论民营医院人力资源管理.doc

读民营医院管理实践-郭龙著有感 -论民营医院人力资源管理作者介绍：郭龙，男，1979年12月大学毕业，主任医师，硕士研究生导师。1995年3月辞去宁夏回族自治区卫生系统处级干部职务，创办具有骨科特色的私立银川国龙医院。2001年12月经自治区政府批准改制为宁夏国龙医疗发展有限公司，并承诺退休后个人全部资产不继承。现任公司法人兼党支总书记、宁夏国龙慈善基本（公募性）理事长、上海国龙医院筹建处主任。郭龙本人兼任权威医学杂志编委及专业医学委员会委员等，发表若干专业论文，受到中央电视台新闻联播等多家媒体报道。本书民营医院管理实践是郭龙医生辞职创业16年的工作总结。郭龙医生所总结的是办民营医院，其实所说内容不权限于办民营医院，而是一切医院。本人大学毕业即将10年，系统学习过计算机专业、行政管理专业、人力资源管理专业，在销售及管理工作中注重经验的总结与积累，下面就阅读此书后关于民营医院管理结合我们企业自身情况发展而发表的一些个人想法。经了解，在我国很多公立和民营医院已经进入“逐利”的怪圈，某中无形的外力也可以说机制对医学目的、办院方向、医院管理的影响与干扰已经异化到使每家医院、每位院长、每位医务人员单枪匹马都难以抵御的境地，只能随波逐流，否则就有出局的危险。这类表现很多，例如：很多医院宁可放弃解决疑难、危重疾病的功能定位，而无限制的追规模，把医院办成数千张甚至上万张什么病都能兼收并治的“超大乡镇卫生院“，而且长期超负荷运转，这就是很难承担起“真正的百姓医院”的重任。为什么？不是领导及医务人员的意愿，而是被“潮流”裹胁进来的。郭医生在此书中就医院从初创到经营的发展中所遇到的问题进行了深刻剖析。一、初创：创办民营医院的设想与艰难曲折创办什么样的民营医院：郭医院创办国龙医院初期是本着建一所老百姓的医院为初衷。郭医生在书中说到，目前国有医院趋利化严重，人才垄断、过度医疗很严重，建一把有技术、有特色、服务好、收费合理的百姓医院正好适合社会需求和人民的意愿。当然，在医院的经营过程当中只有利润的产生才能保证医院的正常运营，但利润不是经营的绝对标准，也不是最终目标。当我们摆正最初的建院目标，树立自己的医院品牌后，利益会追随后来，这是一个循序渐进的过程。二、团队：组建适合身体特点的人才队伍所有企业的人员管理都有其共性，当然也有其专业性。其共性是人员管理中的人员招聘、培训、绩效、考核、激励、晋升等几个方面，而医院的医务人员管理也其中，但对专业要求特殊，因此具有其专业性。民营医院在人力资源方面存的困境：1、国有医院对医疗人团保持着高吸引力。目前医疗人才还是以进入国有事业单位为荣，甚至为了名声待在国有事业单位默默地干自己不愿干的工作，觉得国有单位有保障。2、医疗人才难以短时间自我培养。医院是一个特殊的服务部门，它为患者所提供的医疗服务有很强的专业性，这些专业知识来源于社会长期积累的医学经验和科学理论，都需要较长时间的学习和实践。因此需要医疗人员有终生学习的意志和坚持。针对民营医院在人力资源方面存在的共同困境，郭医生在医院的发展过程中总结自己的经验：1、医院院长的聘用。郭医生在建院初期、发展期、平稳期不周的企业发展过程中，在院长的任用方面也采取了不同的聘用方式，伴随企业的不同生命周期，人选也在发生变化，来适应企业的不断发展需求。 孕育期到学步期。初创4年时间是院长由郭龙医生管理，事必躬亲，用独断专行的领导风格实现创业梦想。从融资的每个细节到建筑工程的每个插座以及规章制度的每一个标点、甚至每一个卫生死角，亲自解决医院的每一个问题。当然这样的管理也存在随意性大，管理不规范的弊端。 青春期。聘用卫生厅副厅级位置退下来的老领导。其做过卫生院的院长、从事过医院管理工作、熟悉下情、作风严谨、理论与实践结合，实现了医院“照制度工作，按规矩办事“的整合目标。 引进职业院长时期。在发展的一定时间，国龙医院聘请了职业院长，其院长受到部队洗礼、大学学医学管理、对企业制度有很深的了解、有医院管理的丰富经验。 医改过程中民营医院报销困难，因此国龙医院又聘请了社交能力强的院长。2、聘请离退休专家形成以老带新建院初期，在各主要科室配备1-2名专家，并为其配备足够数量的中青年医务人员，运用专家深厚的理论知识和丰富的临床经验，在业务上严格把关，技术上指导，通过“专家动嘴，中青年医院动手“的模式，在短时间内形成有效的技术团队。聘请专业教授的必要性： 学科建设 人才培养 不能用工作量来进行评价，更不能成为医院挂在墙上的招牌3、多渠道获取中年技术骨干形成有效中坚力量从国有医院吸纳中年技术骨干是一件相当困难的事情。 吸收军队退转医务人员。用规范经营及办老字号医院的大目标吸引军队退转医务人员。据我了解军队医院业务人员流动较快，退转年龄基本都在35-40周岁，正是我们所缺的中青年骨干力量。并且军队退转医疗骨干也把解放军的光荣传统和作风带进医院，言传身教，带出有技术、守纪律、有事业心的的职工队伍。 