高管评价管理制度(意见征集稿).doc

高管评价管理制度(意见征集稿) 高管评价管理制度(意见征集稿)1.目的客观、准确的对高管岗位适应度、岗位胜任能力、履职情况等进行评价，为高管任免提供有效依据，实现高管评价管理的规范化、制度化。 2.释义2.1高管指在集团公司副总监级别以上岗位人员、各项目公司总经理（或负责人）。 2.2高管评价指通过对高管岗位适应度、履职情况进行等评价，判断高管是否胜任目前岗位。 3.适用范围本制度适用于集团公司高管及各项目公司总经理（或项目负责人）的评价。 4.高管评价的基本原则立足岗位要求，注重实绩、实事求是、客观公正。 5.权责5.1集团人事评价委员会集团成立人事评价委员会，负责高管评价。 人事评价委员会由董事长、总裁、各中心总监组成，在非例会时间重大人事评价决策时需2/3以上成员参会。 在进行高管评价结果确认时时需半数成员举手表决通过。 人事评价委员会成员在召开高管评价会时必须结合自身了解的客观情况进行测评和发言，为评价决策提供客观依据。 5.2综管中心评价会组织等日常工作。 综管中心在组织召开高管评价会之前，必须确保对评价对象的考察、个别谈话以及人事评价委员会成员间的充分酝酿等工作已完成。 6.高管评价周期、频次、时间、方法、内容以及权限分布序号类型评价时间权限分布综管中心人事评价委员会总裁董事长1试用期适应度评价转正前每月初例会集中进行审核复核审批决2季度/半年/年度履职评价季度/半年/年度审核审核审批决7.高管评价流程7.1试用期适应度评价每月月底前综管中心完成当月全部试用期高管的试用期考察工作（考察内容参考附件2测评指标），将考察报告提交总裁，并协助总裁完成对全部试用高管的个别谈话和上会前的人事评价委员会成员间的意见征集（充分酝酿）。 月度例会结束后，全部试用高管，以PPT的形式向人事评价委员会汇报上月履职情况（重点工作完成情况、月度绩效计划完成情况以及下月的工作思路和绩效计划）。 人事评价委员会通过测评打分和会议讨论的方式确认初步评价结果，经总裁和董事长批准后，以会议纪要的形式正式确认试用期高管评价结果。 转正评价7.2履职情况评价任职不满一年的高管每季度进行一次高管履职情况评价，任职满一年的高管每半年进行一次履职情况评价。 结合半年或年度述职进行，被评价人以PPT形式向人事评价委员会展示评价周期内工作目标完成情况、存在的问题和整改措施，以及下一个周期的主要工作安排和工作思路。 人事评价委员会依据评价测评表打分结果和会议讨论意见表决高管履职情况评价结果。 8.评价结果8.1在统计高管评价结果得分时，评价周期内绩效考核平均得分占比为30%（有半年考核时，半年考核按该部分分值50%权重计入），高管评价测评表平均得分占比70%。 8.2得分在80分以上（含）为称职，得分在70分以上（含）为基本称职，70分以下为不称职。 8.3试用期内月度评价结果为不称职的免去试用职务，评价结果为基本称职的延长试用期，评价结果为称职的当月办理转正手续。 8.4履职情况评价结果为称职的继续留任原职，被评价为基本称职的由董事长和总裁进行诫勉谈话，被评价人提交书面整改计划和检讨，下一周期继续被评价为基本称职的降薪降职一级，连续三次被评价为基本称职的免去高管职务，另行安排工作。 被评价为不称职的免去高管职务，另行安排工作。 9.罚则违反本制度者依据集团奖惩条例予以处罚。 10.本制度自批准之日起执行。 附件1高管评价流程图附件2高管评价测评表表附件1高管评价流程图被评价人综管中心人事评价委员会总裁董事长被评价人综管中心人事评价委员会总裁董事长附件2高管评价测评表高管评价测评表高管评价测评表评价人被评价人部门及职务差一般高专业能力 （10）专业技能12345678910专业技能12345678910缺乏专业知识，缺少该职位的工作经验有一定的专业知识，但与该职位工作关联度低专业知识较丰富，有相应的工作经验专业知识丰富，具有相关经验，能够灵活运用人际交往能力 （30）关系建立12345678910关系建立12345678910刚愎自用不易与他人相处，自我封闭较为自我，不易与他人建立长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系团队合作12345678910团队合作12345678910不能与他人很好合作，独断专行团队合作精神不强，对工作有影响能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围解决矛盾12345678910解决矛盾12345678910遇到矛盾不知如何解决解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响巧妙地和建设性地解决不同矛盾影响力 （30）团队发展12345678910团队发展12345678910无法与人协调尚能与人合作，但协调不善，影响工作能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标应变能力12345678910应变能力12345678910待人处世刻板，适应性差对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动影响能力12345678910影响能力12345678910对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人有时能影响他人能以自己积极的言行带领大家努力工作能积极影响他人的思维方式和发展方向态度 （20）责任心12345678910责任心12345678910遇事推诿扯皮，对工作不负责任有一定的责任心，但经常对工作上的失误不敢负责责任心较强，基本符合工作岗位的需求责任心强，能够对自己负责的部门或方面负全责灵活性12345678910灵活性12345678910只会按惯例行事，做事僵化，不会变通很少打破成规，偶尔也会变通通常依照惯例行事，但也能根据环境变化变通行事，以取得良好效果善于根据环境变化迅速调整行为及制度，发展新的方法，改变惯例，较快适应新的工作环境和工作方式判断和决策能力 （40）战略思考12345678910战略思考12345678910对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标创新能力12345678910创新能力12345678910因循守旧，墨守成规安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新解决问题的能力12345678910解决问题的能力12345678910遇到问题，束手无策发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法决策能力12345678910决策能力12345678910遇事优柔寡断，缺乏主见能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当计划和执行能力 （30）准确性12345678910准确性12345678910工作无计划，随意，常出差错能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错效率12345678910效率12345678910工作不分主次、效率低，经常完不成任务工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好计划和组织12345678910计划和组织12345678910做事无计划，缺乏组织能力制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的领导能力 （40）评估12345678910评估12345678910无法正确评估他人能够按公司要求对他人作评估能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向反馈和培训12345678910反馈和培训12345678910对下属的工作无反馈和培训不能很好的利用反馈和培训的手段能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展授权12345678910授权12345678910不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难能够