管理创新成果报告7.doc

中国石油华北油田企业管理现代化创新成果立项报告1管理创新成果报告：施工企业项目管理体制的创新构建6管理创新成果报告：现代化企业管理模式11管理创新成果报告：现代化企业管理模式18管理创新成果报告:施工企业项目管理 体制的创新构建24管理创新成果推荐报告书29建材集团管理现代化创新成果申请报告书32管理创新成果报告:供电企业基建系统精益化管理探索38企业管理创新成果主报告的写作要求44轻工企业管理现代化创新成果主报告撰写要求及样本两份46中国石油华北油田企业管理现代化创新成果立项报告项 目 名 称：护理经济成本效益分析在护理管理中的应用研究立 项 单 位： 中国石油华北油田公司总医院 项 目 负 责 人： 刘荣红 王素君 立 项 日 期： 二O一二年十二月 中国石油华北油田企业管理现代化创新成果评审委员会项 目 名 称护理经济与成本效益分析在护理管理中的应用研究项目实施单位中国石油华北油田公司总医院联系电业详细地址河北省任丘市华北油田会战道邮政编码062552项目实施期限2013年1月2013年12月预期创效益300万元项目负责人姓名刘荣红王素君职务主管护师主任职称主管护师副主任护师项目参加人姓名韩江玲李彦芬赵文增王连芳徐小民孙东红职务主管护师主管护师副主任医师主管护师主管护师主管护师职称主管护师主管护师副主任医师主管护师主管护师主管护师1.选题理由：1.1护理经济与成本效益分析将在医院管理中发挥重要作用。护理经济是通过价值增值和价值补偿，对护理资源进行合理配置，包括护理成本、护理效益、护理价格、护理市场、护理人力资源的开发和利用等。护理成本效益是指在护理服务过程中投入与产出的比较，即通过护理服务使社会获得的使用价值与护理服务在创造这些价值时所消耗劳动的比较。目前，我国大多数护理管理者认为抓好护理质量就行了，很少有人去思考护理质量与护理经济有关的问题，大部分人存在着护理经济意识淡薄，部分护理人员经济行为缺失，特别是因为市场经济的求利性原则使部分护理人员对经济效益产生曲解，有的甚至采取只顾眼前利益的短期行为，想方设法多收费用，增加了患者的住院费用。护理经济成本效益分析研究是综合效益体现的需要。目前，一些医院主要重视医疗技术，甚至是仪器带来的经济效益，而常常忽视护理劳动带来的经济效益，这势必影响医院的整体经济效益。1.2护理经济与成本效益分析的研究是大质量观发展的需要，也是效益理论研究的需要。在全面护理质量管理的前提下，还需要进行一个新的管理内容，即合理的护理价格，以降低护理服务的成本，降低医疗费用，以达到护理服务的有效性、经济的收益性、社会的受益性。这不仅体现在护理资源是否具有吸引力，而且体现在医疗护理服务的经济效益上，这自然要求护理劳动耗费要考虑劳动投入与劳动产出的问题，从而以优质的护理服务提高患者的满意度。1.3护理成本效益分析研究是护理市场的需要。开展护理经济成本效益分析的研究有利于开发护理服务市场需求。护理需求是护理业赖以生存和发展的前提条件。因此，我们必须重视护理市场供求变化的趋势，提供市场需要的护理服务，增强护理服务在市场的竞争能力，提高医院的竞争能力。总之，我院护理经济管理方面的内容狭窄，护理经济管理人员缺乏，管理力量薄弱，需要我们通过护理经济成本效益分析研究，不断加强护理管理、转变思想，提高护理人员素质，从经济学角度去分析护理的成本和护理效益，用最低的成本创造最优质的服务，实现护理工作的经济价值和社会价值，推动护理经济管理科学化、规范化，真正实现“以人为本”的服务宗旨，使患者和医院获得双丰收。2.项目可行性论证及经济效益预测简介：（1）拥有高素质、高水平的人才资源。在人力资源方面，总医院拥有一支高素质、高水平的护理队伍，其中拥有硕士研究生2名、硕士在读1名、本科学历178名。（2）拥有良好的就医环境，优质的护理服务。目前，除了现有的就医环境与设施外，医院的医疗综合楼工程已经在按日程有序进行，相关的配套工作已经在开展。院内进出道路正在抓紧施工，新综合楼的的建造，将从根本上改变总医院就医住院的环境和院容院貌，医院未来发展的总体规划也已构图。整体进出院道路的改进、住院环境的改善，将从很大程度上为患者提供就医便利，保障患者能够享受到便捷、优良的就医环境。（3）加强护理管理人员成本管理观念，更新认识护士长对所消耗的药品、耗材等及时进行记录，做到“记录所做的,做所记录的”，其中包括所耗费的成本及时进行医嘱记录与电脑录入。护理人员是成本核算的直接参与者，因此，通过对护理人员进行成本管理的培训及成本管理知识的宣教，使她们明确成本核算的目的和意义，掌握成本核算的方法和原则，增强护理成本的意识。在工作中尽量减少浪费，使成本管理的能力得到很大的提高。 （4）积极学习医院物价收费标准，完善护理成本定价。长期以来，我国护理服务收费远低于成本，在新的医改制度又改变了医院盈利主要靠药品和检查的局面。通过奖金二级分配，尽量体现多劳多得，激发护士在保证护理工作质量的前提下成本控制的积极性，使患者成为真正的受益者。护理部要求科室护士长对精密仪器做到：合理使用细心保养，减少仪器损害延长仪器寿命，相对降低仪器购入成本。