战略决策过程中决策_决策团队与程序理性的实证研究_朱.pdf

4 主题文章 南开管理评论 2010 年 13 卷 第 1期第 页 摘要 战略决策制定是企业高管团队的主要职责之 一 本文基于管理决策 高管团队与组织行为学的相关 理论 对企业战略决策过程的影响因素和影响机制进 行探讨 深入分析了决策团队对战略决策过程中程序理 性行为的影响 提出假设并进行了实证检验 研究发现 战略决策团队的工作经验 进取精神和沟通正向影响 程序理性 战略决策的重大程度正向影响程序理性 同 时发现 控制变量企业的业务多元化程度负向影响程序 理性 关键词 战略决策 决策团队 程序理性 企业战略决策是关于发展方向的根本性决策 1 近 年来 我国企业界对于战略管理日益重视 尤其体现在 对战略决策关键作用的认识与理解日益加深 在管理实 践中也更加注重采用科学规范的决策机制与方法 然而 在中国企业的管理实践中 企业战略失误的频现提醒我 们战略决策制定的质量还有待提高 近年发生的几宗国 际化战略 如TCL 联想 上汽等的跨国并购 基本都 未达到预期的成功 其中个别企业的海外投资损失惨重 之所以出现这种局面 企业在战略执行过程中可能存在 一定问题 但是决策者在战略决策制定方面失误恐怕是 更主要的原因 这样的问题告诉我们 加强中国企业的 战略决策研究 探讨如何改善中国企业的战略决策 是 中国企业成长研究的一个核心问题 企业战略决策的制定过程是一个高度复杂 动态 的过程 涉及组织内外的大量因素 面临信息收集 信 息放弃 搜索成本 不确定性 模糊性和各种冲突 2 在战略决策制定过程的有关研究中 决策者究竟扮演 什么角色 一直是学者们争论的焦点 3 外部控制论认 为 企业战略的形成主要受到资源供给 政府规制 技 战略决策过程中决策 决策团队 与程序理性的实证研究 朱振伟 金占明 术进步等环境要素的影响 而非决策者所制定 4 6 然 而 有的学者认为 即使考虑到环境因素的影响 管理 者对战略选择依然可以有很大程度的掌控 7 8 支持此 观点的学者指出 有些管理者作出了非常差的战略选择 从而给他们的公司带来了灾难性的后果 但在类似环境 下的其他一些管理者做出了更好的选择 9 如果环境约 束单独决定战略选择的话 这样的差异就不会发生 实 际上 管理者会做出不同选择的事实恰恰是决策过程的 功能 因此 组织行为学家认为环境因素虽然很重要 但决策者作为企业中连接外部信息与组织决策的重要环 节 在战略决策过程中的主导作用无法替代 10 在企业 中 战略决策的职责一般属于高层管理团队 因此高管 团队的特征对战略决策制定可能有非常显著的影响 另 外 除了决策者的因素 战略决策自身的特征对决策过 程也可能存在显著影响 比如决策对于企业的重要程度 不同 会导致决策者在决策过程中的努力程度和注意力 集中程度的差异 本研究将通过理论探讨与实证研究 考察企业战略决策团队即高层管理团队对战略决策过 程的影响 本文基于有关理论和实证研究成果提出了研 究假设 并利用 101 个样本的抽样调研数据进行了验证 实证结果支持了主要的假设 得出了有价值的结论 与 先前研究相比 本研究的主要创新在于首次对战略决策 团队影响战略决策效过程中程序理性行为的效应进行 了检验 也有助于弥补国内管理学界对战略决策过程中 程序理性尚未开展实证研究的不足 一 理论基础与文献评述 1 战略决策团队对企业战略的影响 企业战略决策的主体是高层管理团队 Hambrick 4 14 5 主题文章 Nankai Business Review 2010 Vol 13 No 1 pp 等人建立的高管团队理论认为 组织的高层管理者通过 制定企业战略决策来影响整体组织的绩效 而在决策 制定过程中 高管团队成员的人口特征如年龄 性别等 和心理特征如价值观 信仰等会起到决定性的作用 早 期的研究主要考察团队成员的年龄 教育水平 职业经 历等客观性特征对战略的影响 11 14 这些指标在研究中 被认为是高层管理者特殊的经验 价值观念和性格等特 质的 反射镜 团队成员在这些指标上的平均水平以及 异质性程度会影响整个团队的创造力和创新力 对组织 革新 企业战略及组织绩效等具有非常重要的影响 15 近年的一些研究考察了高管团队的特征与战略变化以 及公司绩效等变量的关系 16 18 Pettigrew Priem 以及 Carpenter等人的研究发现 高管团队特征对战略决策 以及绩效有显著影响 19 21 然而总体来看 研究结果存 在一定的模糊性 如有些研究者发现团队任期对决策速 度 22 和战略变化有负面影响 23 而对公司破产的可能 性有正向影响 24 其他人则在团队任期和战略导向 25 以及公司业绩 26 之间没有发现显著关系 因此 有研 究者建议从新的角度对高管团队特征与战略决策以及组 织绩效间的复杂关系进行研究 20 27 28 他们认为 基于 背景特征的研究的优点在于数据客观 容易获得而且比 较可靠 20 但至少存在两个主要缺陷 一是它假定背景 特征代表了诸如个性 态度以及认知等深层次因素 29 二是它忽略了战略决策制定过程 20 Pitcher 和Smith 的 发现进一步证实了这种观点 其研究发现 相对年轻 的团队成员对团队的创造性和观念开放没有影响 29 因 此 Pitcher和Smith提出 在传统背景特征之外 有必 要对更深层次上的个性 