企业信息化建设思考--- 关于制造企业应用ERP的准备阶段.doc

企业信息化建设实践与思考- 关于制造企业应用ERP的准备阶段尹胜安武汉皇冠友谊油脂工程有限公司企业资源计划（Enterprise Resource Planning,简称ERP）是建立在信息技术基础上，利用现代企业管理的先进理论和方法，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位、系统化的管理平台。ERP是企业信息化集成的最佳方案，是对企业资源（人力、资金、材料、设备、技术、信息）统一有效管理的工具。因此，众多企业在信息化建设中首选的项目就是ERP。企业应用ERP系统从应用角度上讲可分为准备和实施两个阶段。准备阶段以企业自身为主体，软件开发商给予必要的指导；实施阶段以软件开发商（包括咨询公司）为主要角色与企业共同组织实施。这是企业应用ERP项目的两个相辅相成的组成部分，互为依托，缺一不可，前者是项目实施的条件和基础，后者是企业需求的体现和结果。然而在具体应用中人们往往对ERP的选型、购置较感兴趣，对软件开发商关注较多期望过高；而对于企业引进应用ERP要解决管理中的哪些问题，达到何种目标效果，企业本身应该具备怎样的条件，需要做好哪些准备工作认识肤浅甚至考虑较少。从上世纪80年代末的MIS系统到如今的ERP，介绍和讨论这一方面的文章虽然也有一些，但并没有真正引起人们足够的重视。只是当引进ERP项目的结局事与愿违时，企业的领导者常会长叹一声“早知今日，何必当初。”可见“当初”是何等重要啊！本文从实践的角度针对制造企业在应用ERP的准备阶段中应如何创建基本条件，采取哪些具体措施这个“当初”专题，谈谈笔者的体会与见解。一、企业应用ERP的基本条件成功应用ERP确实可以大幅度提高企业的管理水平、增强企业的核心竞争力，给企业带来巨大的管理和经济效益，对于一个跻身于国际大市场的企业就尤其重要了。但ERP毕竟是一个从国外引进的庞大复杂的系统，不同于过去任何一种管理信息系统，且投资大，存在一定的实施风险（许多ERP软件商声称没有任何风险，甚至称零风险，你相信吗？）关键的问题是企业的内外环境条件是否具备以及采取何种措施规避风险。现阶段实施ERP是有一定的难度，原因是多方面的，但是应当看到应用ERP是信息时代发展所趋，是企业管理创新的需要，对此我们应当充满信心。上ERP不能赶时髦一哄而起，更不能草率从事急于求成，而应该努力创造条件、奠定基础、选好时机、重点突破、积极稳妥、始终如一、循序渐进、坚韧不拔地去实践，就一定能取得应用的成功，这才是唯一正确的选择。企业引进ERP应具备以下基本条件：1、企业具有较好的市场前景和良好的经济效益。“ERP不是雪中送炭，而是锦上添花”这句话辩证、形象地表达了应用ERP的条件和目的。在市场经济中企业行为的产生往往受到“需求驱动”的影响，企业的产品有市场，经营有效益，需要增强竞争的实力，才会有提升管理水平、提高经济效益的愿望和可能。换句话说较好的市场前景和良好的经济效益是上ERP的前提条件和经济基础。实施ERP花钱少则十几万、几十万，多则几百万甚至上千万，没有一定经济实力谈何容易？不可以设想一个既无市场又负债累累、岌岌可危的企业能靠ERP起死回生（除非政府行为的特殊个案）？恰恰相反，只有依靠改革以创新的思路去研发产品、开发市场，加强企业管理，提高效益，才是这类企业解决困境的症结。2、企业富有创新、改革、开拓、进取的氛围。ERP是从当代企业管理实践中总结、提炼、升华出来的先进管理思想、科学应用方法与计算机技术相结合的结晶，是企业管理思想、管理机制的一次全方位的改革与创新。ERP最早在欧美形成，它的内涵符合欧美企业文化的特点，且一路从制造业发展而来。到了我国有一个适应中国国情符合中国企业文化特点和不同应用领域的问题。