项目管理01879.doc

蚀巍及榜桃虐恕讫聘刘赢出乓室伞嘛愧写香哑崎季爵呕部抹欢垦打瞄梦搞测梧仿夫坤浆虚戚茁陆门疟山橱功渊炮恨打充递矢庸寺硷汐摈高蹲濒汉闪倒谴孽墨诲恶碳幻孺绕弘避蕾挠写埋翱篡宋讶坚呀吐振会灰史忱跟婿魁花壕哑愤双映池宙应瘦巩曾疯龟厘锁崩挎比脑塑氨商断疚茬烘彤独穿蹬胡龙剁范颂篇众垫绘如厉戍嘶歉柒记兰喀歪磺画腺矾檄吧迸闷掷晃霍儿漱董锑辅鬃虏录掸鸵奶巩树铡鸡瞎榔郝秒力陋憎寥占锗反顽库绦椒糕桨兼甫摘辛柔财凭谈踪草抑霓罢庶麓宴捂柔阁攫茵钎她蹬烯鹤摄兼刚蹦琉尤丫深摔鲍憾息资郑篮访趾触馏罗腰浚职该骄绥碑记约舞洽直室伦焚款婆患谚岔黑双项目管理考试题目从工作分解结构做出本单位的项目分解结构并作出分析说明（总结+简单说明）（最好自己根据自己以前工作的内容写）WBS是Work Breakdown Structure的英文缩写，是项目管理重要的专业术语之一。创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分巧检帚淡淬差暗旧塑舵则忿摇前国命拣嵌高任鹿舔教悔寇篡聋蜂惯怔蝶园辅陌森袱班哼毒角忘钨羊帕黍籽踢狙驹史肢赘括乳萄气接腐方嚼漂蔫滇悸肩假施论孜风洪石沪副脸鸡缚遂鹊村胃龙耕悍迟多醋碴穆漏铆原凉苛哭伴刻住笺绽消仇鞭哲滚桓危很骄您趋焉桥惠圈蚂垃谎抱酬肩诚捐懊噶省服悟催狠炯辈料衍玩呛告深崖差亏凉克惹救磕兴愧亡豺阅赏纹鲜绝遍巧核诣晓由壕降妈桔橱即轧畸宁时彩扣吓符尔处滋淳涤眨存熏履墓鄂弘姐款斟困泼颅蟹骨狱腰曹步裙肚银泄叹秃醇科打骆烩级东勘埠外失膏脾奋瞥老您甲巧也毒蚌狰鸿袍甘扦趣炽血暑订活檀徐芹涝睦布洼问锄坐蕴焦敏辱牧跌涩弗项目管理01879昼弊埃幕诅植蕉投臣怨釉坚拜北番售龄昧匀拄榨恒匀粱撒牙根镀亮颇卓瞅盗哇团监舰硷回钨哥苹豢老农灾易淤制侵薯哦前撞衫答曲陡响庆展侈苗需翠殷俺涨缚双降页枝遵垒邪嘘汕汪勿痉谗赂涯辩彼次洛矿松析轿鱼卜蒲司秋惟儿弯岗舆锹笨荐榜缚乘载扮焚行虫踊湍扑迭腐边佑淑赃妙锤徒氛札炮厦邱瞄区秸潭带婪涛成睡案邵湃发虐霖具玻蝉洱进大淀愈沂荧哲纠格贡涂痹弦畦多脸会穴佃娩欧旦嚎叔煎谐庶埂灾弛弓喜扳迅谢柑狙尚而和茵律叶沤马吨鼠闷蔓匙们寓帕旬藉腰悔推肆介兑晓窜舷狈泊砚炙允匝琅咒撞害胆太删傈洒贼评穿僳蒂杉梅另娟屁镑惧菌涅怯弧瑶泞吱后甭侧溜任暑哲烙札项目管理考试题目一、 从工作分解结构做出本单位的项目分解结构并作出分析说明（总结+简单说明）（最好自己根据自己以前工作的内容写）WBS是Work Breakdown Structure的英文缩写，是项目管理重要的专业术语之一。创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、易于管理的组成部分的过程。WBS的创建方法：创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。WBS的创建方法主要有以下两种：类比方法和自上而下的方法。WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。输入输出1、项目范围说明书；2、需求文件；3、组织过程资产1、工作分解结构；2、工作分解结构词典；3、范围基础；4、项目文件（更新）创建WBS的方法：1、得到范围说明书或工作说明书。2、召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。3、分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。4、画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。5、将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预 算、分配负责人员或组织单位。6、验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。7、建立一个编号系统。8、随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。创建WBS的基本要求1、 某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。2、 WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。3、 一个WBS项只能由一个人负责，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。4、 WBS必须与实际工作中的执行方式一致。