态度与信念等因素进行分析 Priem等也持有类似观点 他们认为背景数据主要通过 二手资源获得 研究者很少有机会就团队特征与团队行 为之间的关系直接观察或者访问高管团队成员 缺乏 与高级管理者的互动显著降低了发现有价值问题的可能 性 他们指出 其它领域比如营销研究很久以前就发现 认知 心理 态度变量对行为比背景特征更有预测能力 但是高管团队研究领域只有少量的实证研究采取了这种 方法 19 20 认知心理学和团队效能理论提供了有价值的研究视 角 认知心理学理论认为 高层管理者对于战略决策的 认知会影响他们在决策过程中的行为 如同样的内部或 外部因素在不同组织甚至同一组织内的不同管理者中可 以得到非常不同的解释 30 32 有研究认为 管理者在战 略决策过程中早期对决策的分类和标记 对组织的后续 反应有很强的影响 33 34 比如 有证据表明 一项被认 为是应对危机的决策会比被认为是利用机会的决策更有 可能得到实施 35 36 Fredrickson 发现当决策被解释为威 胁而不是机会时 决策过程会表现出更强的理性特征 33 总的来说 决策自身特征对于决策制定过程的研究还是 相当有限 37 38 已有的少数研究并未清楚详细地说明战 略决策自身的特征如何影响决策过程 30 33 39 41 团队效 能理论认为 团队进取精神 凝聚力 沟通水平是影响 团队过程与团队绩效的重要变量 但是团队效能的研究 者主要关心一般的工作团队 而对负责战略决策制定的 高管团队在战略决策过程中的效能问题则没有给与更多 关注 因此 总的来看 传统的以背景特征为主的高管团 队影响企业战略的研究结果支持了高管团队显著影响企 业战略以及绩效的理论假设 但近年来的研究显示 越 来越有必要把人格 认知 价值观等深层次的变量考虑 进来 而认知心理学和团队效能理论则为高管团队研究 拓展新的方向提供了很好的理论支持 2 战略决策过程与程序理性 上世纪 50 年代 Simon领导的卡耐基学派基于有 限理性假设建立了管理决策理论 对理性决策过程进行 了深入的分析和探讨 42 48 管理决策理论在对整个战 略决策过程进行认知的基础上 关注影响决策效果的 战略决策过程中的全程性特征 12 49 50 考察在整个战略 决策过程中对决策效果产生显著影响的关键变量 其 中对于决策理性的实证研究成为一个新的有价值的领 域 51 53 对决策理性的研究中 最有代表性的是关于程 序理性 Procedural Rationality 的研究 程序理性是 Simon在 1978 年提出 指在一定条件下决策制定过程 中决策制定者的行为所体现的做出可能最佳决策意愿的 程度 相关实证研究到 80 年代才开展 而且相对比较 薄弱 卡耐基学派的继承者Dean和Sharfman从决策过 程中收集和使用信息的角度对理性做了新的定义 开发 了相应的测量工具 考察了程序理性的影响因素以及其 与战略决策效果的关系 30 51 54 但其研究只考虑了有关 组织和环境变量 没有考察战略决策团队的影响 也从 未将程序理性作为中介变量考虑 Papadakis Lioukas Chambers整合了以上两个流派的研究 全面探讨了决策 CEO 高管等要素的影响 并未考虑到TMT特征对程 序理性的影响 55 与此同时 高管团队的研究也把研究范围扩展到 对团队特征与决策后果和公司绩效之间的战略决策过 4 14 6 主题文章 南开管理评论 2010 年 13 卷 第 1期第 页 程的考察 Pelled等 18 56 Amason 和Sapienza 57 以及 Knight等 17 的研究分析了团队背景特征对战略决策过 程中的冲突的影响 Bourgeois和Eisenhardt Judge和 Miller以及Wally和Baum发现 决策速度对公司绩效 有正向影响 22 43 58 这些研究的理论假定是高管团队背 景特征通过中介过程影响战略决策制定的效果或公司 绩效 可能的中介过程包括信息共享 问题解决 冲 突等 研究者集中于最后的决策效果 如公司绩效 29 59 60 决策质量 61 或决策制定有效性 62 这些研究的结果提 高了我们对团队特征如何影响战略决策以及公司绩效的 理解 但是只有很少的决策过程得到了研究 他们如何 影响决策后果以及背后的因果关系基本上还没有得到探 索 测量和检验 63 64 对于理性决策过程的探讨尤其是 战略决策过程中程序理性的实证研究则没有进行 再看国内 近年来 国内部分学者也触及了高管团 队与战略制定 团队绩效等方面的研究 具体来说可以 归为三类 团队过程因素如团队凝聚力 冲突 决策者 的互动 65 66 团队认知因素如共同愿景 认知需要和认 知复杂性 3 67 以及团队背景因素如团队成员的教育水 平 年龄与任期 68 我们可以看到 上述研究取得了一 些有价值的成果 但整体看来此领域的研究还比较薄弱 而且 对于程序理性这一战略决策过程的重要变量 国 内学者在实证研究方面尚未涉及 本研究整合了管理决策 高管团队以及组织行为学 的有关理论 以中国企业的战略决策过程为研究对象 考察战略决策团队背景 认知以及运行特征对战略决策 过程的程序理性的影响 有助于发现中国企业的高管团 队影响战略决策过程的机制 并可能有助于弥补国内对 程序理性进行实证研究的不足 二 研究假设 程序理性定义的是决策过程中决策团队对信息的 