浅谈公司人力资源管理现状.doc

浅谈公司人力资源管理现状人力资源管理工作向来是企业管理的重点与核心，关系着企业管理的成败，因此也历来受到公司的重视。但就像人力资源管理工作在成长与成熟过程中所必须经历的磨难一样，目前，公司的人力资源管理工作还在不断地摸索，依然存在着一些困难和不足，有待我们进一步改善和提高。本文通过一定的调查研究，主要探讨目前公司人力资源工作的热点：工资分配和绩效考核，以及与此相关的职业生涯规划等问题，以此作为“后备管理人才培训”的学习课题，并借此期望给公司的人力资源管理工作带来新的视角。一、工资分配改革（一）目前存在的主要问题年初以来，人力资源部投入了较大的精力开展工资分配改革工作。有目共睹的是，改革前期，人力资源部进行了大量的调查研究，尽可能的征询了各方面的意见，并科学的进行处理和采纳，但由于工资改革涉及多方面利益，其性质决定了它影响的深度和广度。因此，在制度的制定以及后期的执行中都引发了员工广泛的议论和一定程度的不适应。笔者通过一定范围的调查，将目前员工对工资分配管理办法中普遍存在情绪的几点问题归纳如下。1、对工资调整的原则不认同这个问题主要反映在老员工中。具体而言，就是针对工资分配管理办法中关于“连续三年年终绩效考核为C者，岗位级别工资应降低一级”的条款有较大情绪。究其原因，笔者认为可能老员工普遍觉得自己处于公司岗位级别中的底层，岗位重要性和工作量在整体上处于较低的水平，如果依此标准，同样纳入公司的考核体系，他们在年终考核时得C的可能性相对其他人群更高，加之他们主观认为自己的收入水平在公司内已经偏低，故而对此情绪较大。更为严重的是，由于公司各级部门对工资分配管理办法宣贯不到位，导致员工对该条款的适用范围不清楚，误以为月度考核成绩也将参照该标准执行，造成对目前正在执行的部门月度考核工作很大的压力。2、工资晋升的周期长、幅度小这个问题主要反映在年轻员工中。从工资分配管理办法有关工资晋升的原则来看，除较难实现的特殊贡献外，至少需要两年时间岗位级别工资才可能晋升一级，如果再参照岗位级别工资标准，岗位级别工资晋升一级幅度也就在20-50元之间，无论是周期还是幅度都远远不能满足年轻员工的期望。加之由于公司的经营状况和所处的经济区域位置所造成的现时薪资水平的绝对值不高，很容易影响年轻员工的工作积极性，思想波动相对较大。公司最近几年年轻员工的离职率也可以从侧面说明这个问题。3、职务津贴发放不合理这个问题主要反映在生产部门的班组长中。由于工资分配管理办法中有关“职务津贴发放原则”的描述并不是十分具体，操作过程中可能会存在一定的主观性。加之班组长对此了解范围的不够，误认为只有管理部门的处室负责人才享有这样的待遇，因而对此“不公平”的原则有较大的情绪。4、激励措施的覆盖面较窄这个问题主要反映在非技术研发部门的员工中。考虑到目前公司经营管理工作的重点以及近几年实际操作情况，员工普遍认为工资分配管理办法有关奖励的部分主要是针对技术研发人员而言，具体的说就是只相对技术中心的部分员工。这主要是员工无法正确理解公司的战略，对这种看似“不公平”现象情绪上的抵制。但从目前的实际情况来，员工对此也已基本默认。（二）可供尝试的改进措施由于工资分配是一项众口难调的工作，无论制定一个什么样的分配原则，总会触及到一些利益攸关方，因此，对于以上这些问题，我们已经很难从制度上再加以调整，只能在执行过程中对个别问题有选择、有范围的进行处理。同时也需要给员工一定的时间去接受和适应。对于以上存在的问题，笔者还没有形成完全成熟、具体的建议和意见，只能结合在后备人才培训期间的所学，对于工资分配改革工作及工资分配管理办法提出一些自己的想法。1、加强宣贯，消除误解。目前我们遇到的问题很大程度上都是员工不能正确、清晰的理解公司工资改革的意图及工资分配管理办法的内容，主观的看待其中的某些条款，导致一些不必要的阻碍。让员工清楚地了解工资分配管理办法是目前的当务之急。同时要注意加强对意见的处理，不能认为意见不合理或无法处理就不作出任何正式回应，应继续发扬以往工作中的优势，积极回应员工对工资改革及工资分配管理办法的意见，说明公司的立场以及目前的实际情况，争取一个大同的工作氛围。