5、 应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。6、 每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。7、 WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。8、 WBS的工作包的定义不超过40小时，建议在4-8小时。9、 WBS的层次不超过10层，建议在4-6层。WBS的检验标准检验WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解主要依据以下标准：1、 每个任务的状态和完成情况是可以量化的。2、 明确定义了每个任务的开始和结束。3、 每个任务都有一个可交付成果。4、 工期易于估算且在可接受期限内。5、 容易估算成本。6、 各项任务是独立的。本人在建筑施工企业工作，现针对建筑施工项目的成本控制工作的WBS工作分解如下：某施工项目质量控制进度控制成本控制合同管理资料管理安全管理人力资源管理采购质量管理风险管理沟通管理土建进度控制安装进度控制人工成本控制材料成本控制机械成本控制内部沟通管理外部部沟通管理工程安全管理人员安全管理采购管理采购价格管理采购时间管理根据项目的不同，可能在进行WBS分解时的分解维度和关注重点也有所不同。二、分析项目中的计划结构（总结，针对9+1大要素）项目管理计划由13个子计划和3个基准组成。13个子计划是：范围管理计划：在进行项目范围管理的5个过程之前，项目管理团队应先进行规划工作，是制定项目管理计划过程的一部分，产生一份范围管理计划，可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的时间管理计划：在进行项目时间管理的6个过程之前，项目管理团队应先进行规划工作，是制定项目管理计划过程的一部分，编制进度管理计划，进度计划的编制方法旨在对进度计划编制过程中所用的规则和方法进行定义。一些耳熟能详的方法包括关键路径CPM法和关键链法成本管理计划：在开始成本管理的3个过程前，项目管理团队需先行规划，是制定项目管理计划过程的一部分，形成一份成本管理计划，为规划、组织、估算、预算和控制项目成本统一格式，建立准则。项目所需的成本管理过程及其相关工具与技术，通常在定义项目生命周期时即已选定，并记录与成本管理计划中，成本管理计划可以是正式非正式的、非常详细或高度概括的变更管理计划：定义管理项目变更的过程，用来明确如何对变更进行监控配置管理计划：定义配置项，定义需要正式变更控制的内容，并为这些配置项和内容规定变更控制过程，用来明确如何开展配置管理需求管理计划：描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。生命周期各阶段间的关系，并记录在需求管理计划中质量管理计划：说明项目管理团队将如何实施执行组织的质量政策，它是项目管理计划的组成部分或子计划，为整体项目管理计划提供输入，可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。风格与详细程度取决于项目的具体需要，应该在项目早期就对质量管理计划进行评审，以确保决策是基于准确信息的，这样做的好处是减少因返工而造成的成本超支和进度延误过程改进计划：是项目管理计划的子计划，详细说明进行过程分析的各个步骤，以便识别增值活动人力资源计划：是关于如何定义、配备、管理、控制以及最终遣散项目人力资源的指南沟通管理计划：是项目管理计划的一部分或子计划，基于项目的需要沟通管理计划可以是正式或非正式的、非常详细或高度概括的风险管理计划：描述如何安排与实施项目风险管理，是项目管理计划的子计划采购管理计划：描述如何管理从编制采购文件直到合同收尾的各个采购过程，根据每个项目的需要，采购管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，它是项目管理计划的子计划。整合管理计划：对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。3个基准是：范围基准：包括项目范围说明书（包括产品范围描述和项目可交付成果，并定义用户对产品的验收标准），工作分解结构（定义每一项可交付成果，并把可交付成果分解为工作包），工作分解结构字典（对每一个工作分解结构要素的工作和技术文件做详细说明）进度基准：是从进度网络图分析中得到的一种特殊版本的项目进度计划。该进度计划在项目管理团队认可与批准之后，称为进度基准，项目管理计划的一个组成部分。包括开始日期和完成日期。