收集和处理行为的特征 是一个战略决策团队层面的概 念 国内外关于团队的研究已经非常成熟和丰富 通常 采用的团队定义为 在工作中相互依赖 为特定的目标 共同承担责任的个体的集合体 基于这个定义 战略决 策团队可以定义为完整参与某项战略决策制定过程的所 有成员的集合 在企业中 战略决策团队一般主要由企 业的高层管理者组成 程序理性作为衡量决策过程中战 略决策团队行为的一个变量 其水平必然受到决策团队 某些特征的影响 对决策团队的背景特征的研究建立在高管团队理论 的基础之上 通常来说 高管团队虽然也常常关注最高 决策者 但其研究重点仍然是整个高层管理团队 在战 略决策过程中 最高决策者虽然是决策的主要制定者 但整个决策过程中的信息收集 分析以及做出决策无法 由其一人包办 在常见的情形下 决策团队中管理层级 较低的成员通常主要负责收集决策相关信息并做出初步 的处理 而直到比较和选择不同的决策方案时最高决策 者才全心投入进来 因此 决策过程中的程序理性必然 受到团队成员不同的认知基础 价值观 洞察力以及整 个团队的背景 经验及团队运行过程的影响 1 决策团队的战略决策经验对程序理性的影响 早期高管团队方面的研究重点考察高管对战略决策 内容的影响 而高管与战略决策过程之间关系的实证研 究则相对较少 26 59 69 70 这些研究中最常涉及的决策者 背景特征主要是年龄 教育水平 工作经验等因素 11 其中决策者的工作经验尤其是过去担任战略决策领导 的经历是一个常被战略研究者关注的因素 Thomas Litechert和Ramaswamy指出 领导者过去的工作经验 在战略研究中可以用来代表在年龄 教育 个性等一些 其他无法测量的心理因素 71 有学者指出 工作经验直 接影响管理者对问题的描述 信息处理及战略选择 72 74 经验丰富的决策者记忆中存储了大量的知识 来自于其 以往的训练 经历 Bhaskar的研究表明 商学院的学 生与企业管理者在解决同样的企业战略问题时 最后的 分析结果非常类似 不同的是 企业管理者的决策过程 非常迅速 因为有经验所赋予的直觉的帮助 而学生的 非常缓慢 经过大量有意识和清晰的分析 这说明丰富 的战略决策经验有助于加强理性分析 75 胡蓓 古家军 研究了高管团队特征对战略决策的影响 发现高管团队 成员的平均任期对战略决策的速度和准确性都有显著的 正向影响 68 综上所述 我们认为 决策团队成员参与战略决策 制定过程的经验越丰富 认知和分析决策问题越准确 有利于明确信息需求 剔除无关信息 对信息的分析也 更加熟练 效率更高 因而程序理性水平可能越高 因此 我们提出 假设 1 决策团队的战略决策经验 以下简称 TMT 经验 正向影响战略决策过程的程序理性 2 决策团队的进取精神对程序理性的影响 决策者的工作动机受到组织行为学研究的重点关 4 14 7 主题文章 Nankai Business Review 2010 Vol 13 No 1 pp 注 上世纪 50 年代 哈佛商学院McClelland教授提出三 种需要理论 认为管理者在工作情境中有三种主要的动 机或需要 成就需要 Need for A Chievement 即达到 标准 追求卓越 争取成功的需要 权力需要 Need for Power 即影响或控制他人且不受他人控制的欲望 归 属需要 Need for Affiliation 即建立友好亲密的人际关 系的愿望 76 他发现 一些人有强烈的内驱力要将事情 做得更为完美 使工作更有效率 以获得更大的成功 但 他们追求的是个人的成就感而不是成功之后所带来的奖 励 后来 战略研究领域的学者在考察决策者个性特征 时也常常把三种需要考虑进来 其中最常出现的是成就 需要 在战略研究中也常称之为进取精神 战略决策团 队的进取精神体现在决策团队成员整体上在决策过程中 的精神与行为特征 强烈的进取精神会激发团队成员在 决策过程中收集信息 制定方案 决策分析等方面更加 努力和投入 因而会增加程序理性水平 因此 我们提出 假设 2 决策团队的进取精神 以下简称为 TMT 进取 正向影响战略决策过程的程序理性 3 决策团队的沟通水平对程序理性的影响 在团队的研究中 沟通是一个非常重要的变量 团 队行为的重心是沟通 团队沟通是团队内成员之间信息 共享 解决问题 做出有效决策的互动过程 其目的是 创造高绩效 77 在战略决策制定过程中 决策所需信息 的获取通常是以个体形式进行的 但是团队成员个体获 取的信息必须通过良好的沟通才能成为整个决策团队 的信息资源 在信息处理和决策分析过程阶段 团队成 员之间开放的交流更是有利于对决策方案的认知 分析 和选择 因此 我们提出 假设 3 决策团队的沟通水平 以下简称为 TMT 沟通 对战略决策过程的程序理性有正向影响 4 决策团队的凝聚力水平对程序理性的影响 团队凝聚力 Cohesiveness 作为社会心理学 群 体研究中非常重要的研究对象得到了很多的关注 被认 为是团队行为的强预测因素 凝聚力表明了团队成员之 间社会关系的一种状态 被定义为团队内成员之间相互 吸引的程度 团队层面的凝聚力可以被认为是所有个人 的 社会的和情境作用力作用在团队上的结果 这些作 用力或者将团队绑牢在一起加强了成员留在团队的吸引 力 或者将团队分开 排斥了团队的吸引 减少了留在 团队的愿望 