2、可考虑将工资分配管理办法中第二十八条“全年工资晋级者约为公司总人数的20%”改为“每半年工资晋级者为公司总人数的10%”。这样做在总量上不会增加公司的人力成本，但却可以起到缩短工资晋升周期，提升员工工作积极性的目的。工资调整相对频繁也可以给员工更大的工作动力和压力，促使其提高自己的工作绩效。同时，在降低年轻员工流失率上也能起到一定的作用。二、绩效考核（一）目前存在的主要问题绩效考核（月度考核）是配合工资分配改革工作而产生的，然而却是其核心组成部分。因此，在工资分配改革过程中遇到的“人力因素”上的困难也很容易辐射到绩效考核的身上。但因为绩效考核本身是一项技术性较强的管理工作，如果我们能针对实际，采用科学、有效的措施，应该是能够将目前的一些问题缓解甚至解决的。1、考核等级强制分布操作难度较大这个问题主要反映在二级考核单位。由于公司的二级部门是工资改革工作的具体执行单位，他们除开对制度的绝对执行外，更多考虑的是本部门及所属员工的利益，将部门士气的稳定和工作气氛的融洽作为重要的考量指标之一，而强制分布势必阻碍这种想法的进一步落实。员工作为强制分布制度的利益受损方，也势必会给二级考核单位更大的压力，加之公司对制度的贯彻和执行的决心、力度还不够强，最终造成对工资分配管理办法的理解和执行不到位。2、月度考核周期过短，没有体现效果根据目前企业的性质和实际情况，笔者认为，开展月度考核工作还为时过早。企业厂是一家有四十余年历史的老国有企业，企业的思维习惯和管理文化都已形成传统，要突然之间完全引进一套全新的管理体系，其接受和消化起来还需要时间，需要有耐心、有步骤地尝试新事物。就目前而言，企业的绝大部分员工都是长期在一个岗位或类似岗位上工作，工作能力已经基本定型，工作经验也已十分成熟，绩效在较短周期内不会出现较大的波动。因此，如果由过去的年度考核直接过渡到月度考核，一来可能造成员工对考核工作的厌倦，另外频繁的考核也容易使执行单位敷衍了事，达不到月度考核的效果。3、技术上还没有找到比较适合的考核方式具了解，目前公司内各部门（包括人力资源部）所采用的考核方式基本都是“K.O.”（关键任务考核），即对被考核人当月主要工作任务进行考核。在实际执行过程中发现，“K.O.”表中有关工作任务的描述很容易职责化，即照抄岗位说明书的现象，尤其是在工作内容相对固定的岗位。这样不仅使得被考核人每月的考核得分趋同，无法达到提升绩效的效果，从另一方面说，也不便于考核结果强制分布的执行。加之关键任务考核法本身量化程度不够，最终造成在横向和纵向上都无法区分各个被考核人之间的绩效优劣，同时又打击了个别绩效较好的员工的工作积极性。（二）可供尝试的改进措施1、强制分布是目前绩效考核工作执行中的难点，是受到考核单位和被考核人所普遍抵制的，也是最终造成工资分配改革和绩效考核工作执行走样的始作俑者。因此，鉴于这样的压力，笔者认为是否可尝试另辟蹊径，把目前的强制分布改成“只奖优，不罚劣”的考核原则，即对工作绩效确实很高的员工进行工资以外形式的奖励，保证其绩效的进一步提升，并以他们为榜样带动普通员工的绩效提高。至于那些考核成绩较差的员工，可在一个考核节点（如年底）统一处理。这种考核原则在其他企业也已得到普遍运用，即我们常见的“奖金考核”，员工工资保持一个常数不变，但对于考核中成绩优秀的人给予工资以外的奖金形式的奖励，变成“额外”的激励，可能效果更好。2、根据实际情况来看，制造型企业的生产和营运周期较长，相对的其管理周期也应该与之相配合。从目前企业的实际情况来，月度考核过于频繁，并没有体现公司制造型企业的特点。笔者建议先实行季度考核，将考核周期适度放长既有利于考核单位的执行，也能够使被考核人厌恶情绪减轻。同时也方便人力资源部抽出时间有针对性地对各个单位的绩效考核工作进行监督和指导，提出专业性地意见，帮助绩效考核工作更快、更好的落实。从另一方面说，季度考核也有利于前面的“奖金考核”法成本的降低，对单个优秀员工的激励幅度可能更大。3、关于考核方式选择的问题，无论是量化的“KPI”还是具化的“K.O.”都不能完全适合目前企业的实际情况。但相较而言，笔者更倾向于目前企业实行的“K.O.”