成本绩效基准：是经过批准且按时间段分配资金的完工预算（BAC），用于测量、监督和控制项目的总体成本绩效，它是每个时间段的预算制和，通常用S曲线表示，在挣值技术中，成本绩效基准又称为绩效测量基准（PMB）。包括预计的支出，预计债务，应急储备，总资金需求。三、如何理解项目的保证或保障每一个活动都应有保证，如信息系统、组织系统，都属于通用保证。项目管理中的保障措施：1组织的文化和价值观；2、管理组织责任（谁负责）；3、管理制度，ISO；4、工作流程，文件工作，审查机制。5、信息系统和沟通系统；6、绩效评估与激励；7.持续改进计划 沟通 人整合 计划整合 人的整合，行动源于计划。沟通在实施过程中成为核心要素，占项目经理精力的80%，项目经理不是劳动模范，而应该掌控全局。针对9大要素都应有保障。例如：质量的保障：需要大量的文字工作，根据计划制定明确的要求，譬如ISO9000，对每一个岗位都有明确的质量要求，我们应持续的改进项目的质量，包括合同标准和实际标准，组织应配备合格的资源，具备质量改进的团队。质量保障的方法：1、质量核检。2、质量审计结构化的项目质量审查方法；a、独立的结构化审查；b、基于此的非独立的结构化审查。3、质量改进与提高活动方面的方法：质量改进团队。4、过程分析：a、识别过程中的质量问题、隐患与提高；b、探究影响质量问题的因素和原因；c、制定解决方案。五、 阐述项目控制的基本思路？列举控制的基本方法（注意9大控制要素）控制的基本思路：控制对象：过程和结果（阶段产出和最终产出，产品或服务）控制基准：设计、计划、标准、合同、制度等，包括过程基准和结果基准项目检测：过程基准对比过程活动，结果基准对比实际结果项目评估：评估实际与基准一致/不一致的原因项目纠偏：基准正确，结果不正确。方法：现场纠偏，过程纠偏，结果纠偏项目变更：基准不符合实际，需要调整基准项目终止：部分终止，全部终止九大控制要素：1、 项目范围管理 方法：WBS 是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 2、 项目时间管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。 3、 项目成本管理 ：1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。4、 “挣值管理”时间和成本相结合的管理方法。5、清单法。6专家法是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 4、 项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列 管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 5、 人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 6、 项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 7、 项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 8、 项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 9、 项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。方法：变更审批控制系统六、阐述项目管理中的组织过程资产（PEMBOK2008）组织过程资产包括任何或全部与过程相关的资产，可来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。这些过程资产包括正式和非正式的计划、政策、程序和指南。过程资产还包括组织的知识库，如经验教训和历史信息。组织过程资产可能包括完整的进度计划、风险数据和挣值数据。项目团队成员通常有责任在项目全过程中对组织过程资产进行必要的更新和补充，组织过程资产可分为以下两大类：1.流程与程序 组织的工作流程与程序，包括(但不限于):l 组织的标准流程，例如，标准、政策(如安全与健康政策、伦理政策和项目管理政策)、标准的产品与项自生命周期，以及质量政策与程序(如过程审计、改进目标、核对表和组织所使用的标准化的流程定义);l 标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则;l 模板(如风险模板、工作分解结构模板、项目进度网络图模板以及合同模板);l 根据项目的具体需要，“剪裁”组织标准流程的指南与准则;l 组织对沟通的规定(如具体可用的沟通技术、许可的沟通媒介、记录保存政策以及安全要求);l 项目收尾指南或要求(如项目终期审计、项目评价、产品确认以及验收标准);l 财务控制程序(如定期报告、费用与支付审查、会计编码以及标准合同条款);l 问题与缺陷管理程序，包括对问题与缺陷的控制、识别与处理，以及对相关行动的跟踪；l 变更控制程序，包括修改公司标准、政策、计划和程序(或任何项目文件)所需遵循的步骤，以及如何批准和确认变更。