具有凝聚力的团队成员会对别的成员表现 出更深厚的感情 更多的信任和更高层次的满意感 会 对整个团队表现出情感性的吸引力 在凝聚力高的团队 中 团队成员具有很强的士气感和归属感 有利于团 队成员一起关注于共同目标的解决 对决策内容和过 程会充分关注和重视 因而信息收集和分析都会加强 Ensley Pearson和Amason调查了 70 个创业企业的管 理团队 发现凝聚力强的团队其内部的人际关系基础更 加稳固 彼此有良好的工作配合 因而提高了团队的效 率 节约了用于团队维护的资源 78 王国锋 李懋和井 润田对高管团队的研究发现凝聚力有利于决策质量的提 高 他们认为凝聚力高的团队 团队成员具有很强的士 气感和归属感 有利于团队成员一起关注于共同目标的 解决 对决策内容和过程会充分关注和重视 相应会产 生好的决策质量 65 因此 我们提出 假设 4 决策团队的凝聚力水平 以下简称为 TMT 凝聚力 对战略决策过程的程序理性有正向影响 5 决策团队对战略决策自身的认知对程序理性的 影响 1 战略决策的重大程度 战略决策的重大程度指的是此项决策对于企业的 生存和发展产生重要影响的程度 如果决策的成败会给 企业带来重大的利益或损失 甚至影响到生存 那么决 策团队必然会高度集中注意力 尽量做出更高质量的决 策 因此 他们在决策过程中必然会显著加强对信息的 收集和分析 Papadakis Lioukas和Chambers的研究 发现战略决策的重大程度与决策理性正相关 55 因此 我们提出 假设 5 战略决策的重大程度正向影响程序理性 2 战略决策的创新程度 战略决策的创新程度指此项决策与之前的战略决 策相比在决策涉及问题的领域 结构 复杂程度等方面 存在显著差异的程度 Saunders和Miranda研究了群决 策过程中的信息获取问题 结论表明 不同的任务类型 需要决策者运用不同的信息获取模式 79 创新程度高意 味着决策的信息需求与以前决策的差异大 原有的信息 来源无法满足需要 需要改变信息获取模式或付出更多 努力去获取信息 同时 信息获取以后 由于新决策中 需要解决无经验的问题 决策者原来所掌握的分析工具 可能也需要大幅度更新 所以 在决策可能付出的时间 精力 金钱等成本有限的情形下 创新程度高的战略决 策显然给决策者带来了信息收集和分析并做出有效决策 的困难 因而会降低其程序理性水平 因此 我们提出 4 14 8 主题文章 南开管理评论 2010 年 13 卷 第 1期第 页 假设 6 战略决策的创新程度负向影响程序理性 三 研究方法 1 样本选择和数据来源 本文的数据来自 2009 年 4 6 月对清华大学经济管理 学院EMBA EDP学员的随机抽样问卷调查 通过现场 电子邮件发放问卷 220 份 收回 169 份 收回的全部问卷 按照本研究的要求进行筛选 首先剔除信息不完整的问卷 15 份 个别条目缺失的除外 其次 剔除并未参加过战 略决策的受访对象所填的问卷 19 份 最后 考虑到由最 高决策者的视角与其他决策团队成员的显著差异可能影 响样本数据的内部一致性 因而剔除了由最高决策者填写 的问卷 34 份 最后完全符合要求的有效问卷为 101 份 2 研究变量的测量 1 战略决策团队的工作经验的测量指标参考高管 团队方面的有关研究编制 11 71 设三个题项 测量决策 团队成员中担任过高管职位的比例 与最高决策者共事 超过一年的比例 在本企业工作超过三年的比例 其中 第一个题项测量团队成员此前作为高管的经验 第二个 测量团队成员中与最高领导者共事的经验 第三个测量 团队成员在本企业的工作经验 三个指标的均值代表了 具备一定高管职位经验的战略决策团队成员在本企业与 最高领导合作制定战略决策的经验水平 2 战略决策团队的进取精神 沟通水平测量指标是 在Eysenck和Wilson的个性测量工具的基础上编制 80 3 凝聚力采用Bollen和Hoyle开发的感知凝聚力 量表进行度量 81 4 程序理性的测量工具来自Dean和Sharfman 30 是比较成熟的测量工具 本文翻译后根据中文的语言习 惯并考虑到中国企业的具体情况进行了调整 5 战 略 决 策 的 重 大 程 度 创 新 程 度 的 测 量在 Papadakis Lioukas Chambers的问卷基础上编制 55 研究变量的测量均采用 5 分制里克特量表 变量 的信度与效度分析结果见表 1 我们可以看到 团队进 取精神有九个条目 初始信度为 0 897 剔出条目 8 后增加到 0 903 为最终信度 专注品质有十个条目 初始信度为 0 924 剔出条目 10 后增加到 0 926 因 此最终信度为 0 926 信度分析的结果表明前两个变量 的测量问卷都在 0 9 以上 信度非常高 战略决策重大 程度的信度也在 0 7 以上 可以接受 战略决策创新程 度的Cronbach 值为 0 637 但CITC值均高于 0 4 在只有三个测量条目的情形下也可以接受 然后 我们 在此基础上进一步进行因子分析 考察测量问卷的效 度 KMO的值都在 0 7 以上 符合要求 方差解释率 都高于 50 因子载荷除个别在 0 6 0 7 之间 大多都 在 0 7 以上 因此 测量问卷的效度也比较好 表1 信度与效度分析 变量 名称 测量条目 因子 载荷 方差 解释率 Cronbach 团队 凝聚力 1 