对营具定期检查维修，既保证了病人的安全。也减少，报废。有效地降低了科室固定资产的成本。（5）完善护理成本，定价护理服务，对护理工作流程环节、成本浪费等进行干预。如科室建立并实行药物、耗材、设备管理机制。其经营必然要遵循企业运作法则，也就是说，护理服务也要讲投入产出、成本效益、讲市场需求和营销策略等。护士长领取耗材前根据住院人数、护理工作量进行预算，防止耗材领用过多造成堆积浪费以及当月成本太高造成收支不均衡；药物管理责任到人，对科室药物进行检查控制，防止出现药品过期等现象；并通过每月对耗材领取与发放情况、护理工作量与耗材使用情况进行分析，及时发现护理操作过程中可能存在的浪费情况，如相同病人数出现静脉留置针使用数量大大增加，可能是因当月治疗班护士穿刺成功率低所致，从而需提高当事人技术操作水平；而一次性头皮针使用数增加有可能是因为一次性输液器排气针头质量差需要用头皮针代替所致，从中发现并及时解决存在的问题，完善护理工作质量。（6）充分利用网络价值，完善电脑功能，将“以人为本”的管理思想贯穿到护理工作中。为保证成本核算工作及时、准确、高效，护理部加强与院领导沟通，汇报成本管理在护理工作中实施的现状，结合医院实际建立一套完备的计算机系统，如在耗材管理、收费核算、检查治疗等处实行联网，加强科室与设备管理、供应室等部门之间的沟通。通过成本核算网络化系统有效运转，将各种成本和收入数据进行分类与编码标准化，加强检查审核，保证正确的数据为临床护理单元成本管理提供有力的依据。 合理安排工作，做好“新老搭配”，避免人员过多或不足现象出现，调动护理人员的积极性，使个人潜能得以充分发挥。完善护士工作流程，减少工作延误，改进工作方法，加强人力成本控制。通过护理成本核算了解护理在为病人提供的服务过程中实际消耗的人力、财力和物力，让护理人员充分认识护理工作的价值，增强主动服务意识，有效降低成本，提高工作效率。（7）拥有良好的企业文化。通过深入开展“优质护理服务”“三好一满意”等活动，树立了优质服务品牌形象，从抓服务、抓诚信入手，提出“有缺陷的服务就是无效服务”的服务质量理念，要求每位医务工作者注重服务的全过程，尊重与关爱，从细节开始，倡导呵护心理、人性关爱与治疗疾病相结合的服务理念。在广大医务人员中推行语言、仪表、行为、秩序、环境五种基本规范。通过树立榜样、学习榜样、宣传榜样做引导，营造了学先进、争先进的良好氛围，通过先进典型的带动和示范作用，树立了救死扶伤、病人至上、热情服务、文明行医的行业风尚。不断加强企业文化建设、精神文明建设，夯实了模式构建基础。经济效益预测：通过实施该项目，预计可实现经济效益300万元3.项目实施计划和步骤：(1)学习经济成本管理知识，转变思想树立成本效益意识；选送护理人员，学习先进的理论和先进技能，全面提高护理人员素质。(2)开展临床护理路径的应用，大力扩大服务空间，引导病人增加健康投资和健康消费，开展营养指导、健康咨询、康复指导等多方面的护理，合理利用人力资源，科学分工，最大限度地调动护士的主观能动性，保证工作质量提高工作效率，同时保证各班工作紧密衔接，实现人事效益和职能效益的最大化。(3)通过路径及成本效益规划后对做病人的满意度做调查(4)通过路径及成本效益规划实施后对病人的直接成本（包括药品费、检查费、床位费、材料费、治疗费）；间接医疗费用：（包括病人特殊饮食费、交通费、家属误工费）相比较(5)通过护理经济成本效益分析，我们制定并实施措施后情况进行全面总结，撰写成果报告，申请评审验收。4.项目组人员协作分工：项目负责人：负责项目的策划和指导。具体负责项目实施过程中的决策，对项目在各阶段的实施进行协调、指导。总医院护理部：负责项目的整体实施，负责制定方案，并付诸实施，负责收集方案的反馈意见，负责制定、修订本项目的相关制度内容。计划经营科：负责项目的组织和管理，对项目运行过程进行协调、控制，起草相关文件，控制实施进度，及时整理相关资料。5.完成项目主要保证措施：（一）加强组织领导，成立了由护理部主要领导任组长的科研小组，负责制定实施方案，与相关部门协调配合等，为其构建提供组织保障。（二）加大宣传教育力度。充分利用简报、宣传栏等多种媒体，并结合培训等方式，大力宣传护理经济成本效益分析研究的内容、目的和意义，及时学习省内、国内、国际经验，为项目开展营造良好的舆论氛围。（三）根据项目实施方案，领导小组结合活动进展，采取定期与不定期相结合的方式，对项目开展情况进行督导检查，检查各项关键环节是否保质保量完成，能否有效推动各项工作全面落实。（四）加大奖惩力度，把各项服务标准、服务措施、研究内容量化为指标，形成“人人有指标、人人有责任、事事有人管、事事有标准、事事有考核、事事有效果”。项目负责人：（签字） 年 月 日 项 目 实施单位意见 负责人签字： 单位盖章： 年 月 日二 级 单 位 意 见 负责人签字： 单位盖章： 年 月 日华北油田企业管理协会审批意见 负责人签字： 盖 章： 年 月 日保存部门：企管法规处、二级单位企管法规科、项目组 保存期限：1年管理创新成果报告：施工企业项目管理体制的创新构建成果名称 实施单位：中冶建工有限公司二 0 0 八 年 七 月施工企业项目管理体制的创新构建中冶建工有限公司中冶建工有限公司（简称中冶建工），是中冶集团（）控股的大型建筑业企业,是中国第十八冶金建设公司（简称中国十八冶，1965年成立）以其主业资产为基础，改制设立的有限责任公司。