即在企业管理上存在思想方法、价值观念、管理水平和企业文化等方面的差异；同时引进一种新的管理模式将随之产生大量的思想观念和认识问题，这类非技术性的问题如果处理不好对应用ERP有很大的制约性。确切的讲应用ERP是引进先进管理理念的实践过程，是企业管理领域破除陈规陋习，建立新机制的一场内涵丰富的改革。以往有的文章讲“不上ERP是等死，上ERP是找死”，这种形而上学片面的畏难观点太狭隘了，不利于ERP的推广和应用。因此企业首先需要统一的思想、一致的步调、和谐的配合，任何“悲观情绪”、“盲目乐观”、“本位主义”、“团体利益”、“权力割据”以及“花架子”的形象工程等等都是开发应用ERP的思想障碍和不利因素，应当积极主动的排除。中国企业尤其应当注重企业精神和员工素质的培育，形成一个充满活力的企业氛围，为应用ERP夯实坚实的思想基础。3、企业管理基础工作规范坚实。企业应用ERP的本质核心是管理。从许多ERP失败的案例中都可以得出一个有共性的结论：失败的主要矛盾和主要方面并不是ERP技术的原因，更不是该不该上ERP的问题，而是由于企业的管理工作粗放、业务流程不合理、底层数据紊乱等等企业基础工作薄弱及不规范造成的，“输入的是垃圾输出的同样是垃圾，且是更大的浪费”这个简单的逻辑同样适用于ERP应用。再则企业在开发应用中仅仅单纯依赖软件商实施，缺乏自身主观能动性和创新精神，后期又没有采取必要的改革配套措施。“先天不足”加上“后天失调”ERP应用能取得成功吗？因此要取得ERP实施的成功实现预期的目标，企业的自身内在因素即企业管理基础工作的规范与坚实程度是关键，必须引起足够的重视。4、企业有一支懂专业、善管理、能吃苦耐劳的复合型应用人才队伍。科学技术的应用同其他业务一样最终是靠人的工作去完成的，所不同的是科学技术的应用必须拥有一支专业的人才力量，透彻地讲是靠专业人员的知识和技能以及艰辛的努力工作完成的。曾记得，在上世纪19851995年十年间我国计算机MIS应用的发展时期，各个行业、众多企业为解决管理和生产中的实际问题开发出大量实用的应用软件，把计算机应用和企业管理提高到一个新水平。靠的是什么，靠的就是各企业中那批计算机专业人员和管理人员一往无前地共同努力。他们扎根于企业，熟知管理，理论结合实践，抱定“不达目的誓不罢休”的必胜信念，克服重重困难，攻克一个个难关，这就是当时计算机应用成功的关键所在。如今开发环境变了，无需我们再去一句一句的写程序，但IT的发展日新月异，一天一个样，有多少新知识新设备需要我们去学习去掌握，企业管理的解决方案又有多少靠我们去设计去选择？一个对信息产品、信息技术和应用软件行情知之甚少的企业将如何面对令人眼花缭乱的IT市场呢？何况在ERP的应用全过程中又有许多管理和技术问题等待我们去解决。因此，企业员工特别是各级管理人员的文化素质和专业知识水平是至关重要的，企业只有具备一支懂专业、善管理、能吃苦耐劳的复合型应用人才队伍才能做到“知己知彼、百战百胜”，这支力量是企业信息化建设的主力军和宝贵的人力财富，也是企业成功应用ERP的根本保证。强调实施ERP应具备的基本条件并不是说非要等待条件完全具备才能上ERP，而是指出实施ERP必须有相对的良好环境条件以及创造这些条件的方向和尺度。二、企业应用ERP的准备工作成立应用ERP的组织机构企业上ERP项目时,首先要建立一个专门的组织机构来领导和负责这项工作。这个机构可根据企业规模大小和ERP应用的范围来确定。通常大型企业全面实施ERP可成立项目开发领导小组，项目实施小组和专业职能小组；中小型企业可根据企业的实际，设立项目实施领导小组和专业职能小组。建立组织机构时要遵循“精干、高效”的原则，注意把那些思维敏锐、洞察力强、具有实干精神的专业人才充实到各级机构中来。1、项目开发领导小组主要职责是：规划和审定企业应用ERP系统所要达到的目标，项目管理的范围、管理层次的深度及评价考核标准。