没有团队成员经常缺席我们团队的集体活动 2 我们所有团队成员对此团队体现出很强的归属感 3 没有团队成员被孤立或排除在决策过程之外 4 决策过程中我们团队内部不存在私下的小圈子 5 我们团队成员经常一起参加社交活动 6 我们团队成员对此团队决策效果的前景非常乐观 7 我们团队成员都非常高兴参与此决策 8 我们团队成员都认为这个决策团队是非常出色的 9 我们团队成员都为参加此决策而自豪 0 742 0 867 0 749 0 824 0 778 0 773 0 865 0 871 0 836 66 133 0 937 团队 进取 1 对待决策中力求创新持欢迎态度 2 勇于面对困难的挑战 3 为 了实现目标 我们愿意容忍一定的风险 4 我们渴望成为杰出的团队 5 我们希望为组织发展作出重要贡献 6 我们的工作状态通常比较兴奋 激情四溢 7 我们喜欢与竞争对手比较业绩 8 我们在遭遇挫折时依然信心百倍 9 我们工作效率高 雷厉风行 不浪费时间 10 我们喜欢实干胜于空谈 0 779 0 849 0 778 0 729 0 778 0 853 0 718 0 871 0 815 0 845 64 507 0 939 团队 沟通 1 团队成员非常愿意与其他团队成员分享有关此决 策的信息 2 我们一起讨论需要做什么时非常舒适与自然 3 我们喜欢彼此交谈 4 我们为 了工作通力合作 5 我们一起努力解决问题 6 我们在一起工作很轻松 7 我们交谈时彼此容易理解对方 8 我们彼此之间在决策时合作广泛 0 755 0 881 0 845 0 876 0 867 0 844 0 868 0 846 71 997 0 944 决策 重大 1 此决策对于企业的重要程度 2 此决策可能产生的最好与最坏的结果间的差异程度 3 如果推迟此项决策所导致后果的严重程度 0 845 0 688 0 806 61 210 0 707 决策 创新 1 此决策与之前其他决策相似的程度 2 决策做出时依然需要信息的程度 3 预测不同行动方案后果的难度 0 740 0 800 0 746 58 174 0 637 程序 理性 1 决策团队制定决策时搜寻有关信息的广泛程度 2 决策团队制定决策时搜寻有关信息的深入程度 3 决策团队在作出决策前对相关信息进行分析的深 入程度 4 数量分析技术在决策制度过程中的重要程度 5 决策过程对最终决策的主要影响体现为理性分析 的程度 6 决策团队在将注意力集中于关键信息而忽略无关 信息方面的有效程度 0 868 0 910 0 901 0 820 0 866 0 814 74 609 0 931 3 控制变量 本研究选取企业规模和业务多元化程度作为控制 变量 企业规模通常被认为是战略决策情境的重要因 4 14 9 主题文章 Nankai Business Review 2010 Vol 13 No 1 pp 素之一 Child认为 规模影响组织决策制定的框架 7 Mintzberg和Waters提到组织规模影响战略决策制定的 理性 82 Fredrickson 和Iaquinto认为 规模与战略决 策理性正相关 83 另一方面需要考虑的是企业的多元化 程度 Romanelli和Tushman Schneider和De Meyer 等认为组织内部要素诸如组织结构 业务结构等因素可 能显著影响战略决策过程 84 85 企业规模通过企业的员工人数来测量 分为 100 以 下 100 500 501 1000 1001 2000 2001 3000 3001 5000 5001 以上 七个等级 企业的多元化程度采用常用的业 务计数法来测量 分为 单一业务类型 一种主要业务外 还有一些不重要的业务 开展两种以上相关的主要业务 开展两种以上不太相关的主要业务 四个等级 四 实证结果 1 描述性统计与简单相关系数矩阵 见表 2 表2 描述性统计与简单相关系数矩阵 均值 标准差123456 1 TMT经验3 770 855 2 TMT进取3 820 8290 072 3 TMT沟通3 630 7980 0980 851 4 TMT凝聚力3 810 921 0 0180 620 0 700 5 决策重大3 750 8710 0170 003 0 045 0 025 6 决策创新3 370 921 0 0630 0740 0470 209 0 128 7 程序理性4 070 9480 1560 640 0 681 0 596 0 134 0 111 注 代表 P 0 05 代表 P 0 01 2 回归分析结果 为了更加清楚地说明战略决策特征 重大程度 创 新程度 和决策团队特征 经验 凝聚力 进取 沟通 对战略决策程序理性的影响 本文使用SPSS统计分析 软件 参考相关研究 86 87 应用层次回归的分析方法建 立多个回归模型 通过比较来进一步揭示各类因素对被 解释变量的影响机制 回归结果见表 3 4 5 表3 回归模型概述 ModelRR Square Adjusted R Square Std Error of the Estimate 10 171a0 0290 0090 9464 20 196b0 038 0 0030 9520 30 754c0 5680 5290 6521 注 a 解释变量 Constant 多元化程度 企业规模 b 解释变量 