斯特恩EVA公式.docx

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除EVA的概念及由来 2011年11月21日信息来源: 华能集团 字体:大 中 小 EVA的由来根据企业界的解释，EVA (Economic Value Added，经济增加值) 是指从税后净营业利润中扣除投入资本的机会成本以后的所得，是一种价值管理工具。其本质考虑了资本的机会成本的经济利润概念，而不是单纯的会计利润概念。斯特恩.斯图尔特公司创始人之一斯特恩把EVA公式定义为：税后净营业利润(Net Operating Profit AfterTax，简称N0PAT)与资本总额(Total Capital，简称TC)和加权平均资本成本率(Weighted Average Cost of Capital，简称WACC)相乘后的差额。从上世纪九十年代开始，EVA由美国著名的咨询公司斯特恩.斯图尔特公司倡导和推广，被可口可乐等许多世界著名的公司所采用。尽管只有短短十几年的历史，但EVA已经被企业界所普遍接受。其基本理念就是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。从EVA的计算结果中可以看出，当EVAO时，表明投资者获得了超过资本成本的超额回报，股东价值增大。当EVA=0时，表明企业管理者只为股东创造出了所需要的最低的风险报酬。当EVA0时，表明企业管理者并没有创造出真正的利润，而是在毁损股东的价值。EVA的持续增长意味着企业市场价值的不断增加和股东价值的持续增长，进而实现股东价值最大化的管理目标。因此，EVA可以把资本的成本和企业的经营活动紧密结合起来，克服传统会计利润指标的弊端，使业绩评价能够更好地反映企业的经营成果，从而成为现代最为有效的衡量企业真实经济价值，全面评价企业管理者有效使用企业资本和为股东创造价值能力的工具之一。EVA的计算公式根据斯特恩斯图尔特公司另一位创始人斯图尔特的研究，要精确计算EVA需进行160多项的调整，但在实际应用中，并不是每个企业都需要如此复杂的调整。一般情况下，调整的会计项目主要包括收入和费用确认的时间、交易性金融资产、表外融资项目、存货估值、外币折算、无形资产、退休后支出、资产减值、营销费用、战略性投资、税收、重组费用和通货膨胀等。基于成本效益的原则，大多数情况下，510项左右的调整就可达到相当的准确程度。按照国资委第22号令规定，央企在计算EVA时所进行的会计调整如下：1.税后净营业利润(NoPAT)的计算税后净营业利润一净利润+ (利息支出+研究开发费用调整项一非经常性收益调整项50% )(125% )。其中，利息支出是指央企财务报表中“财务费用”项下的“利息支出”。研究开发费用调整项是指央企财务报表中“管理费用”项下的“研究与开发费”和当期确认为无形资产的研究开发支出；对于为获取国家战略资源，勘探投入费用较大的央企，经国资委认定后，将其成本费用情况表中的“勘探费用”视同研究开发费用调整项按照一定比例(原则上不超过50% )予以加回。非经常性收益调整项包括变卖主业优质资产收益、主业优质资产以外的非流动资产转让收益以及其他非经常性收益。2.资本总额的计算调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计平均无息流动负债平均在建工程。其中，无息流动负债是指央企财务报表中“应付票据”、“应付账款”、“预收款项”、“应交税费”、“应付利息”、“其他应付款”和“其他流动负债”；对于因承担国家任务等原因造成“专项应付款”、“特种储备基金”余额较大的，可视同无息流动负债扣除。在建工程是指央企财务报表中的符合主业规定的“在建工程”。3. 资本成本率的计算中央企业资本成本率原则上定为55%。