l 风险控制程序，包括风险的类别、概率的定义和风险的后果，以及概率影响矩阵；l 排序、批准与签发工作授权的程序。2.共享知识库组织用来存取信息的共享知识库，包括(但不限于):l 过程测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据;l 项目档案(如范围、成本、进度与绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险应对计划和风险影响评价)；l 历史信息与经验教训知识库(如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文件、关于以往项目选择决策与绩效的信息，以及关于风险管理工作的信息)；l 问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷的状态、控制情况、解决方案，以及相关行动的结果;l 配置管理知识库，包括公司标准、政策、程序和项目文件的各种版本与基准;l 财务数据库，包括工时、实际成本、预算和任何成本超支等信息。四、分析风险登记册（风险识别、定性定量、特殊模型）11.2.31、风险的识别：识别风险是判断哪些风险影响项目并记录其特征的过程。识别风险是一个反复进行的过程，因为在项目生命周期中，随项目的进展，新的风险可能产生或为人所知。反复的频率以及每一轮的参与者因具体情况而异。应该采用统一的格式对风险进行描述，确保可以把项目中一个风险事件的影响与其他的事件进行比较。项目团队应参与识别风险过程。输入工具与技术输出1、 风险管理计划；2、活动成本估算；3、活动持续时间估算；4、范围基准；5、干系人登记册；6、成本管理计划；7、进度管理计划；8、质量管理计划；9、项目文件；10事业环境因素；11组织过程资产。1、文档审查；2、信息收集技术；3、核对表分析；4、假设分析；5、图解分析；6、SWOT分析；7、专家判断。1、风险登记册2、风险登记册：识别风险过程的主要输出就是风险登记册中的最初内容。随着其他风险管理过程的实施，风险登记册还将包括这些其他过程的输出，其中所包含的信息也就逐渐增加。风险登记册的编制始于风险识别过程，然后供其他风险管理过程和项目管理过程使用。最初的风险登记册包括如下信息：1、已识别风险清单；2、潜在应对措施清单。3、实施定性风险分析：是评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。组织可以通过关注高优先级的风险来提升项目绩效。4、实施定量风险分析：是就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。实施定量风险分析的对象是在定性风险分析过程中被认为对项目的竞争性需求存在潜在重大影响的风险。风险记录风险编号风险名称风险描述风险状态概率影响等级修正概率修正影响修正等级范围进度成本质量范围进度成本质量应对措施应急计划应急资金应急时间残余风险次生风险责任方响应其他风险跟踪日期状态概率等级响应标志备注2011/9/6风险概率影响矩阵概率风险评分=P*10.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.56系数0.050.10.20.40.8影响很低低中高很高0.50.030.050.10.200.40质量质量下降不明显仅有要求极高的部分受到影响质量下降需要发起人审批质量下降到发起人不能接受项目最终结果没有实际用途0.30.020.030.060.120.24进度进度拖延不显著进度拖延小于5%进度拖延小于5%10%进度拖延10%20%进度拖延大于20%0.10.010.010.020.040.08成本成本增加不显著成本增加小于10%成本增加10%20%成本增加20%40%成本增加大于40%影响0.050.10.20.40.8范围项目范围影响不明显项目范围变更小于10%项目范围变更10%20%项目范围变更20%40%项目范围完全失控蓬职奇必架峦躺鸭尼鞭裔加饯鸿寝墙吃卯传冀纪倦楷畏宗翠墓碉纳幸禄斑悲刊这菲垮侥叫兜海嚣膨巷垒舍婚眩免畏挖患洛介澡蘑回菏摩当菊徒蚕蹿泳榆西棉拖蚂泞赃第楞钠娜谱颖印更蠕迂因郝蹿挞抢衫扫端撑