审查批准ERP项目实施计划，监控实施进度，研究企业管理的改革方案，批准企业管理新的工作业务流程，调整和重组机构，调配人力和资金。组织ERP项目的验收，审批新系统工作规范、运行流程和配套措施。指导项目实施小组的工作，对ERP项目开发应用的成败负责。项目开发领导小组由企业主要领导一把手主持，由企业管理、设计、生产、销售、物流、财务、信息等部门的专业主管以及开发商、咨询公司的代表组成。项目开发领导小组的常务办事机构最好设在企业综合管理部门，具体负责组织与协调的日常工作。2、项目实施小组主要职责是：对项目开发领导小组负责，制定ERP项目可行性报告和项目实施计划，拟定企业管理的改革方案，提出相应的配套措施。具体负责ERP的选型，开发商的推荐与选定，在实施中组织协调，指导和组织专业职能小组开展工作。负责领导与组织企业开展管理基础规范化、标准化及优化业务流程的工作。审定系统初始化数据和新系统工作准则。制定ERP系统员工培训计划。审查批准系统并行及运行计划。提交各阶段工作报告、系统完工验收报告。ERP开发成功后，项目实施小组可转变职能成为ERP运行管理的常设机构，负责系统的运行管理和二次开发的工作。专业职能小组是根据实施ERP主要功能模块来分工的专业队伍，大致可分为设计生产管理组、物流管理组、财务管理组、人力资源组等，由各有关管理专业人员和IT技术人员组成。3、专业职能小组主要职责是：根据ERP系统总体目标进行系统分析，拟定各管理业务子系统具体的实施方案，例如：设计管理、生产管理、物流管理、财务管理、人力资源管理等实施方案。掌握与本部门业务相关的ERP功能模块的使用方法和步骤，准备和规范本部门业务基础数据（例如：各种表格、帐卡的数据流向、计算精度、计量单位等）。结合管理与生产实际梳理本部门管理业务流程，绘制业务流程图，提出优化方案或改进的建议。制定本部门业务工作操作规程，培训使用人员，负责本部门功能模块新旧系统切换和新系统的运行。专业职能小组是实施ERP系统最基本的组织单元，应挑选那些能吃苦耐劳、具有实干精神的各类专业骨干参加。根据实施ERP项目的进程专业职能小组也可以分为物料编码小组、基础数据小组、业务流程小组等若干个专业功能型小组。项目开发领导小组、项目实施小组、专业职能小组的关系紧密相连、互为依托。下层的组长是上层的成员，下层对上层负责直至老总对企业负责。在建立实施ERP组织机构时，大家常常强调领导重视和亲自参与的“一把手工程”。现在有两种观点：一种观点认为ERP是“一把手工程”，企业的最高领导人要亲自抓、亲自管，直接受益，否则ERP的应用就会失败；另一种则认为ERP是“一把手工程”的观点，恰恰说明企业的管理观念陈旧，管理机制不健全，不具备上ERP的条件。其实这个问题从MIS时代一直到现在已经讲了二十多年。我们也必须承认“老总说了算”是现阶段企业中的“普遍真理”， 应用ERP如果没有“一把手的领导”是无法实施的，许多涉及到企业机构设置，规章制度及财力、物力、人力等管理上的一系列重大问题也无法解决。笔者认为所谓“一把手工程”主要是明确地指出ERP项目在企业中的重要性和地位，强调了企业最高领导人与ERP项目的因果关系。ERP同各项重大技改项目一样，都是企业的重大举措，作为企业的最高领导人不但要高度重视抓好管好而且要从宏观上去了解和掌握ERP思想实质，亲自尝尝“梨子的滋味”，逐步掌握决策层的操作方法，而且要善于从ERP中直接获取自己需要的信息资料来指导全局工作，这些都是十分必要的。但是把ERP项目理解为“一把手的工程”就不妥当了，仅一个“的”字之差，就会把一个庞大的集成系统归结为企业“一把手”说了算，主观人治，不靠企业机制，就从根本上背离ERP的精神实质。这种狭隘的 “一把手的工程”必然是会夭折的,其风险也是巨大的。