其中承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的央企，资本成本率定为41% 。资产负债率在75% 以上的工业企业和80% 以上的非工业企业，资本成本率上浮05%个百分点。而且资本成本率确定后，三年保持不变。央企推进EVA考核工作需解决的几个关键问题 2011年11月21日信息来源: 华能集团 作者:赵治纲 字体:大 中 小 一、央企如何合理推进EVA考核工作国资委将EVA作为第一大权重指标对所有央企开展价值考核，这对目前的央企而言，是非常必要和具有深远战略意义的。但由于目前国内没有EVA考核与应用的标杆央企，各央企都是从2010年起接受国资委的EVA考核，都面临着如何有效贯彻国资委的EVA考核压力，提升集团公司整体价值创造能力的挑战，因此， 我们应充分认识到EVA考核与价值管理的长期性、艰巨性和复杂性。我们认为，央企对所属单位首次推行EVA考核时，应注重资本成本理念的贯彻和建立、EVA考核压力机制的建立，以及日常业务EVA指标分析方法的掌握。央企制定的考核方案，应遵循“简单、有针对性、可操作、可理解和循序渐进”的总体原则。EVA考核初期，应重点做好以下几个方面的工作。1切实转变各级企业负责人和部门负责人的理念、行为和决策方式。2全面测算和分析集团公司、各板块和各单位的EVA指标。3制定切实可行的EVA实施方案和提升方案。4制定和强化EVA考核结果的运用机制，让各级员工层真实感受到EVA与自身紧密相关。5将EVA理念导入管理流程和决策过程中。6开展一些EVA考核与价值管理相关重点、难点问题的研究。二、央企如何提升EVA指标国资委对央企的EVA考核实行的是统一调整方案和资本成本率的方式。我们认为，统一计算口径下的EVA指标考核，更应重点关注的是EVA改善值（EVA）和EVA率（EVA投入资本）。央企如何明确EVA的提升方案，即是EVA考核推行的现实需要，也是各大央企推进EVA考核的难点之一。我们通过已开展的EVA咨询和课题项目来看，要明确EVA提升方案，应遵循“盘活存量、优化增量和远、近结合”的总体原则。我们认为，央企确定EVA提升方案应主要考虑以下几个方面：1全面分析和测算国资委目前规定的5大调整事项的影响情况，再提出针对这5大调整事项的具体提升措施。2现有资产的调整和处置，并提升调整后资产的产出和盈利能力。3加快资金的周转，尤其是重点关注存货、应收款项和固定资产的周转。4合理控制资本规模，尤其是控制增量投资和增量贷款规模。5合理降本增效，尤其是加大研发投入和严格控制一些不产生价值的费用支出。6加快管理能力建设，尤其是战略管理、管理信息化、管理标准化和管理精细化。三、央企如何正确处理好EVA与利润、投资和规模发展的关系国资委对央企考核实行的是经济增加值替代净资产收益率的方案，采取的是经济增加值和利润总额双重目标的考核导向。EVA指标强调的是资金的合理来源与资金的有效运用，即强调资本约束和价值创造，这与央企目前追求利润、加大投资和规模发展有些冲突。因此我们认为，央企在推进EVA考核的同时，还应该正确处理好EVA与利润、投资和规模发展的关系。1EVA不是反对利润EVA与利润并不矛盾，EVA指标实质上就是经济利润指标，只是对利润指标的再调整和计算，EVA要求的是营业利润、可持续的利润和高质量的利润。2EVA不是反对投资EVA与投资并不矛盾，EVA不是减少投资或不投资。EVA需要适度合理的投资，EVA需要有价值回报的投资，EVA需要理性和谨慎的投资，EVA需要围绕主业和核心产业的投资，即EVA要求投资回归主业，杜绝盲目投资、重复投资和无效、低效投资。3EVA不是反对规模发展目前，一些央企及所属单位负责人依然偏好于“上项目、搞发展、铺摊子”的粗放式发展方式。虽然对于部分规模较小的央企而言，依然需要进行规模扩张，但对大多数规模较大的央企来说，更应在注重规模发展的同时，将发展重点转移到发展的质量和效益上来。