中冶建工主要从事工程施工总承包、钢结构加工制作、商品混凝土生产及销售、房地产开发等。从工程的勘察设计、材料供应、建筑施工到机电设备安装调试，向用户提供“交钥匙”全过程服务。公司成立以来，创造了近100项国家、省部级优质工程。先后三次获得国家建筑工程鲁班奖、两次荣获中国詹天佑土木工程大奖、两次荣获中国建筑钢结构金奖。公司连续20余年荣获四川省、重庆市“重合同、守信用企业”称号，连续多年荣获重庆市建筑业优秀企业称号，2001年、2005年连续两届荣获全国工程建设质量管理优秀企业称号，2006年荣获全国推行工程总承包先进企业，2007年荣获全国企业文化建设优秀单位。一、创新构建项目管理体制的背景1987年，鲁布革水电站首次利用世界银行贷款进行国际招投标，实行国际通行的建设工程项目管理模式，拉开了我国“项目法”施工管理的序幕。多年来，从最初的“项目法施工”到建设部建设工程项目管理规范国家标准的颁发，工程项目管理理论在建设行业日渐成熟，项目管理水平总体上有了显著提高。但是，随着建筑市场的快速发展，尤其是中国加入后国内市场和国际市场的接轨，市场竞争不断加剧，微利时代已经到来，工程项目的利润空间越来越小，不少施工企业因项目亏损而效益滑坡，处于风雨飘摇之中。因此，进一步挖掘项目管理潜力，提升项目管理水平，降低项目成本，已成为施工企业的必由之路。上个世纪90年代中后期，公司项目管理粗放，项目经理责任制落实不到位，工程项目大面积亏损，公司长期在低谷、困境中徘徊，99年跌至谷底，累计亏损达1.7亿元，企业面临生与死的严峻考验。当时公司的项目管理模式主要为两级管理，公司在工程项目上设立指挥部，主要负责协调各二级单位项目经理部之间的关系，各二级单位项目经理部是独立核算单位，要承担项目成本亏损等责任，但又缺乏对人财物的支配权，导致项目经理责任制无法真正落实。由于在此种管理模式下责、权、利没有统一，无法理顺管理关系，管理层次重叠，无法落实管理责任。因此，公司指挥部与二级单位项目部以及各二级单位项目经理部之间总存在着一些利益纷争和矛盾，严重影响管理效率，工程项目管理体制的创新构建势在必行。二、创新构建项目管理体制的主要内涵2000年，面对工程项目的大面积亏损，公司新一届领导集体上任伊始即果断提出“消灭亏损项目部、消灭亏损单位”的首要管理目标。一方面，深入调研，发掘扭亏脱困和发展的潜在优势；另一方面，不断进行清理整顿，规范、强化工程项目管理。通过不断的探索与创新，创新构建工程项目管理体制，公司逐步形成“一体五制”的项目管理新体制，彻底扭转了项目亏损的不利局面，实现了“消灭亏损项目部”的管理目标。项目管理“一体五制”中的“一体”，即一级管理专业分包的管理体制，这是项目管理的根本，是为“体”；核心在于削减管理层次、落实管理责任、硬化管理成本、增强核算意识。“五制”即项目经理责任制、项目成本核算制、项目招标制、项目审计制以及项目公开通报奖惩制，这是项目管理的基本措施，是为“用”、是为“制”；核心在于针对项目管理的关键人物和关键环节设计科学可行的管理制度加以激励、约束和控制。同时以项目薪酬制度、项目审计纪检联动制度等为配套，与“一体五制”共同构成完整、严密的项目管理体系，从而使项目成为“利税之源”。三、创新构建项目管理体制的主要做法创新构建工程项目管理体制，是一项系统工程，也是提高公司整体生存发展能力的迫切需要。公司本着积极慎重、大胆稳妥、重点突破、逐步推进的思路，依据建设工程项目管理规范，结合企业实际情况，制定项目管理实施细则，创新工程项目管理体制，构建工程项目“一体五制”管理体制。（一）策划创新构建方案1、明确管理目标针对工程项目大面积亏损的实际，本着积极慎重、大胆稳妥、重点突破、逐步推进的思路，公司明确把“消灭亏损项目部”作为构建工程项目“一体五制”管理体制的基本管理目标；并通过构建工程项目“一体五制”管理体制，逐步规范、强化工程项目管理，进而全面提升公司工程项目管理水平。2、确定构建进程构建工程项目“一体五制”管理体制，既是工程项目管理的重大变革，又涉及职工（尤其是项目管理关键岗位人员）的切身利益，必须坚持积极稳妥的原则。为此，公司将构建进程分为三步：第一步，先建章建制，夯实基础，规范管理，为构建工作做好准备。第二步，把握关键环节，创新项目管理机制，构建“一级管理，专业分包”的管理体制，落实项目经理责任制、项目成本核算制等。第三步，主要是配套完善，逐步改进，全面提升公司工程项目管理水平。（二）规范管理，构建“一级管理，专业分包”的项目管理体制1、建章建制，规范管理工程项目是施工企业效益的来源，是企业管理的基点。项目管理的成败，决定了企业管理的成败；项目管理的水平，体现了企业管理的水平。2000年初，公司“十个项目九个亏”，主要原因就是项目管理粗放，其核心是项目经理责任制落实不到位。