Constant 多元化程度 企业规模 SD 重大 SD 创新 c 解释变量 Constant 多元化程度 企业规模 SD 重大 SD 创新 TMT 成熟度 TMT 沟通 TMT 进取 TMT 凝聚力 表4 方差分析d Model Sum of Squares df Mean Square FSig 1a Regression2 56821 2841 4330 244 a Residual85 086950 896 Total87 65497 2b Regression3 37040 8420 9300 450 b Residual84 284930 906 Total87 65497 3c Regression49 80786 22614 6410 000 c Residual37 847890 425 Total87 65497 注 a 解释变量 Constant 多元化程度 企业规模 b 解释变量 Constant 多元化程度 企业规模 SD 重大 SD 创新 c 解释变量 Constant 多元化程度 企业规模 SD 重大 SD 创新 TMT 经验 TMT 沟通 TMT 进取 TMT 凝聚力 d 被解释变量 程序理性 在层次回归过程中 第一步 我们把控制变量企业 规模 多元化程度对战略决策的程序理性进行回归 回 归模型不显著 第二步 加入战略决策的重大程度 创 新程度 回归模型仍然不显著 第三步 再把决策团队 的经验 凝聚力 进取 沟通加入回归模型 发现整个 模型在统计上显著 P 0 000 比较前后三个模型的统计分析结果 我们首先可以 看到模型 1 2 调整的R2分别为 0 009 0 003 说明 对因变量的解释力度几乎不存在 而模型 3 调整的R2 达到了 0 529 解释力度比前两个模型大大增加 同样 方差分析结果中三个模型结果中 模型 1 2 的被解释 变差分别为 2 568 3 370 只占到总变差 87 654 的很 少一部分 说明多数的变差没有得到解释 因此 F 检验的结果也不显著 而模型 3 的被解释变差达到了 49 807 F 统计量的值为 14 641 在 0 001 的水平上 显著 模型 3 的结果表明 战略决策团队的经验 进取 精神 沟通水平都对战略决策过程的程序理性有显著 的 正 向 影 响 0 149 P 0 05 0 282 P 0 01 0 329 P 0 05 而凝聚力的对程序理性的影响不 显著 因此 假设 1 3 4 得到验证 假设 2 没有得到 验证 战略决策的重大程度对程序理性有显著的正向 影响 0 168 P 0 05 创新程度的影响不显著 因此 假设 5 得到了验证 假设 6 没有得到验证 控制 变量企业规模对程序理性没有显著影响 而多元化程度 则对程序理性有显著的负向影响 0 153 P 0 05 值得注意的是 在层次回归分析的过程中 当决策 4 14 10 主题文章 南开管理评论 2010 年 13 卷 第 1期第 页 团队特征没有进入回归模型时 模型 1 模型 2 的分析 显示企业规模 多元化程度 战略决策的重大程度 战 略决策的创新程度对战略决策的程序理性都没有显著 影响 而当决策团队特征进入模型后 模型 3 的结果显 示 除了决策团队特征中经验 进取 沟通显著影响程 序理性之外 战略决策的重大程度 企业多元化程度对 程序理性的显著影响也得到了验证 这样的分析结果表 明与其他组织因素相比较 战略决策团队特征对战略决 策过程的程序理性具有更加显著的影响 另外 表 5 最后两列的多重共线性检验结果显示 没有解释变量的容忍度 Tolerance 是显著接近于 0 的 也没有解释变量的方差膨胀因子 VIF 是大于等于 10 的 因此可以判断本文建立的回归分析模型没有收到强 多种共线性的影响 表5 层次回归模型系数与共线性检验 Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients tSig Collinearity Statistics BStd ErrorBetaTolerance VIF 1 Constant 4 5660 32014 267 0 000 企业规模 0 0550 045 0 124 1 2210 2250 9841 017 多元化程度 0 1010 101 0 103 1 007 0 3170 9841 017 2 Constant 4 4010 5667 7820 000 企业规模 0 0620 047 0 139 1 3070 1940 9161 092 多元化程度 0 1060 102 0 107 1 0370 3020 9691 032 SD重大0 1140 1230 1050 9260 3570 8051 242 SD创新 0 0660 120 0 064 0 548 0 5850 7621 312 3 Constant 0 2920 5850 5000 618 企业规模 0 0110 034 0 024 0 315 0 7530 8481 179 多元化程度 0 1510 070 0 153 2 1500 0340 9561 046 SD重大0 1820 0850 168 2 1380 0350 7851 274 SD创新 0 1410 084 0 137 1 6700 0980 