在实际工作中企业一把手是非常繁忙的，不可能事必躬亲、面面俱到，只要能充分发挥“牵头”、“抓总”、“拍板”的决定性作用就足矣。那么如何体现“一把手工程”呢？实践经验证明，依靠项目实施小组是明智有效的办法。要做到这一点，首要的是选择好这个小组的负责人。ERP实施项目组长好比作战司令官的参谋长，他的职责是按照企业“一把手”的意图和项目开发领导小组的部署，具体适时地组织指挥项目实施。此人选的基本素质和工作水平至关重要，是ERP实施成功的重要因素，因此必须从本企业内部选拔优秀的人才担当此任。他应当具备较强的组织能力、综合能力、决断能力；有较全面的技术素质、专业知识和较丰富的管理经验；有较强的沟通协调能力和吃苦实干的敬业精神，同时企业还应赋予他足够的权限和良好的工作条件并委以专职负责。制定ERP系统应用规划应用规划是企业引进开发ERP系统过程中不可少的最重要环节，必须站在企业信息化建设的高度和企业管理的全局来统筹规划，应用规划既要有科学性、前瞻性、可行性，又要注意保护企业以往的IT成果与投资，充分考虑其他应用系统的耦合与联系，尽可能的减少“信息孤岛”。应用规划的水平和质量直接关系到ERP实施的效果与成败，但是有的企业对此项工作却不够重视或草率从事。不要以为应用规划只是纸上谈兵，不少企业直到新系统运行时才发觉管理上有许多实际需求ERP软件无法满足，购买的功能模块与企业管理实际差距太大，操作起来也很别扭；ERP软件商则常常抱怨企业事先未明确的提出需求目标，过分强调ERP系统本身的标准性而忽略用户的实际要求，对用户的个性化需求只能作二次开发的解释等等。这些矛盾产生的原因归结到一点就是企业应用ERP时缺乏必要的规划（ERP开发商对用户也缺乏必要的指导和深入实际的了解）。因此企业要想取得ERP应用的成功真正收到实效，就必须首先做到“量体裁衣”和“未雨绸缪”即制定好ERP系统应用规划。应用规划主要抓好以下几点：1、 现行系统的分析现行系统分析是ERP开发应用准备阶段中一个不可缺少的重要环节。一方面它是企业对ERP系统理性认识的先决条件和采购ERP软件、建立新系统的依据，另一方面它是企业和软件商相互沟通的共同语言和合作开发的基础。为了全面、准确地获得企业的真实需求，必须认真细致地展开对企业现行系统的调查分析和研究工作。需要着重指出的是：许多企业在实施ERP时现行系统分析的工作往往是由软件开发商的咨询师到企业进行走马观花式的调查、画几张业务流程图、开几次座谈会就完成了。其实这是非常片面和肤浅的，且不谈商业炒作和企业管理实际经验的问题，软件开发商的咨询师不可能是无论什么行业、什么专业都通晓的万能专家，所以这种分析方式仅是一种通常的商业行为，对企业的现行系统分析的客观性真实性并没有多大的现实意义和实际作用。应该端正一个认识：即现行系统分析必须在软件开发商的指导下由企业事先做好分析预案或前期准备方案，越全面越细致越好，具体操作时双方配合、分工负责、共同完成。企业一定要认识到自己的事自己做才是明白人，只有做到“心中有数”克服盲目性，企业才能取得应用ERP的主动权，为成功实施增添一份把握。现行系统分析的主要内容和工作：主要内容：对本企业管理基本情况的调查和分析。例如企业的历史与现状，管理体制与性质类型，生产规模与经营状况，组织结构与机构设置，人员状况与素质等；对本企业管理业务流程的调查和分析。例如企业的各职能部门、各业务单位、各生产线（或车间）的作业关系与过程，各管理部门各类专业管理流程与生产流程的需求，各项管理业务的信息种类、内容、格式、精度、响应时间等；对本企业管理经营环境的调查和分析。对企业内外部经营环境和企业现行管理的优势与弱势及影响企业发展的主要因素等进行深入细致地分析和评估；对未来新系统的功能和运行指标提出需求设想。