针对项目管理制度不健全，而且有章不循现象较为普遍的情况，公司一方面紧抓项目管理的建章建制工作，仅2000年4月至2001年底就出台项目管理有关规章制度20多部，夯实项目管理基础；另一方面狠抓各项规章制度的执行，强化检查、考核力度，逐步规范项目管理。建章建制，规范管理，为构建工程项目“一体五制”管理体制打下了坚实的基础。2、把握关键环节，构建“一级管理，专业分包”的项目管理体制确立适当的项目管理模式（体制），是开展项目管理的关键环节，决定项目管理的成败。针对原工程项目两级管理体制的弊端，为减少管理环节、落实管理责任、降低管理成本、提高管理效率，结合工程项目的管理实践，公司逐步确立了“一级管理，专业分包”的项目管理模式（体制）。2003年1月，公司修订了工程项目管理实施细则，明确项目经理部组建的三种主要模式：一是公司承接的大型综合性工程项目，由公司直接组建项目经理部、二级单位进行劳务分包或专业分包；二是公司承接的以单一专业为主的工程项目，由公司委托二级单位组建项目经理部；三是二级单位自行承接的工程项目，由二级单位直接组建项目经理部。2006年初，公司工作会进一步明确提出，确定“一级管理，专业分包”为公司的项目管理模式，为落实项目经理责任制、项目成本核算制提供了体制保障。（三）落实项目管理“五制”，进一步强化项目管理项目管理体制的确立，仅仅是项目管理工作的良好开端，仅为搞好项目管理工作提供了体制保障。要实现“消灭亏损项目部”的管理目标，进一步强化项目管理工作，还必须真正落实项目管理基本制度，使项目管理工作落到实处。1、认真落实项目经理责任制首先，明确项目经理责任制的基本内容。项目经理受企业法人的委托，代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理，实现企业在工程项目上的三大目标，即：企业向业主的合同承诺目标、企业对项目经理部下达的成本降低目标和施工现场的管理目标(包括企业的形象宣传、安全管理、标准化现场建设等)。这三大目标是项目经理责任制的基本内容。其次，落实项目经理责任制的基本条件：一是授权。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。二是机制。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、配置机制、服务机制、约束监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。如公司把按时缴纳项目风险抵押金作为项目经理任职的必要条件。三是素质。包括项目经理的自身素质和项目部的管理素质。高素质是项目管理运行的基础。四是组织。即建立项目管理的组织体系。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本)，四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理)，保证工程项目三大目标实现的必要条件。2、认真落实项目成本核算制首先，使有关人员充分认识项目成本核算的重要性。工程项目成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，才能驱动各方面利益。所以，项目成本核算既是调动企业内部各方面积极性的动力，又是施工企业经济效益的直接源泉。其次，正确制定项目成本核算的考核目标。企业对项目经理部成本考核的目标应该是企业下达的计划成本。要逐步克服项目部“上交点子”等粗放型的承包模式，依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标。第三，准确把握项目成本核算的管理重点。项目成本核算的管理重点是项目成本的过程控制：它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。其主要管理点有：一是指导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，形成项目成本核算的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和工序工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。三是加大事中检查、事后审计的力度，保证项目成本控制落到实处。企业必须定期对项目成本进行跟踪分析，无论盈亏，均应做到有理有据，对亏损因素，必须找出原因，制定纠正和预防施，防止项目成本的大起大落。项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠。3、健全完善项目招标制项目招标制，就是项目里的所有经济活动，不论是材料采购、设备采购，还是工程分包、劳务分包等，都必须采用招标选择。项目招标可以堵塞很多漏洞，这既是效益的来源，也是保护干部的最好办法。首先，明确项目招标的范围。