民营企业绩效研究.doc

论民营企业绩效管理研究- j% K; x, + ) i7 ) Y 用好这把削铁如泥的亮剑摘要：没有考核就没有科学有效的人力资源管理。绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。绩效考核为人力资源管理的其他环节提供基础据信息，考核的结果为其他职能部门的决策提供参考依据，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。本文阐述了民营企业企业绩效管理存在的现实问题，分析成功实施绩效管理的关键方法和有效思路，将绩效管理的推行变成一个轻松有效的过程。N) Y9 p0 a6 C. w7 j$ P# v关键字：企业、绩效考核、绩效文化、措施 随着经济全球化和互联网时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，为了提高竞争能力与适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径。民营企业也不可避免遭受到市场经济的洗礼，在与国际化悄然接轨的同时，现代各种管理理论层出不穷，成为了中国企业界模仿与学习的样板。但在使用的过程中，这些现代管理工具与方法并未达到预期目标。管理大师彼得德鲁克（Peter FDrucker）曾强调“人是组织的最大资产”，人的因素已经成为任何企业领先制胜的关键所在，人力资源乃是企业的命脉和根本。而绩效管理又处在人力资源管理中关键的关键。一方面，绩效管理扮演着支援性的角色，提供企业现存人力资源的基本信息。另一方面，它也扮演着功能性的角色，因为绩效本身具有改善员工工作态度和能力的效用，接受上级或同事的信息反馈，了解其自身的优点，以至更有效的改善其行为。目前，民营企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段，存在很多现实问题，影响着绩效管理作用的发挥。一、绩效管理的理论研究竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长是源自于国内的消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特的竞争力。其中尤其是绩效管理在企业管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。1.绩效的意义 一个组织的绩效至少取决于对三个因素的控制，这三个因素是资本、技术和人力资源。组织的人力资源对生产力的贡献难以精确衡量，可恰恰它又是最核心的因素。聪明的管理者将绩效管理看作是与员工沟通、使员工了解企业、希望他们做什么的一个机会。2绩效管理的含义绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。 绩效管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作（目标管理和工作分析）、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用几个环节；从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环，这个循环的周期通常分为4个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。3绩效管理的重要性无论从组织的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效管理都能给我们带来益处。首先绩效管理能为物质激励、精神激励和人员调配提供依据与评判标准，有效地激励员工。其次，通过绩效计划的设定、绩效考核和反馈工作，改进和提高管理者的管理能力和成效，促进员工工作绩效的改进，最终实现组织整体绩效的提升，使绩效管理成为管理者有效的管理手段。4组织为什么需要绩效管理组织的目标每个职位的责任个人的绩效业务单元的目标团队的绩效组织的绩效如图所示，从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标。组织需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。绩效管理恰恰是最有效的途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。绩效考核的结果可以为人员的培训和发展提供有效的信息。二、目前民营企业的绩效管理现状目前根据对民营企业的研究来看，绩效管理理念对企业的影响是正面的、有利的。因为它确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但毫无疑问的是，由于企业基础和文化氛围的不同，中国民营企业必须探索简单实际的适用的“中国式”绩效管理，简单照搬照抄西方模式很有可能带来的是劳民伤财。绩效管理在犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失。很多中小型企业，似乎都异常重视一件工作：绩效考核。建立一大堆各式先进的考核工具，各种表格、图型、指标应有尽有，似乎很带劲。但在实践中却往往走了形，变了味道。民营企业绩效管理普遍存在的问题：绩效管理在中国毕竟是一个较新的理念。在实施绩效管理的过程中，由于传统管理文化和意识的影响、对新的绩效管理理念的不完整的理解、绩效体系设计和执行者的经验和技能的局限等原因，种种误区充斥于绩效管理实践中。1）照抄照搬，盲目模仿企业的管理体系必须充分考虑企业的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业管理实践只能导致水土不服。