我们认为，EVA考核并不排斥规模发展，但EVA需要适度发展的规模，需要有核心竞争力和有价值创造能力的规模。四、央企如何开展全面且有针对性的EVA培训国资委EVA考核的实施，是从重利润到重EVA的转变，从目标管理体系到价值管理体系的转变，这种转变必然会在EVA的实施过程中产生一些摩擦和误解甚至抵触情绪，因此，央企在实施EVA过程中开展全面、有针对性的培训与沟通工作十分必要。通过对EVA理念的全面、持续宣传，有助于各级员工逐渐融入到EVA这场考核变革中。由于EVA考核是2010年正式开展，目前国内缺乏指导央企应用EVA的权威和专家。因此，部分央企虽然已经开展了多次EVA方面的培训，但是EVA的培训效果都不太明显。我们通过对国内30多家央企的授课和了解的情况来看，部分央企开展EVA培训没有取得实质性效果的主要原因在于：（1）没有明确的EVA培训目标和培训计划；（2）培训内容单一和简单化；（3）培训面太广和培训压力巨大；（4）没有聘请到合适的EVA培训专家。我们认为，央企负责EVA培训的部门应具体重点考虑以下几个方面的培训问题：1培训应遵循“先高中层、后中层和员工”的总体思路部分单位将EVA培训重点定位在中层和实操人员，而忽视了对企业负责人和经营班子的全面、系统和深入培训，这样的培训定位很难让EVA在企业真正产生效果。2培训范围要尽量广培训对象不能仅仅局限于被考核对象和从事EVA指标计算与考核的人员，而应首先对集团公司的战略规划部、计划部、财务部、资金部、预算部、工程部和审计部等各部门开展有针对性的EVA培训，再对二、三级单位的负责人和各相关部门进行系统的EVA培训。3培训内容要有针对性目前一些单位的EVA培训主要围绕EVA的核心理念、EVA内涵、EVA考核的重要意义和作用，以及简单的实施建议等内容进行。而事实上，EVA培训首先应根据具体的培训对象来进行针对性的设定。例如对于企业负责人的培训，就应侧重于EVA的资本成本理念、EVA指标的关键影响因素、EVA指标的提升思路、EVA与战略、投资和管理、EVA实施应主抓的工作等内容。4培训形式应丰富多样目前，绝大部分已开展EVA培训的央企都是采取聘请国资委和EVA专家进行授课的方式进行。我们认为，EVA采取外聘专家授课的方式是必要的，但央企EVA考核压力的传递和核心理念的建立，更应注重于集团公司内部举办各部门EVA研讨和交流会议、围绕EVA展开日常业务工作分析、集团内部的持续宣传，或是举办关于EVA知识竞赛等活动。（ 作者系财政部科研所副研究员、中国EVA 研究中心主任）关于央企开展EVA业绩考核的几点思考 2011年11月21日信息来源: 华能集团 作者:赵治纲 字体:大 中 小 去年1月22日，国资委发布了央企负责人经营业绩考核办法，决定从央企负责人第三任期（2010年2012年）开始，在央企全面推行经济增加值（EVA）考核。这标志着国资委对央企的关注点由企业资产规模和利润逐步转移到EVA为导向的价值创造能力。从对部分央企的EVA调研来看，在国资委2010年正式开展EVA业绩考核后，央企在对EVA业绩考核的认识、业绩考核方案制订和推进方式等方面存在较大差异。一、EVA业绩考核容易存在的一些误区目前，有不少央企对国资委推行的EVA业绩考核存在较多误区，只有少部分央企负责人正确理解和全面接受了EVA业绩考核，并高度重视和主抓。部分央企负责人甚至认为，本单位在2009年以前进行了EVA考核试点，现在的EVA实质性考核跟过去的试点考核是一回事，所以对EVA业绩考核的必要性、重要性、复杂性和艰巨性等方面缺乏正确认识或认识不到位。目前，央企在推行EVA业绩考核方面，容易存在以下误区：（1）EVA业绩考核仅是在现有考核体系中引入EVA指标的考核而已（目前，国资委推行的是以EVA指标替代净资产收益率）；（2）EVA业绩考核是集团公司负责业绩考核部门的事情，也有部分企业负责人认为是财务部算EVA指标、企业管理部下达EVA指标、人力资源管理部考核EVA指标而已；（3）EVA业绩考核只是考核理念和考核方式的转变；（4）EVA业绩考核是简单的EVA指标和综合得分的计算。