项目招标包括工程分包、劳务分包、材料采购、设备采购、设备租赁、周材租赁等能够用市场手段解决的项目经济活动,都必须集中采购、集中招标，用市场手段降低成本，管好项目。能够用市场手段解决的问题，统统用市场手段去解决，市场的选择比人为选择要公正，而且也好操作，避免干部受到腐蚀。其次，规范招标方法，重新修订公司的招标管理办法。重新修订的办法从组织领导、程序设计、结果审核、报批程序等方面进行规范。公司设立了招标采购中心，明确规定，公司重大招标要有公司主要领导参加，重要招标要有公司分管领导参加，一般性招标要有部门负责人参加，招标结果由董事长办公会审批。第三，改进招标方式，充分引入竞争，提高招标质量。明确规定，在招标过程中，可组织两次以上的报价，也可以实行复合式招标，同时进行工程分包招标和劳务分包招标，根据招标情况再作出选择。重新修订优秀合格分包方标准，调整有关激励措施；建立和扩大合格分包方队伍，重视劳务基地建设，加强与劳务输出地区县政府的合作；尽可能在工程项目所在地组织招标，充分利用当地资源，避免异地施工造成的成本增加。4、严格执行项目审计制首先，调整审计机构。为进一步加强内部审计管理力度，公司撤销二级单位的审计机构，实行一级审计。集中审计有利于公司加强管理，发现问题，及时采取措施。其次，明确审计范围，确定审计主要内容。公司实行全数审计，所有的工程项目、开发项目和基建项目都属于审计范围。公司规定所有项目必须进行终结审计，重大项目和有异常情况的项目要进行过程审计，工程分包与劳务分包其结算也必须经过审计确认才能支付尾款。审计主要内容为：目标责任书审计、经济合同审计、预结算审计、工程分包审计、劳务分包审计、项目工资审计、材料与周材审计、工程成本审计等。第三，加强审计工作，进一步提高审计质量。一是审计人员不断改进完善工作方法，提高业务水平，敢于揭露和反映问题，抓好审计工作事前监督和事后整改。二是审计工作既要全面，又要突出重点；既要对审计项目存在的问题与不足能提出建议，也要抓整改工作，加强后续审计，运用好审计成果使审计出效益。三是改变单一的事后审计为事中和事后审计相结合，实现从传统审计向现代审计转变。更好地发挥审计结果作为企业最高管理者对经营工作评价依据的作用。5、严格执行项目公开通报奖惩制首先，科学拟定项目管理目标责任书。项目管理目标责任书是项目考核评价的依据，其主要内容包括：项目的进度、质量、成本、职业健康安全与环境目标；企业管理层与项目经理部之间的责任、权利和利益分配；项目需用的人力、材料、机械设备和其他资源的供应方式；法定代表人向项目经理委托的特殊事项；项目经理部应承担的风险；企业管理层对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法等。其次，强化项目的考核与奖惩兑现。一是实行项目月度过程考核并以公司文件形式进行公开通报。项目月度考核根据项目经理部当月工程进度、质量、安全、成本、上交货币资金、工程款回收等情况进行，按考核结果与项目经理部班子成员30%的职务工资挂钩。若项目经理部当月的主要形象进度未完成计划或总进度已滞后于计划、累计计算的工程项目制造成本降低率未达目标值、累计计算的工程项目上交货币资金目标未达目标值、累计计算的工程款回收目标未达目标值等，项目经理部班子成员30%的职务工资不予发放，何时达到方可补发。若工程项目发生重大质量事故或机械设备责任事故（指损失在1万元以上）或发生重大安全事故（指工亡、重伤）时，扣罚当月项目经理部班子成员30%的职务工资，其后也不予补发，且应追究相关人员的责任，并另行进行经济处罚。二是实行项目终结考核。项目终结考核内容包括完成工程施工合同、项目制造成本降低额、回收工程款、货币资金额、工期、质量、安全、执行公司制度资料归档等指标，其中，项目制造成本降低额是项目经理部的计奖基数。项目完工后，进行终结审计，按不同审计结果分别进行处理。经审计确认，若项目制造成本不亏损，则由企管部门提出奖励意见与建议后报公司办公会审议；若项目制造成本亏损，则由纪监部门提出责任追究意见与建议报公司办公会审议。经公司办公会审议并作出奖惩决定后，发考核通报。三是集中公开通报兑现项目终结考核奖惩。公司每年在年初工作会和上半年经济活动分析会上，两次集中公开通报兑现项目奖惩。集中考核，公开通报奖惩，这实际上既是一种气氛的鲜染，也是对干部的一次教育、引导。获得的奖励越多，说明贡献越大。使项目管理管得好的人既得名又得利，也使管得差的人受到教育和鞭策。四、创新构建项目管理体制的效果（一）扭转了项目亏损的不利局面，推动公司在短期内走出了困境通过项目管理体制的创新构建，公司很快就摆脱了项目亏损局面。到2002年，只用了两年时间，就顺利完成了“三年扭亏”的奋斗目标。2003年，公司走出困境，摆脱了生存危机。2006年9月，公司成功改制为国有控股的有限责任公司。目前，公司已步入良性发展的快车道，有望提前两年实现“二五”规划的主要目标。（二）公司工程项目管理水平全面提升，精品工程不断涌现通过工程项目“一体五制”管理体制的构建，公司工程项目管理水平全面提升。