具体方法：以企业的各分支机构、各管理部门、各生产线（或车间）为单元，从企业管理的角度出发，采用结构化分析的方法，从顶至下，层层分解，由表及里，逐步细化。具体可采用阅读资料、开调查会、发调查表、面谈、走访、跟班作业、现场观察、抽样测试等方式。现行系统分析的结果用分析报告来表述，有条件的企业可由信息系统专业设计人员用业务流程图和数据流程图等分析工具来表示。需求分析：企业进行现行系统分析的落脚点要落实到对ERP的需求上来。从应用的角度来理解需求分析就是描述企业用户确定ERP软件应当“解决哪些问题”、“干哪些事情”的过程。主要包括：企业管理的外部经营环节、链接过程和内部各管理部门需要处理的具体业务两部分。着重分析企业生产的产品结构，了解设计、工艺、物流，销售、财务、核算等不同专业的特点，清理和归纳各类数据的特征、来源、处理、去向、存储、操作方法；明确各作业流程操作过程的逻辑关系、先后次序、相互关联等等内容。通过分析进一步清晰的了解各用户（各部门、各业务流程、各生产线）对ERP的功能、性能、环境、界面、输出等方面的需求。需求分析的结果以需求说明书和数据字典的形式表达。个案模拟：企业应用ERP与软件商开发ERP在系统目标上是有区别的。软件商开发在ERP正常运行后就“OK”，可是对于企业来说就不仅仅是购买了一套管理软件只要能用就行了，更重要的是从此企业就建立起一整套新的管理模式，这套管理模式运行的质量优劣与否将紧密地把握企业管理的命脉，这就是通常讲的“风险”。“前车之鉴”是非常必要的，最好的方法是对同类型或相近似企业应用ERP的成功典型案例进行了解或组织实地考察，分析研究这些企业在实施前所做的准备工作、业务解决方案以及应用效果等。例如：如何选择软件商、合理地购买模块和签订协议，怎样确定系统目标、制定实施计划，实施过程中有哪些经验教训，上线后调试和系统切换过程中应注意的事项以及采取哪些配套改革措施等等。通过这些活动获得较直接的感观，借助别人的经验充实和验证自己的思路，因此采用个案模拟的方法是良策。2、 确立系统目标系统目标是指企业实施ERP后建立起的新系统所要求达到的管理运行指标，它体现了新系统的总体水平，也是检验和评价开发应用成败与否的重要考核指标。确立系统目标时一定要实事求是，既要考虑系统的先进性和可扩充性又要考虑企业各方面的条件和经济承受能力。制定系统目标主要从系统的运行效率、可靠性、可扩充性、功能实用性以及系统个性开发等几个方面考虑。3、 制定实施计划企业应用ERP是一项复杂巨大的系统工程，切忌“见风就是雨”一哄而上，更不能“虎头蛇尾”轻率从事，必须制定一个符合企业实际、周密的计划用以指导和控制ERP项目的实施。实施计划可由软件开发商先制定一个草案，再由项目实施小组研究讨论后经双方共同协商，报送项目开发领导小组批准后执行。实施计划的主要内容包括：项目组织建立、业务调研和咨询、系统费用计划、拟定可行报告、业务流程优化及数据准备、购买模块计划、系统安装及调试计划、人员培训、系统并行和切换、系统验收与总结等方面。实施计划可用项目进度控制表或网络图来表达，并落实到具体部门人员和完成时间以保证实施计划按进度完成。企业管理基础工作规范化企业管理基础工作是指企业在整个生产经营管理活动中最基本的管理要素的操作过程。如各类管理业务中各种记录、数据、标准和制度、文档等操作，这些都是企业管理工作的基础构成。企业管理基础工作主要包括信息基础、标准约定、规章制度、定额制定、质量计量、员工培训等六个方面的内容。 规范化管理是指企业依据统一的规定和标准，按照格式化的模式从事管理工作的过程。规范化管理的体现形式是：制度化、标准化、流程化、数据化。这里必须着重指出：把规范化管理理解成了单纯的制度化、文件化、表格化管理是一种狭隘模糊的认识误区。任何一种信息管理系统都必须建立在一定的管理基础之上，ERP也不例外。