在现实生活中，不少企业实行“拿来主义”，如把别的企业(尤其是绩效优秀的跨国公司)的绩效管理表格和绩效评估打分方法拿来，或稍作修改、或原本造搬，即在本企业推行。往往收效甚微或对企业发展起到相反的作用。2）重绩效考核，轻绩效管理绩效管理是一个系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励和发展等四个阶段。然而，大部分企业更多关注绩效考核，而忽略绩效管理的其他环节，尤其是绩效反馈。3）把绩效考核简单化很多民营企业把绩效考核的目标和用途简单化。对于他们来说，考核=打分=发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。并没有发挥绩效管理应有的对员工激励的作用。4）工具力求最新颖对于绩效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以为新颖的、被大多数高绩效企业采用的绩效管理工具和衡量方法一定能够帮助自己的企业提高绩效，完全忽视绩效衡量方法所要求的企业管理信息系统的匹配程度。5）绩效管理只是人力资源部门的工作人们以往认为绩效管理仅是人力资源部门的工作。实际上，员工的绩效关乎整个企业。如此重大的任务不能只交给人力资源部门来承担。绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，尽管每一方担负的职责有所区别。建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开其他部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。三、分析绩效考核应遵循的原则及思路企业员工的绩效考核主要是针对企业每名员工承担的工作，应用各种科学的定性或定量的方法，对员工在工作中所表现出来的能力、工作情况、职责履行程度、对组织的贡献或价值等方面进行考核和评价。以达到激发员工工作热情，挖掘其潜能，提高其工作效率。 对企业员工进行绩效考核应遵循的原则：1.客观公正、民主公开的原则 一般来说考核的办法、考核标准、考核指标、程序等要经过民主程序制定，并向考核者和被考核员工公开，考核要做到以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩。考核的结果要公开。2.进行岗位分析、分类考核的原则对员工进行绩效考核要在岗位评价和职位分析的基础上进行，对企业员工进行分类考核。职能部门的员工，管理岗位的员工及辅助人员的考核标准应区分开来，要突出其岗位的特点。3.注重实绩的原则对员工的考核不能唯学历、唯资力、唯职称、唯身份而论，而不注重对实际工作情况和工作效果的状况。对一个员工的绩效考核是综合的而不是片面的。4.定量与定性相结合的原则各类考核指标要结合岗位职责，制定量化的考核标准，对于难以量化的指标进行定性分析的基础上，考核时客观公正。四、浅谈企业成功实施绩效管理的措施绩效考核的目的是要真实地反映员工的现实工作情况及其各项技能情况，有的放矢，使其能够更好的为组织服务，形成一支高效的员工队伍。为了做好员工的绩效考核，应采取以下几项措施：1.认真做好岗位分析绩效考核主要是考核员工在其岗位上的工作情况，从人力资源管理的角度看，岗位分析、岗位评价是进行绩效考核的基础。为保证绩效考核的科学性和客观性，应先拟定好岗位说明书。2.制定客观科学的考核标准考评项目和考核因素的选择是否恰当，是否全面和是否相关，定义是抽象含混还是具体明确，都对考核结果影响很大。3.对实施绩效考核者进行相关的培训对考核者进行有关规避晕轮效应、居中倾向、偏松或偏紧倾向等方面的培训。4. 以实事为依据进行考核评价在进行绩效评价时，主管就首先汇总检查员工的相关绩效数据是否准确、完整，在确认数据充分且没有错误后，才可以依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。5.绩效结果反馈面谈及改进1） 面谈准备。主管不仅要告诉员工考核结果，还要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。2） 面谈过程控制。在面谈过程中，主管一定要注意平衡讲诉与提问，注意倾听被考核者的意见，充分调动对方讨论的积极性，赢得被考核者的合作，避免对抗与冲突的发生。3） 确定绩效改进计划。双方在讨论绩效产生的原因时，对于达成的共识应当及时记录下来，那么这些问题可能就是员工在下一期需要重点关注和提高的地方，对下一阶段绩效重点和目标进行了计划。面谈结束后，要将经双方确认的关键事件或数据，及时予以记录、整理，填写在考核表中，形成下期的考核指标和考核标准。总之，绩效管理犹如一把双刃剑，用好这把剑既是科学，更是一门艺术。用的好，可以削铁如泥；用不好，反而会割伤自己。因为任何目标的实现，没有艺术的发挥，绩效管理就会让员工反感；没有企业主管对目标完成的执著，绩效管理就会“流于形式”。绩效管理将是中国民营企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系，建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为摆在每一位企业家案头最为紧迫的任务之一。参考文献 （1）赵曙明.绩效管理与评估.北京:高等教育出版社，2004. （2）陈朝晖.超越标杆:绩效改进的新思维.企业经济，2003，2.（3）罗会东.保持持续不断的绩效沟通.HR论坛.2003，11.（4）李立国，程森成.绩效反馈面谈的SMART原则.中国人力资源开发，2004，2. （5）刘学民.管理应该管行为M.北京:经济管理出版社，2006.（6）方振邦.战略性绩效管理M