诚邀国有医院的技术骨干加盟。用共同的事业即帮助员工求名求利求发展而带动医院发展的理念吸引国有医院技术骨干。除了提高待遇以外，可能成就事业是最关键的吸引因素了。为医生搭建一个展示能力的平台，发挥其水平或成就事业的平台，使医生获得原有机制内不可能得到的事业条件。4、严格招收新毕业生的条件，为后续人才培养奠定坚实基础民营医院要想长久生存和发展，就要形成一条自己的人才培养之路。新招医学院学生，必须要求“一次性学历”，一次性学历是指应届生参加全国统一入学考试而获得的医学院的学历（非自才、成考等其他形式）。 临床医生必须是医学本科以上学历 医技科室须有大学以上学历 护理、药房、化验室等工作人员须有相应的中专以上学历优秀青年医生的培养 老专家传帮带 到国内外对口专科最好的医院学习 鼓励医务人员积极参加各类学术活动，并且有计划有安排5、医技科室和行政管理类人力资源管理一般行政管理人员。初期可以招收一批医学院校的自费专科生，进行管理强化培养，然后分配到各个工作岗位。高层次管理工作人员。聘请专业的管理人员以及内部晋升，这部分人员的招聘有点困难。后勤保障人员。后勤保障服务在医院的工作很重要，可以创立“后勤急诊”服务模式，主动服务，随坏随修。其中对于医疗器械设备维修人员，可以实行订单式培养，与相关院校签订用人计划和协议，进行订单式培养。三、医疗团队建设以上是关于医院的主要岗位人才职务及聘用途径的一些个人想法，在人才招聘到岗后如何实现中坚骨干力量稳定、青年医生提升、其他岗位人员有序、绩效考核达到工作要求标准，那么后期的管理也就显的非常重要。1、树立企业文化。企业文化是一个集体和企业的精神力量，其力量不容小觑。在庄河各家企业当中，大家比较熟知的企业文化较好的是餐饮界圣道，其管理当中，除了福利待遇较高以外，在企业文化中融入了以家为主的理念，给了员工家的温暖，提升了他们工作的积极性。这就是企业文化的力量。特别是医院员工，工作环境集中，工作压力大，强度大，对服务要求较高，企业文化是不可或缺的重要建设。2、把军训加入岗前培训建院初期，医院文化尚未形成，更谈不上文化影响力。人员组合到一起很难形成一个高效的团队，所以坚持所有人员必须参加军训，接受岗前教育，增进人员的了解，树立团队意识，明确医院的发展目标和自己的使命，效果事半功倍。3、岗前培训。内容包括医院文化教育，要求全院人员必须有爱院如家的思想，树立从从公关的新观念。4、树立正确的事业观所谓事业观，是人生观主要内容之一，是人们对自己所从事工作的观点和看法，是实实在在的。医院除了对员工的基础知识和专业技能有较高的要求外，帮助员工树立正解的事业观和价值观，把自己的工作当成事业去追求，引导员工把自己的职业生涯目标和医院的长远规划联系在一起。5、用目标激励人医院人员是一个特殊的知识分子群体，从业过程有明显阶段性，大致分经验积累和技术熟练、独立执业、指导与培养下级医院3个阶段。激励方法：按医院用人计划与院校达成订单式培养，现在就可以着手开始。取得职称后的医务人员，提高标准，每年考核，合格晋升。引导建立个人职业规划，让个人奋斗目标与单位发展的大目标有机结合。6、用高标准培养人在美国、中国台湾临床医生有统一的标准，培养严格，淘汰率高，只有一部分能获得主任医师资格。中国内地是按工龄晋升，只进不出，造成一定数量的不合格。如何培养：请进来帮助提高把著名专家请医院来亲自教。一是请来的老师必须要有一定的学术水平和教人的职业素养，二是通过交流与示范使每个医生都能找到个人的差距。切忌教授请来做完手术吃饱喝足之后一走了之，那样永远得不到提高。送出去参加学术活动及时了解最新医学动态，医疗技术和方法，以及与同行讨论自己的医学发现是医学专业人员的必修课。每年采用不同职称和级别，让医生自选学术会议。同时鼓励医生外出开会时顺便在当地旅游一下，使他们回来时以愉悦的心情投入工作。办班讲课承办一个区域及至全国的专科学习班，不仅能够体现出一个医院的学术气氛深厚程度，还能说明承办医院专科的技术能力水平的高低。办杂志组办半年刊或季度刊杂志，有计划的让每个医生结合自己的专科每个完成一定数量的论文。民营医院的人力资源管理，结合国龙医院的经验以及郭龙医生的总结，告诉我们：员工绝不是企业的成本，更不是企业的负担。医院应该是大夫的舞台，不能简单的用文字合同来约束用人。民营医院人力资源管理的终极目标：就是要把人看成是医院的宝贵资源，有一个优秀的员工队伍，才能有优质的医疗服务产品。要坚持不懈按计划的培养一支高水平的员工队伍，走出民营医院留不住大医生的怪圈。做正规的精品民营医院必须放弃小团体的利益，聚集全体员工和社会力量才能实梦想。国龙医院在不断发展的过程当中，现如今实行股份制，使员工既是受聘人又是拥有者，股份制另一个优点就是管理者轮换助跑，每届3年，最多任期2届。使每一届领导人都将自己的能量在任期内发挥，这也是国龙团队持续进步的根本