2000年以来，公司先后完成重庆奥体中心、国际会展中心、南立交桥、市级机关综合办公搂、高九路、西南铝1+4热连轧，天钢易地改造，昆钢、水钢、柳钢等为代表的重点工程项目施工。其中奥体中心工程继大都会广场工程后，再获中国詹天佑土木工程大奖，国际会展中心钢结构工程获中国钢结构金奖和中国焊接工程一等奖，市级机关综合大楼工程、南立交工程等数十个工程荣获全国冶金行业优质工程奖、重庆巴渝杯，西南铝1+4热连轧工程获中国有色金属行业优质工程奖。为重庆直辖以来的市政、交通、民用、工业建设做出了突出贡献，公司社会形象、社会影响大幅度提升。2006年荣获全国推行工程总承包先进企业，2007年荣获创鲁班奖工程特别荣誉企业称号与最佳诚信企业称号。（三）创造了良好的经济效益公司从2000年以来，处理历史遗留问题共计近4亿元。2007年，公司财务状况得到了根本性的改变，职工生活水平不断提高，企业凝聚力不断增强，与2000年相比，公司总产值增长了8倍多，利润增长了6644万元，劳动生产率增长了近20倍，职工人均收入翻了两番，总资产由6.39亿元增长到14.13亿元，增长了7亿多。管理创新成果报告：现代化企业管理模式成果名称实施单位：德美斯集团有限公司二 0 一0 年 六 月探索现代化企业管理模式德美斯集团有限公司德美斯集团有限公司（一下简称德美斯）是综合性集团公司，业务呈多元化发展，涉及工业制造、房地产开发、酒店、出口贸易、进口酒类和营养品的中国大陆代理，产品分布北京、沈阳、广州、四川绵阳及香港等地。德美斯集团具有雄厚的实力和先进技术，丰富的商业管理经验以及为客户提供最优产品和服务决心，它定能为社会经济的进一步发展作出重要贡献。在今后的发展中，德美斯在保持核心业务不变的同时，整合集团的其他项目，使之在发展中以一个统一的品牌对外运营，这将节约成本和有效的提高管理效率。作为一家成功和负责任的企业，德美斯在经营过程中，严格注重环保和可持续发展。力求达到人，企业，社会和环境的和谐。德美斯在良好的商业环境中遵循持续投资，使我们更好的服务于客户，为股东和社会取得更好更多的回报。公司曾荣获全国质量管理奖，“全国文明单位”称号，“温州优秀民营企业文化特别贡献奖”，“出口创汇十佳企业”称号等多项称号。一、现代化企业管理模式的背景德美斯自创建以来一直处在高速的发展之中，尤其是在中国加入WTO以后德美斯在巩固国内市场的同时，也大力开发了国际市场。但是2008年一场大规模的由美国金融危机导致的世界经济危机致使公司的各项业务都较以前出现了大幅度的下降。企业从老总到员工都感到了前所未有的危机感，公司各领导人也在对公司的状况进行了分析和反思，发现公司当前的管理制度只能使企业在社会整体经济高增长的情况下得到发展，缺少应对风险的机制。因此，德美斯决定对公司的企业管理制度进行创新。需找出一种适合企业可持续发展的管理模式。二、现代化企业管理模式公司在认真学习国内外企业管理经验的基础上，结合本企业实际，总结出了具有反映社会主义市场经济要求与本企业特点的管理模式。这种管理模式的实质是按照现代企业制度的要求，运用现代管理的理论、方法和手段，强化管理整体功能，实行人本、财务、无形资产的“一体化”管理，有效利用人、财、物资源，努力实现人的价值最大化、利润最大化、财富最大化，促使企业真正走上集约经营、内涵发展的良性轨道。这就是我们公司之所以能在异常激烈的市场竞争中崛起，达到企业的整体素质、经济实力和发展水平都居于国内同行领先地位的关键所在。（1）、人本管理人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织的最重要的资源，把组织内全体成员作为管理的主体，围绕如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。从以上定义出发，我们可以认为现代企业管理着眼点已经从对“物”的管理转向对“人”的管理，将“利用人”工具理性与“为了人”价值理性相互结合。人本管理的核心价值观是以人为本，即尊重人，关心人，激发人的热情，满足人的合理需要。企业只是满足人的需要的一种工具，它以满足人的需要为终极目标，保证人的幸福和自由全面的发展。人本管理是时代发展的产物。它在知识经济时代显示出新的特征，在不同企业里它的表现形式多样化，但其核心价值观始终是企业生存发展之灵魂。对如何实现人本管理，公司领导有如下5点认识：1、依靠人全新的管理理念。在过去相当长的时间内，人们曾经热衷于片面追求产值和利润，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。在生产经营实践中，人们越来越认识到，决定一个企业、一个社会发展能力的，主要并不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。归根到底，一切经济行为，都是由人来进行的；人没有活力，企业就没有活力和竞争力。因而必须树立依靠人的经营理念，通过全体成员的共同努力，去创造组织的辉煌业绩。“人是生产力的第一要素，企业发展以人为本，既要服务人，更要依靠人。只有统一职工思想，提升职工素质，充分调动和发挥大家的积极性和创造性，企业才会形成一种发展合力，才会产生一种创业热潮。