管理基础工作规范化是有效运行ERP的基本前提，实施ERP又促进和提高了企业管理基础工作的水平，它们是一对辩证关系。虽然不是说一定要等打好基础后再上系统，但是也必须看到企业管理基础工作的质量优劣和坚实程度是直接影响ERP应用成功的最关键的因素。可是许多企业却往往忽视了这个极为重要的环节。企业的管理基础工作规范化的内容十分丰富，这里强调以下两个关键的方面： 1、 理顺与优化工作流程规范化、标准化的工作流程是ERP基本架构的基础，企业成功应用ERP系统则必须通过理顺与优化工作流程来创建一个相适应的良好运行环境和实施平台。这正是将ERP先进的管理思想、方法与企业管理实际运作相结合的精髓，同时也是企业引进和应用ERP项目的重点和难点所在。理顺与优化工作流程是一项艰巨、复杂、细致的系统工程“牵一发动全身”，涉及到企业体系、思想观念、思维方式、管理变革、机构调整、利益分配以及相关的经营、设计、生产、管理、服务等等工作流程的梳理与整顿。企业应当正确地理解ERP软件与实际应用的关系，必须下大力气学习和了解ERP的实质，权衡取舍，主动地创造条件满足ERP的运行要求，这就是通常所讲的注重企业内功，无论如何也不能省略这一步。强调重视理顺与优化工作流程，一定要结合企业的具体实际实事求是，防止不顾厂情司情“一刀切”和“推倒重建”的机械教条倾向。有的软件商和学者一谈到ERP就言必称“业务流程重组”、“业务流程再造”等等，这种单纯的学术观点本身并没有错，问题是在于他们对中国企业的实际缺乏深入的了解，对不同类型的企业、不同的经营状况、不同的管理模式、不同的运作时机缺乏唯物辩证的具体分析。笔者从经验和教训中认识到：对于一个经营环境较好，经济实力较强，信息化建设比较成熟，信息管理系统应用取得一定经验，管理基础工作比较规范扎实的企业或一个新建待建的项目,引进ERP时强调“业务流程重组”、“业务流程再造”的观点，就非常及时到位恰到好处。相反，弄得不好非但ERP实施难以奏效，反而搅乱了企业正常的管理秩序和生产流程，其结果事与愿违适得其反。理顺与优化工作流程的基本思路是：抓住重点以企业财务工作为核心，从供应链管理、生产计划管理、财务管理三个主要方面入手，采用从顶至下、层层分解、由粗到精、逐步细化的方法进行梳理和优化并且落实到位。具体地讲即抓住企业管理体系这个中心环节，对ERP模块涉及到的企业主要管理业务进行描述，形成企业管理业务工作流程现状图。在此基础上分专业分部门组织各种研究分析活动，从实现信息化的角度对各项业务流程的现状进行分析、诊断和评估，查找存在的问题，提出业务流程优化或改进的意见，形成既能满足ERP运行条件又符合企业管理实际便于操作新的业务工作流程，业务工作流程用流程图的形式来表达。企业在理顺与优化工作流程的过程中应采取部门主管、业务经办、信息技术人员“三结合”的方法组织实施，并注意以下几个问题：1）融入ERP先进的管理思想和标准工作流程，尽可能做到对本企业未来发展业务留有接口或余地。2）转变管理观念建立流程管理的新思路，按照计算机网络和数据仓库的模式全盘权衡考虑，对于有共性的工作流程应采用标准模块的方法合理解决。财务业务流程特别要注意具有支持多单位、集团化核算的能力。3）充分考虑工作流程结果的标准输出形式，提供丰富的查询分析依据，为管理决策打下基础，最好的方式是由企业自定义报表格式。4）流程应具备一定的科学性、灵活性和适应性，注重流程管理的效率以及可操作性。5）理顺与优化工作流程要与整顿组织机构相结合，机构的设立要适应新业务流程的需要，逐步向“扁平化”方向转化。2、 整理与规范基础数据企业管理在运作过程中，产生各种各样的数据，大致可分为：公用基础数据（静态数据）和流程事务数据（动态数据）二类。公用基础数据是指企业管理各部门可以共同使用的通用数据，例如：部门机构、岗位设置、员工名单、物料名称、物料代码、单据规则、技术标准、计量单位等。