考核，但需要改进。首先，加强考核双方的沟通。考核不是目的，提升绩效，加强沟通才是我们的目标。既然如此，在考核周期延长为季度考核的基础上，沟通工作的频率并不是很大，占用的工作时间不是很长，有利于沟通的落实和深入，从源头上避免考核任务职责化的问题。其次，成立专项考核小组。由于绩效考核相对其他人力资源工作来说专业性更强，在考核执行的初期，可由二级考核单位自己牵头，人力资源部派员参与，每个考核节点重点辅导和监督一个或几个单位的考核工作，逐步使基层考核单位形成重视考核工作的思想，将考核过程程序化、规范化，形成严肃、认真又科学、合理的考核氛围。另外，鉴于考核工作的重要性和困难度，公司高层的帮助和监督将是考核工作能否得到坚决执行的关键。在时机成熟时，如果公司高层能有针对性地对考核执行到位、效果明显的单位给予表扬、奖励，对做得不好的单位给予批评、纠正，或者在初期设立一个类似“考核执行奖”的鼓励项目，也许考核工作能更快、更好的落实下去。同时我们也应该清醒的认识到更深层次的问题，绩效考核制度本身是先天不足的，它要打破的是现有的分配体制和工作习惯，这势必会牵动到除考核制度推行者之外的所有人的利益，强迫人们适应新的利益分配原则。在这样的前提下，如果我们不能树立很强的执行决心，制定很好的考核方式，达到很好的宣贯效果，那么绩效考核不仅不会实现我们良好的初衷，而且将很可能影响到员工士气，使员工间互相猜忌，考核者与被考核者间互相指责，公司与员工之间互相埋怨，最终造成工作绩效不升反降，这在诸如索尼等的一些大公司也已经显现得很清楚了。当然，这并不等于说我们就不要推行绩效考核了，而是应该彻底的站在“以人为本”的基础上充分考虑绩效考核推行的难点，结合企业自身的实际情况，有选择、有步骤地尝试，不要也不能照搬其他成功企业的做法，一厢情愿的向先进的管理体制靠拢，使急功近利和盲目迷信的心态左右我们的视线，最终使得很多如绩效考核等的西方先进管理方式在国内完全变味，不能实现它应有的作用和价值。三、职业生涯规划（一）目前存在的主要问题职业生涯规划与绩效考核及工资分配是一个整体，既不能单独存在，也不应有所偏废，尤其是在目前工资改革的初期，我们更应当借这个时机适度的开始尝试建立职业生涯规划体系，同时使员工晋升渠道的建设能初具模型。1、职业生涯规划工作目前基本处于空白从笔者的实际调查来看，目前公司内的年轻员工（含已经离职）思想波动较大，普遍认为前途难测，没有发展，觉得迷茫的同时又很有危机感，这是造成年轻员工离职的重要因素之一。以笔者自身为例，进入公司两年来一直没有非常清晰的发展思路，属于“走一步看一步”的心态。平心而论，笔者在年轻员工中发展还算比较快的，可见这种心态的普遍性。这种心态较大程度上阻碍年轻员工的成长，对企业的未来发展也是一种不利的潜在因素。2、主观认为难度较大，资源不足，不愿做出尝试要系统的建立起一整套职业生涯规划确实是一项很巨大的工程，企业各方面的条件还不是很成熟，但这不应该成为妨碍我们进行初步尝试的理由。随着工资改革工作和绩效考核的逐步深入，职业生涯规划工作的滞后势必也会影响两者的进一步完善，与其坐等时机成熟，不如主动出击，先做一些有益的尝试，积累经验，再有步骤地完善才能获得事半功倍的效果。（二）可供尝试的改进措施1、建立新员工职业生涯调查机制。公司每年大量引进新员工都是管理工作革新的一次有利机遇，是帮助我们完善和提升的试验田，能够充分、合理的开发这块试验田将是我们积累经验的重要途径。职业生涯规划工作也可先在新员工中展开，不必过分复杂，仅仅作为一个沟通交流的平台，填一两张员工的发展和收入期望表，了解员工的需求就可以了。这样既能够做到让员工进一步的归属企业，又能让企业深入的了解员工。同时，我们还可以通过此建立一个“生涯规划数据库”，对于有意从事不同岗位的员工做出及早的发现和安排，尽量向“把合适的人放在合适的岗位上”这一工作目标迈进。同时，数据库的建立也有利于后备人才竞争机制的建立，为企业建立一支庞大、成熟的生力军提供肥沃的土壤。2、初步建立职业生涯规划模型。职业生涯规划工作更大程度上是一种企业与员工沟通的桥梁，因此，能够不定期的对“生涯规划数据库”进行补充和修