德美斯集团要建设学习型企业，不但要出业绩，更要出人才。这是刘董在公司一次职工大会上说的话。整合之初，面对职工素质参差不齐，个别基层职工思想波动较大的状况，公司实行“正确引导”，“加强约束”，“强化激励”三项措施，来实现职工素质的稳步提升。2、开发人的潜能最主要的管理任务。生命有限，智慧无穷，人们通常都潜藏着大量的才智和能力。管理的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏的能量，让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。解放生产力，首先就是人的解放。我们目前所进行的改革，从根本上说，正是为亿万人民聪明才智的充分发挥创造良好的环境和机制。人才选拔上，德美斯强化激励措施，全面推行竞聘上岗制度，彻底打破工种，职务，年龄界限，依据能力和业绩提拔使用人才。他们对德美斯公司和部门总经理，客户经理，全部进行公开竞聘，真正形成“能者上，平者让，庸者下”的用人机制，将有能力，愿做事的人吸收进来。在人才使用上，他们注重德才兼备，以德为先的原则，德才兼备优先使用，有德无才培养使用，有才无德，暂缓使用，无德无才，坚决不用。在2009年4月底进行的销售部经理调整中，1位销售部的副总经理没有竞聘上总经理的岗位，一位80后的年轻人走上了公司销售部门负责人的岗位。销售部门调整负责人后，平均每个月的业务收入增幅达10%以上，销售收入实现了巨大突破。3、尊重每一个人企业最高的经营宗旨。德美斯要使员工从被管理者“向”“管理者”转变同时接受消费者的“管理”。这里的管理者包涵两个层面的意思。首先是传统意义上的管理者即管理别人。当然不可能每个人都是企业的管理者但每个人都潜存着成为企业管理者的可能。因此德美斯鼓励这种管理理念的存在；人人争当先进，时时追求进步，事事争当成功，把企业当成是一个竞争激烈的“小社会”。另一个层面是从地位上来说的，也就是德美斯尊重每个员工的主体地位，尊重他们的尊严和权利事事尊重人、关心人，爱护人。同时，德美斯还尊重每一个消费者，使消费者接受产品承认企业的地位。德美斯充分认识到一般的员工和消费者是企业未来发展的“管理者”决定着企业的发展方向和成败。因此，德美斯会定期的邀请一些客户上门考察企业，让客户给企业提出宝贵的意见。这样，德美斯可以从客户那里知道了自身在哪些方面的不足，同时让客户感受到了德美斯对他们的重视和尊重，客户也对德美斯有了更加具体和直观的了解，因此客户也就更加的信赖德美斯了。在2009至今，那些参加过德美斯考察团的客户反应良好，业务量也稳步的上升。4、塑造高素质的员工队伍组织成功的基础。一支训练有素的员工队伍，对企业是至关重要的。每一个企业都应把培育人、不断提高员工的整体素质，作为经常性的任务。尤其是在急剧变化的现代，技术生命周期不断缩短，知识更新速度不断加快，每个人、每个组织都必须不断学习，以适应环境的变化并重新塑造自己。提高员工素质，也就是提高企业的生命力。对德美斯职工来说，现在每周晚上培训1-2次已经习以为常了。早在公司整合之初，公司综合部每月就制定学习安排，对在职员工每周至少安排1-2次学习，对新职工重点培训，并纳入检查项目。在培训中，采取公司领导，部门领导和职工相互交叉授课的形式，公司领导讲形式任务，职业道德，营销技巧，部门领导讲部门专业知识，业务人员讲业务知识和自身经历及营销案例。每期学习结束后还要进行闭卷考核，对学习部认真，考试不达标的职工进行考核。德美斯每半个月还编发一期内部学习简报，刊登寓意深刻的寓言故事供大家学习，鼓励大家写心得体会，从中感悟企业经营，管理和为人之道。通过正确引导，一学习提升职工素质，德美斯全体干部职工保持饿思想稳定和业务稳步发展。职工的思想稳定了，技能也就过硬。5、人的制度管理人本管理的基本保障。没有规矩，不成方圆。德美斯加强对于干部职工的约束。以规矩定准则。过去，该公司对职工的管理往往涉及奖金考核，业务或部门等多项管理方法，出现一个问题往往要找出几种办法，公司领导与基层职工的又情况各不相同，一些具体办法难以求全。对日常工作要求如会议纪律，请假流程等具体是什么，干部职工心中也都没有数。针对这种状况，2009年上半年公司经过认真梳理，制定出台饿职工行为规范，共10章80条，对公司高管，机关，管理，营销，操作等人员分别从素质要求，工作作风，日常言行，仪表等各个方面进行详细规范，制定了全面，具体的实施细则。各下属公司和部门主动组织职工进行学习，很多问题在基层和部门就得到了解决。6、凝聚人的合力组织有效运营的重要保证。组织本身是一个生命体，组织中的每一个人不过是这有机生命体中的一分子，所以，管理不仅要研究每一成员的积极性、创造力和素质，还要研究整个组织的凝聚力与向心力，形成整体的强大合力。从这一本质要求出发，一个有竞争力的现代企业，就应当是齐心合力、配合默契、协同作战的团队。