7211 387 TMT经验0 1450 0690 149 2 0960 0390 9601 042 TMT凝聚力 0 2120 1600 1811 3200 1900 2583 876 TMT沟通0 3870 1780 329 2 1730 0320 2114 731 TMT进取0 3200 1170 282 2 7450 0070 4592 178 a Dependent Variable 程序理性 注 表 4 5 中 代表 P 0 05 代表 P 0 01 代表 P 0 001 五 研究结论与讨论 为了进一步揭示企业的战略决策团队与决策过程的 关系 本研究基于战略决策 高管团队和组织行为学理 论 对战略决策过程中决策自身的特征 决策团队的特 征对程序理性水平的影响进行了探讨及实证检验 除了 假设 2 6 之外 其余四个研究假设都得到了数据支持 通过研究我们发现 战略决策团队的工作经验 进取精 神和沟通水平对决策过程的程序理性有正向显著影响 同时我们也发现战略决策的重大程度对程序理性水平 有正向显著影响 战略决策团队的工作经验对战略决策过程的程序 理性有显著正向影响 尽管战略决策经常面临新局面和 新问题 而决策团队成员之前的战略决策工作经验或高 管工作经验依然有助于团队在决策中更加熟练地进行信 息收集和分析 从而体现出更高水平的程序理性 因此 企业的战略决策团队成员的组成有必要考虑整个团队的 经验水平 缺乏战略决策经验成员比例不能过高 否则 可能降低程序理性水平 决策团队的进取精神正向影响程序理性 这表明决 策团队成员追求更高成就的动机使他们在决策信息收集 和分析时会更加努力 尽可能采取更加先进和科学的方 法进行决策分析 同时为了达成目标也会更加聚焦于决 策自身而不会轻易被冗余信息干扰 从而会体现出更高 的程序理性水平 团队成员的进取精神一方面来自于团 队成员自身原有的进取精神 另一方面 作为一个战略 决策团队 其整体的进取精神的水平 在特定的决策情 境下 与团队领袖的领导行为的有效性有重要关系 所 以决策团队的进取精神的水平 不仅取决于团队成员自 身 更依赖于团队领袖的有效领导 决策团队的沟通水平正向影响程序理性 决策过程 中团队成员之间良好的沟通有利于分享信息 也有利于 建立和保持彼此之间的信任 从而使交流更及时 准确 对信息的处理也更加及时 有效 表现出更高的程序理 性水平 决策团队的沟通是否有效的关键是沟通机制是 否建立并且有效 好的沟通机制将有助于决策团队信息 交流的及时 准确与充分 战略决策的重大程度对程序理性水平有正向显著 影响 这一点与Papadakis Lioukas Chambers的研究 发现相一致 55 这表明 决策越重大 对组织和组织成 员的发展影响越大 甚至影响到组织的生死存亡或决策 者的事业成败 因而决策者的重视程度就越高 在收集 和分析决策信息做出决策时更加尽力 当然这里需要说 明的是 这样的重大程度通常情况下是决策者理性思考 的判断 而不是非理性的盲目 冲动的决策 如果是后者 基于非理性的战略决策的制定自然不会遵循理性决策的 4 14 11 主题文章 Nankai Business Review 2010 Vol 13 No 1 pp 原则 其重大程度与程序理性之间的关系也就无从讨论 另外 控制变量多元化程度对程序理性有显著负向 影响 这表明企业的多元化程度越高 给战略决策的信息 收集和分析带来更高的难度 从而降低了程序理性水平 本研究对于战略决策团队的工作经验 进取精神和 沟通水平以及战略决策重大程度对程序理性的影响的发 现 对于我们进一步认识企业战略决策制定过程有重要 的意义 与已有研究相比较 如Dean和Sharfman 30 44 54 Papadakis Lioukas Chambers 55 本研究虽然在组 织内外影响战略决策过程的众多因素中集中于决策团队 特征和决策自身特征的考察 但是把战略决策过程的变 量聚焦于程序理性 这样的研究设计有助于我们加强对 理性战略决策过程影响因素与机制的认识 有助于丰富 已有的研究结论 而国内的众多研究者虽然也关注了战 略决策团队的背景特征 68 认知特征 3 67 以及运行特 征 65 66 对决策过程的影响 但是在决策过程中什么因 素发挥了关键的中介作用方面从未取得一致的结论 而 且 对于程序理性这一卡耐基学派提出管理决策过程的 主流概念几乎从未涉及 因此 本研究对于战略决策过 程的研究成果是重要补充 具有一定的理论贡献 本文的研究结果对于我们认识中国企业的战略决策 过程有一定的帮助 首先 从程序理性水平的测量结果 来看 均值为 4 07 满分为 5 分 标准差为 0 948 这 表明中国企业的战略决策过程的理性水平比较高 但同 时企业之间的差别比较大 并不均衡 其次 结果表明 高管团队工作经验的丰富程度 进取精神的强度和沟通 水平会有助于决策过程程序理性水平的提升 但是凝聚 力水平对程序理性没有显著影响 这说明只要团队成员 经验丰富 富有进取精神并能彼此沟通 即使凝聚力不 强 也可以提高理性决策水平 而凝聚力强的 其战略 决策过程未必是理性的 最后 战略决策的重大程度 对程序理性有正向影响 而创新程度没有显著影响 这 说明中国企业战略决策的理性决策过程更加关注决策 本身是否重要 而不在意创新程度如何 从这一点上来 说 