二、央企应全面、正确地认识EVA业绩考核国外优秀企业EVA考核与管理的成功经验值得我们学习和借鉴，但笔者认为，国外许多企业的做法不一定适合中国企业，更不一定适合较为复杂的央企。央企在企业战略目标、经营方式、管控模式、市场地位、交易方式、资产和员工状况等方面与国外企业有着巨大差异，与国外的国有企业也有着较大差异。因此，央企实施EVA，一定要结合企业实际，按照国资委的统一部署和要求，认真研究本企业的具体问题，在国资委考核暂行方法的基础上完善本企业的业绩考核方案，正确认识EVA业绩考核，稳步推进EVA管理的各项相关工作。笔者认为，央企至少应从如下几个方面来正确认识EVA业绩考核。1EVA业绩考核不仅是引入EVA指标的实质性考核，更是要建立一个基于EVA的价值管理体系目前的EVA业绩考核不能仅认为是引入了一个考核指标而已，EVA不仅是一个考核指标，更是一个价值管理基本工具和正确的经营理念、思维和行为方式。EVA业绩考核一定需要企业负责人进行经营管理行为的转变，否则，EVA业绩考核的效果将大打折扣。目前，许多央企认为这仅仅是考核而已，甚至认为仅是转换一个考核指标而已，其经营管理依然是利润导向下的思维和行为，经营管理理念和行为没有多大变化甚至没有任何改变。2EVA考核与管理是“一把手”工程，应高度重视EVA考核与管理工作EVA业绩考核是对企业负责人的考核，EVA考核与管理是一个系统工程，更是一个“一把手”工程，应高度重视EVA考核与管理工作，企业负责人应亲自宣导EVA的核心理念，强力推进EVA业绩考核与管理。EVA考核与管理需要企业各部门全力协同和合作，因而，集团公司有必要成立EVA业绩考核工作机构（各职能部门负责人全面参加），来全面负责、实施和推进EVA业绩考核与管理工作。3EVA业绩考核是考核、经营和管理的全面转变EVA业绩考核不仅是考核理念和方式的重大转变，即从利润考核转向价值考核，更是企业经营管理行为的转变，是领导行为和决策方式的转变。如果企业负责人的理念没有转变，职能部门负责人理念转变是没有意义，也是不太现实的。4EVA业绩考核不是颠覆过去，是对现有绩效考核体系的完善EVA不仅是核心考核指标，更是一种管理理念，是一个价值管理体系。EVA业绩考核不能被简单地认为是财务部门根据财务报表对其调整后计算出EVA指标用于对企业负责人的考核。EVA指标应是一个短期财务绩效结果和长期健康、可持续发展的综合衡量。央企应构建一个基于EVA的业绩考核体系，对现有绩效考核体系进行调整和补充，科学设计以EVA指标为核心的考核指标体系。三、央企开展EVA业绩考核的措施建议虽然，许多央企自2004年开始EVA业绩考核试点，但过去的EVA考核试点是自行的、没有标准的、没有实质性考核压力的试点，是不全面的试点。从2010年开始，所有央企都将接受国资委的首次正式EVA业绩考核，EVA指标已经实质性纳入对央企负责人的年度经营业绩考核，并与央企负责人的薪酬和任命挂钩。虽然目前没有开展任期EVA考核，但年度EVA的指标得分会影响央企负责人的任期经营业绩考核综合得分，所以EVA业绩考核的压力和考核结果的应用应该说力度空前。但通过笔者了解，当前部分央企、甚至大部分央企对如何有效开展EVA业绩考核、如何把国资委的考核压力层层传递下去、如何取得EVA业绩考核的实质性效果等问题依然感到困惑。笔者认为，央企开展EVA业绩考核工作，至少应做好以下几点：1领导的高度重视和EVA核心理念的全面、持续和系统贯彻领导的高度重视是EVA考核工作开展的前提条件和EVA取得效果的关键保证。但这需要企业负责人全面理解和真心接受EVA指标为前提。在正式实施EVA业绩考核之前，有必要针对企业高级管理人员、中层管理人员和所有员工就EVA的核心理念进行全面