绩效管理成为人力资源管理核心的六大理由.ppt

聚成华企在线商学院 绩效管理成为人力资源管理核心的六大理由 主讲 齐连生 毛皮公司三兄弟的故事 一 人员培训与开发 通过绩效反馈使员工了解自己工作情况进行相应改进 第一章 绩效管理成为人力资源管理核心的六大理由 二 劳动工资与报酬管理 根据绩效考核支付报酬 调整工资 以调动员工积极性 三 员工的岗位调配 根据绩效考核反映出员工的不同特长安排相应的岗位 四 员工提升与晋级 对有管理能力的员工进行提升 五 人力资源管理的专题研究 为招聘 晋升 人力资源规划等专题研究准备资料 六 基础管理的健全与完善 绩效管理涉及企业的方方面面 具有推动作用 主要包括 1 各项规章制度和标准化制定实施 2 设备设施 工器具使用 保养管理 3 计量管理 4 信息化管理 5 培训管理 6 台帐 统计手册完善化管理 应用案例 贾明工作表现评定 贾明 主管王刚说 你下班前十五分钟左右到我办公室来一趟好吗 我想把你的 年度工作表现评定 给你 不会要多少时间 我知道你想五点钟准时下班 贾明差点忘记了这件事 但他一直在等待着这次谈话 因为他想讨论一下 并为自己的工作情况制定新的标准 此外 他对评定结果也有些担心 因为他认为自己在上一年中的工作表现不是太好 贾明准时地敲响了王刚办公室的门 走进办公室 他看见主管正忙于处理一些文件 贾明坐下后 王刚开了腔 我已经填好了你的评定表 你干吗不看看 签上名吧 你可以看到 我在所有的方面都给你评了优 不过今年大家都得了优 因为这个月大家都加班加点把销售任务完成了 这对公司实在是太重要了 所以我没有什么可多说的了 继续好好干吧 我会给你们加薪 贾明看过评定后签了字 他可以看出王刚确实很忙 所以觉得自己还是离开为好 而且 他也不想毁掉一个加工资的大好机会 可是 离开王刚的办公室时 他还是感觉到强烈的失望 问题讨论 1 讨论一下王刚对贾明评定谈话的处理方式 2 假如你是王刚 你将如何有效地进行这次面谈 第二章 考核表的设计与考核标准的制定 考核表就是企业目标 个人目标 标准 主要内容 考核方法 程序等量化 简化成为一种表格 一 绩效考核表的设计 1 要素图示法 将某类人员的绩效特征用图表描绘出来 加以分析 确定需要考评的因素 2 问卷调查法 通过问卷征求有关人员意见 用来确定指标体系的方法 3 个案研究法 通过选取若干具有代表性的典型人物 事件 4 岗位的绩效特征进行分析 从而确定考评指标 5 面谈法 通过与相关人员进行访谈征求意见用以确定考评指标 6 经验总结法 用历史经验来确定考评指标 7 头脑风暴法 针对 特殊岗位 的方法 二 绩效考核标准的制定 1 综合等级标准 将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合 根据反映考评指标综合程度的不同 按顺序进行等级划分并指派一定的分值 2 分解提问标准 将反映绩效考评指标内涵和外延等诸多方面的特征独立排列 对独立排列的特征采用一定的表述方式进行提问 被考评者可以根据提问的内容做出具体的判断 1 自上而下的考核程序 2 自下而上的考核程序 3 上下相结合考核程序A 价值链B 日清日结法 一 绩效考核的一般程序 第三章 绩效考核的程序 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性 给予受评估人自我解释的机会 以及上级向下级提供发展所需要的反馈 二 评估总流程 通过多部门 多层次评估 可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性 从制度上保证评估的客观性和公正性 工作绩效综合素质满意度 用途反映实际工作表现直接与绩效工资 年终奖 职务等挂钩辅助性资讯升 降职时做参考辅助性资讯升 降职时做参考 资料来源 评分人人力资源部相关部门分管经理360度考核领导同事部属其他部门 性质多为客观之数据指标主观软指标主观软指标 评估项目 三 绩效考核体系主要考核内容 报总经理审批 确定考核指标 模拟测试 沟通访谈 初步确定指标 分析计划 分析部门岗位工作说明书 实施考核 反复修改 了解岗位职责对各类工作的控制程度相关的工作流程 对计划分解归类找到对工作考核的关键确定评分区间 根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标考核指标分量化指标 定性指标和满意度 与被考核人就考核指标沟通与被考核人领导就考核指标沟通 对考核指标进行抽样测试分析整体考核的效果 确定考核指标确定各指标的评分标准 把全套考核指标报总经理审批 在月份 季度 年中和年末考核 四 绩效考评考核指标的制定原则与方法 绩效考评案例 廖先生是一家私营企业的基层主管 在年终考评时 廖先生的上司同他谈话 上司对廖先生的表现总体上来讲是肯定的 同时 指出了他在工作中需要改善的地方 廖先生也同意那些看法 他知道自己有很多缺点 整个谈话过程是令人愉快的 离开他上司办公室时廖先生感觉不错 但是 当他拿到上司给他的年终考评书面报告时 廖先生感到非常震惊 并且难以置信 书面报告中写了他很多问题 缺点等负面的