因此德美斯首先从企业自身出发，以前德美斯是把获取利润作为最终目标，而现在把价值观放在首位，强调建设以企业精神、企业价值观为核心的企业文化，从而把人本主义管理与企业文化建设相结合，更深层次地揭示了德美斯和员工的价值观念与企业精神、道德规范等精神财富在企业生产经营和管理过程中的地位与作用。同时员工也被视为最重要的资源、最宝贵的财富，依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理，充分满足员工个人的职业发展需求。对员工来说，德美斯不仅仅是一个工作的场所，更是他们生命和生活中的一部分。 （2）、财务管理“财务管理是企业管理的核心。企业无人不兴，无财不活。财务管理不仅仅是财务人员的事，更是公司领导和全体职工的事。企业领导高度关注，职工积极参与。德美斯公司充实财务人员，并针对下属公司和基层财务力量薄弱的状况，组织了多次财务培训和财务清理，对全公司主任以上人员全面进行财务知识培训。公司实行“统一管理、统一考核、分级核算”的财务管理办法，建立以公司总部为资金管理中心、利润中心、投资中心、以及各下属单位为成本中心的财务核算体系。各职能中心的职责范围如下：资金管理中心：负责编制资金计划、筹措资金、按计划挑拨资金、监督检查资金的使用过程，评价资金使用效果。利润中心：计提并交纳各种税费、核算、处理财务成果、工资的分配及管理。投资中心：负责批准并组织实施对外投资，对投资项目进行管理，核算投资收益，处置哦、投资项目。成本中心：各下属单位按公司总部下达的成本费用考核指标进行内部模拟法人核算，自主决定内部分配，内部考核方法和内部核算体系，其成本费用的开支标准和范围，应符合国家有关法律法规和本公司有关规章制度的规定。根据以上各大职能中心，公司的财务管理可以做到以下5点：根据生产经营计划，在科学预测的基础上拟定各项财务计划。及时足额地筹措资金，合理地使用资金，加强资产存量的管理。采取有效措施降低成本费用，提高经济效益。按时足额缴纳各种税费，准确，及时分配股利。进行财务监督，保证财务管理合法、规范，保护财产的安全、完整、维护各股东的合法利益。从总体上来说，本公司财务管理的主要任务是：及时筹措资金、合理使用资金、降低成本费用、获取最佳效益。德美斯集团这次更是把财务的风险管理放在了财务管理的首要位置，为了提高德美斯对财务风险防范能力，公司做出了以下几点措施：提高德美斯的应变能力，防范外部环境变化造成财务风险。首先，德美斯规定财务人员要经常分析财务报表，随时准确把握企业财务状况。做财务报表分析时，要重点分析获利能力、偿债能力、经济效率、发展潜力等指标。其次，要随时收集外部环境信息，准确把握企业发展的机遇及所面临的危险。如央行一再提高利息，存款准备金率，财务人员就要仔细分析这些变化为企业发展带来哪些机遇，同时又对企业造成了哪些威胁。再次，准确把握机遇，规避风险。对于所面临的发展机遇，企业可运用投资报酬率、内含报酬率、回收期等指标进行分析决策。对于所面临的威胁，要尽可能采取各种规避措施，将损失降到最低。德美斯目前可采取的防范措施有风险转移法和会计上的提取损失准备法，这里风险转移法包括保险转移和非保险转移。非保险转移，一是将某种特定风险转移给专门机构或部门，如将产品销售给商业企业，将特定业务交给具有丰富经验，拥有专门技能人员和设备的专业公司完成。二是将资金转换成黄金或其他不易贬值的固定资产。保险转移即企业就某项风险向保险公司投保，缴纳保费。企业可借助会计上对各种风险事项进行评估并提取风险准备金的做法，如对各种投资提取风险减值准备，以防范投资减值损失。提取法定盈余公积和任意盈余公积，以防范资本损失。改善资本结构。是为了防范资本结构不合理所造成的财务风险。一要树立资本结构控制观念。二要参照国家要求，同行业平均水平，竞争对手情况建立企业资本结构控制标准，如德美斯把一般生产性企业流动比率应控制在2左右，资产负债率应控制在40%-60%。提高财务人员素质为防范财务人员素质原因造成的财务风险。首先德美斯建立财务人员培训机制，要制定培训计划，为财务人员参加培训创造条件，对财务人员实行定期培训和定向培训，提高财务人员的风险意识和职业道德水平。德美斯更是制定培训考核制度，考核合格者上岗，不合格者根据实际情况继续参加培训或予以解聘。其次，德美斯建立内部控制制度，内部控制制度贯穿于企业经营活动的全过程，不仅要控制与企业经营活动和财务活动有关的风险，还要控制由于人为因素导致的风险。德美斯建立财务风险预警体系。建立预警体系是为了进行防范风险的具体措施。财务风险预警是在财务风险实际发生之前，扑捉和监视各种细微的迹象变动以预防风险或识别重大财务风险事件显得尤为重要。公司建立财务风险预警体系具体分为以下步骤有：建立短期财务预警系统，编制现金流量预算，企业现金流量预算的编制是财务管理工作中特别重要的一环，准确的现金流量预算可以为企业提供预警信号，是经营者能及早采取措施，为准确编制现金流量预算，企业应将各具体指标加以汇总，并将预期未来收益现金流量，财务状况及投资计划等以数量化形式加以表达，建立企业全面预算预测体系，以周、月、季、半年以及一年为期建立滚动式现金流量预算。建立长期财务预警指标系统。对企业而言，在建立短期财务预警系统的同时，还要建立长期财务预警系统，长期