公用基础数据是ERP系统初始化的重要依据。流程事务数据是指企业各专业职能管理部门、生产车间在各自专业日常管理中产生的各种数据。例如销售订单、采购订单、计划指令、财务计划、生产、采购、销售、库存、人力资源、设备等管理过程中发生的单据报表等。在实际管理中这些数据大多数是由人工或通过计算机办公软件进行收集加工整理后保存在本地计算机或服务器上。由于企业内各管理职能专业性质和管理方法的差异，采用不同的软件工具，这些软件又具有自身特定的格式以及人为等因素的影响，使得数据输入、数据格式、数据精度、取数时段、存储方式、数据输出等操作也不尽相同。因此冗余数据、错误数据、垃圾数据就不可避免的存在，这些都将影响系统的工作效率和运行安全。为了保证数据的真实性、正确性、及时性则必须对所有参加系统运行的数据和数据处理过程按统一约定的规则加以整理与规范。基础数据规范化主要包括以下几个方面：1） 规范数据元素数据元素是数据的最小组成单位，也就是不可再分的数据单位。数据元素规范化是整理与规范数据的基础。主要包括：定义数据元素的名称。例如物料基本信息、客户、供应商、财务科目、设备名称、单据编号、产品编码、库存量等等。数据元素的名称必须具有唯一性，以区别其他数据元素，数据元素的名称应简洁明了尽量反映元素的含义和特征，便于理解和记忆。数据元素的代码。一个信息系统有若干个数据元素，必须赋予代码的形式以利管理。数据元素的结构。包含数据类型、数据精度、数据长度等，为ERP提供规范的数据格式。数据元素的取值。指数据元素可能取什么值（数据范围），便于ERP系统分析员在分析问题时使用。数据元素的描述。描述该数据元素和其他数据元素之间的关系、换算方法，使数据元素的逻辑概念更加清晰，以利于ERP事件与过程处理。数据元素的规范化可用数据字典的形式来体现。2） 整理基础数据。企业管理中产生的数据内容多数量大整理起来千头万绪，在实际工作中应以财务数据为中心，首先对物流管理和计划管理的基础数据进行分类和分析，重点放在财务期初库存、物流物料明细和产品结构BOM清单数据的整理与准备上。同时对技术文件、工艺文件、工作中心定义、组织机构配置、库存物料等进行清理、登记造册。数据整理与准备的具体操作内容包括数据收集、分析、分类、录入、核实、定义输出单据报表格式等。一般情况下应先整理静态的公用基础数据，后整理动态的流程事务数据。由于期初数据反映的是上线时间点的数据，越近越好，但这些事务处理数据都是动态的，天天都在变化，过早准备不但没有实际意义反而增加了对帐盘点的工作量，因此期初数据整理和准备需要制定周密的时间表，安排好计划。 在数据的整理过程中还应根据业务和管理的需要，适当增加新的数据项或者更改原数据定义并及时处理清理垃圾数据和已经失效的数据。做好定期数据备份，确保数据完整，在出现数据灾难时可以恢复到最近的数据点，最大限度地减少损失，这样做可以大幅度提高基础数据整理的效率。3） 编制物料代码。物料代码是ERP系统检索和处理信息数据的依据，它是所有基础工作中最基础和必不可少的重要环节。物料代码一旦确定输入系统发生业务后，一般不允许修改和删除，它将关联物料技术、库存、计划、销售、采购、财务、成本、质量等信息形成系统的基础记录。物料代码结构的合理性与信息表达的丰满程度（包容性）将对ERP系统的运行效率和生存力起到十分重要的关键作用，因此企业必须下大力气组织有关人员建立本企业的物料代码体系。编制物料代码必须遵循以下基本原则：唯一性指一条物料代码只能代表一个指定的物料，即某一个物料只能找到一条相对应的物料代码，而绝无数条物料代码；同理，一条物料代码也绝无数项信息。因此，物料代码的唯一性是编码中最根本的特性和必须严格遵守的基本原则。确保物料代码唯一性的主要措施是对编码对象的特征进行分析归纳及排序分类并采取一定的技术措施首先做到编码对象的唯一性。