战略决策的创新与否在中国企业的战略决策过程中 并未得到足够的重视 这与中国企业的整体创新水平并 不高的特征是相一致的 在管理实践方面 研究结果的启示是 战略决策团 队为了加强程序理性 提升决策效果 决策团队的自身 建设非常重要 比如工作经验和进取精神 战略决策团 队在组建时期就可以有意识地关注 在同等条件下 具 有更多经验和更强进取精神的管理者可以优先考虑 而 且 对于进取精神这一团队层面整体的工作动机指标 在决策团队的工作过程中 团队领导可以采取一定的管 理激励措施挖掘和激发团队成员在战略决策方面的更 高的进取精神 比如在组织愿景和战略目标制定方面鼓 励团队成员积极参与 深入讨论 建立每个人在决策过 程中的成就感 与此同时 决策团队沟通质量的提升也 非常关键 企业战略决策涉及的是关系企业命运的长远 性 系统性 全局性的重要决策 这样的工作任务与企 业的日常管理任务有很大不同 因而 战略决策制定过 程中的管理沟通也显著不同于日常的管理沟通 前者比 后者更加复杂 重大 不确定性更高 而且也往往面临 更多冲突 因此 为了保证高的沟通质量 企业高层管 理者有必要专门建立战略决策制定过程中的决策团队沟 通制度 国内有些上市公司的董事会专门成立了战略委 员会 并制定了以决策团队沟通为核心机制的工作章程 是非常好的做法 同时 决策团队在工作之外的集体活 动也可以有效促进团队沟通质量的提升 六 本研究的局限与未来研究方向 本研究基于卡耐基学派的管理决策观点 整合了高 管团队 组织行为学的有关理论 考察战略决策团队有 关特征及战略决策自身特征对战略决策过程的程序理 性行为的影响 如前所述 本研究的发现对于战略决 策的理论研究和管理实践都有一定的意义 然而 研究 也难免存在一定的局限 需要未来的研究中加以改进和 完善 第一 战略决策过程的模式有多种 程序理性模 式虽然是管理决策的主流观点 但是并不能完全概括 战略决策过程的所有要素 或者说以程序理性行为作为 基础的决策模式只是战略决策制定模式的一种 比如 Fredrickson发现战略决策者制定决策时会采取某些而 不是理性选择的全部方面 其方法是理性与直觉相结合 的 33 Eisenhardt 和Zbaracki也总结到除了理性的战略 决策模式 Rationality and Bounded Rationality Model 之外 政治行为模式 Politics and Power Model 垃圾 桶模式 Garbage Can Model 也常常出现在战略决策过 程中 1 所以 下一步的研究也需要关注理性模式之外 的因素 第二 在理性模式的研究中 根据前人的发现 除了决策自身特征 决策团队特征之外 最高决策者的 特征以及环境特征也有可能影响战略决策过程的程序 理性水平 未来的研究也可以在这个方向上开展 第三 本研究中对于决策团队特征的测量采取的决策团队成员 的内部认知 也就是自评的方法 虽然这也是组织行为 4 14 12 主题文章 南开管理评论 2010 年 13 卷 第 1期第 页 学研究中被广泛任何和采用的主流测量方法 但如果将 决策团队之外的相关群体如组织内部较低层次的管理 者 组织外部的合作伙伴等的评价也考虑在内 将有可 能使我们的研究更有意义 参考文献 1 Kathleen M Eisenhardt Mark J Zbaracki Strategic Manage ment Journal Special Issue Fundamental Themes in Strategy Process Research Winter 1992 1992 13 17 37 2 Zeleny M Descriptive Decision making 2 Department of Public Administration China Youth University for Political Sciences Abstract Research on organizational socialization tactics content and its influence on employees attitudes and behaviors are in a wide variety and fruitful However in the existing research there is little theoretical analysis and empirical study on the relationship between organizational socialization and organizational citizen ship behavior OCB In this study we focus on three types of organizational socialization organizational history organizational language organizational values Organizational Citizen ship Behavior Organizational Identification 上接第 14 页 Strategic Decision making Process Decision