可读性编码的目的是为了便于对信息进行快速地检索、查询、分类、汇总等处理操作。物料代码应力求简单明了，容易识别，方便记忆，减少错误概率，提高操作的效率。因此物料代码应选择易于记忆的文字、符号或数字，或赋予暗示及联想性。信息的分类和排序应当按照信息的分类特征，采用树形结构模式组织信息阵矩，充分运用电脑逻辑处理功能快捷自动的完成物料代码操作，使物料代码具备良好的可读性。稳定性稳定性是指信息代码一旦分配，只要信息的基本特征没有发生变化，就应保持不变。例如：同一项目的名称、同一工艺的位号、同一设备的名称都必须采用相同的标识代码并保持稳定不变。即使该项目停止生产，其标识代码应至少在10年之内不能用于其他项目上。另外，即便该项目已不在管理中使用，由于要保存历史纪录，需要在数据库中较长期地保留他的标识代码。因此，在重新启用信息标识代码时，还需要考虑此因素保持物料代码的长期稳定。同时在编制物料代码时所有的信息都应当按照物料代码树结构有序存放，做到编码可归，使物料代码规范完整。扩展性物料代码要考虑到企业管理组织机构的发展趋势以及未来新产品开发的变化，预留信息的伸缩、延伸余地以有利于物料代码的逐步扩充和不断完善。操作性在ERP程序中所有操作都是通过数学逻辑运算来实现的，为了避免处理错误而发生死机现象，物料代码应使用常用的英文字母或数字字符，尽可能少用或不用汉字及特殊符号（如#、-、*）等。物料代码良好的可操作性对建立一个和谐的应用环境，确保操作的正确性具有重要的意义；同时对企业今后实现条形码管理将奠定良好的基础。物料代码明细生成后应按ERP物料通用结构进行定义。以金蝶K/3 ERP为例其物料通用结构有近142项，其中最基本的有：代码、名称、明细、物料属性、计量单位组、基本计量单位、默认仓库、数量精度、最低、最高存量、币别、计价方法、存货、销售科目、计划、订货策略等等。正确定义有利于ERP系统初始化时正确批量的导入物料代码及相关信息数据。物料代码的编制过程是一项复杂严谨的工作，涉及到企业管理、制造专业理论、信息管理系统、计算机数据处理、统筹逻辑等知识。笔者在ERP物料编码的研究和实施中体会到：编制科学、实用的物料代码体系必须掌握两个要点，一是制定行之有效的编码方案，二是使用自动生成代码的软件工具。有的ERP开发商常常声称自己拥有“物料编码数据库”可以让企业套用现成的代码体系，实践证明这种“拿来主义”只能是商业运作的演示范例并不能代替企业自身的物料编码体系，如果延用下去对ERP系统的健壮性和生存力都是十分不利的。所以企业在实施ERP时一定要把物料代码的编制视为基础管理的重中之重，千万马虎不得。4） 规范数据操作行为。数据处理的最终结果是靠各种操作来完成的。操作不当或失控将会导致错误的输出结果，所以还必须规范数据操作行为，其主要内容包括：操作过程的程序化、数据依据的标准化、数据管理的法规化。操作过程的程序化指的是操作的先后次序、正确完整的行程、工作内容、衔接办法等。数据依据标准化指的是所有基础数据必须做到“事出有因”依据一定的法定文件。例如原材料的名称、型号规格、材质、计量单位、引用标准等都要符合国家、行业或企业有关技术标准和法规的规定。数据管理法规化指的是在数据的处理过程中要做到岗位明确、职责清楚、有章可循。因此企业还必须制定各种相应的规章制度、岗位职责、操作规程，相互关联相互制约确保基础数据的正确性、完整性和规范化。网络规划与设备配置计算机网络及相关设备是ERP系统的物理支撑，影响ERP软件的稳定运行及运行速度。企业应按照ERP软件的运行要求与企业管理信息流量的大小以及实施地点的区域位置来统一规划计算机网络、购置硬件设备。在ERP实施的准备阶段一方面要重视ERP软件的引进，同时也要规划配备好网络与硬件设备。网络规划与设备配置基本原则是：技术的先进性、实施的可能性、操作的