现代企业绩效管理方案分析(ppt 40页).ppt

人力资源管理师好友4绩效管理 玉长文 人力资源管理师好友4绩效管理 第一节绩效管理系统的设计 运行与开发第一单元绩效管理程序的设计第二单元绩效管理系统的运行第三单元绩效管理系统的开发第二节绩效管理的考评方法与应用第一单元行为导向型主观考评方法第二单元行为导向型客观考评方法第三单元结果导向型考评方法 TheEnd 第一单元绩效管理程序的设计 一 绩效管理系统的设计的基本内容二 国内外对绩效管理系统的不同认识三 绩效管理总流程设计 绩效管理系统的设计的基本内容 包括制度设计与程序设计 两者相互制约 相互影响 相互作用 一 绩效管理制度的设计一般包括总则 主文 附则 基本要求是 全面 具体 相关 有效 明确具体 可操作 一致性 可靠性 公正与客观 民主性与透明度 二 绩效管理程序的设计总流程设计 例如 德 能 勤 绩 平衡记分卡 KPI法 确定绩效考核指标体系具体考评程序设计 如何设计并使用具体的考评方法对不同部门 不同人员进行考核的操作程序 具体的考核方法将在第二节中重点讲解 国内外对绩效管理系统的不同认识 在实际工作中 考核系统是指由多个连续的业务流程构成的闭合的工作业务循环国内 时勘博士提出的4个环节 目标设计 过程指导 考核反馈 激励发展2007年6月 至今中国科学院研究生院社会与组织行为中心主任 目前为国内心理学和人力资源理论领域的权威 目前国内众多企业还是采取的这4环节的操作步骤 国外 西蒙多伦 ShimonL Dolan 提出 指导 激励 控制 奖励 之所以不同是由于文化背景 行为习惯的不同而采取的不同做法 最终目的和效果是一致的 绩效管理总流程设计 在企业考核指标体系设计完毕的情况下 设计绩效管理的总流程 一 准备阶段 二 实施阶段 三 考评阶段 四 总结阶段 五 应用开发阶段 一 准备阶段 准备阶段是绩效管理系统运行提供各种前期的保证 4个程序 1 明确绩效管理的参与者 考评者 最重要 占60 70 被考评者 同事 下级 客户 例如360度考核涉及了全部5类人员 设计考评方案时考虑被考评者的类型 如技术服务人员 客户权重高 考评目的 为了查找培训需求 同事考评权重增加 考评指标和标准设计权重 2 绩效考评方法的选择 1 管理成本 2 工作实用性 3 工作适用性在设计考评方法时可依据以下几个基本原则 1 其成果产出可以有效进行测量的工作 采用结果导向的考评方法 2 考评者有机会 有时间观察下属需要考评的行为时 采用行为导向的考评方法 3 上述两种情况都存在 应采用两类或其中某类考评方法 4 上述两类情况都不存在 可以考虑采用品质特征导向的考评方法 3 确定各员绩效考评要素 指标 和体系 落实考评什么 如何考评 例如国家机关 国有企业目前的考核指标体系概括的讲基本是德 能 勤 绩 外资 民营市场化企业使用平衡记分卡 财务 内控 学习 客户等指标4 对绩效管理的运行程序的要求 1 考评时间的确定 薪酬为目的分为半年 季度 年终 以晋升为目的则属于不定期 2 工作程序的确定 以目标管理法为例 操作流程共分为5步 确定目标 实施计划 采集信息 面谈 共同协商如何改进绩效为下一个循环做准备 抓住两头 吃透中间 的策略 其具体办法是 1 获得高层领导的全面支持 没有高层的推动 考核工作很难进行 2 赢得一般员工的理解和认同 提高员工参与 3 寻求中间各层管理人员的全心投入 如果中层认为此项工作是额外工作 将成为瓶颈 二 实施阶段 通过5个环节提高员工的工作绩效增强核心竞争力 目标第一 计划第二 监督第三 监督应改为跟进比较好 源于X Y理论 指导第四 评估第五收集信息与资料积累有5条要求 实施过程中 每个阶段都将产生考核信息 考核信息收集是非常重要的 是进行绩效考核所有步骤的依据 是改进考核体系修改具体考核程序的是第一手资料1 所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有行为 2 详细记录事件发生的时间地点以及参与者 3 所采集的材料在描述员工的行为时尽可能对行为的过程 行为的环境和行为的结量出说明 4 汇集并整理原始记录 5 做好原始记录的保密工作 三 考评阶段 是绩效管理的重心 它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果 也将涉及到员工的当前和长远的利益 从5个方面做好考评的实施工作 1 提高绩效考评的准确性 考评失误的6个原因 1 考评标准缺乏客观性和准确性 2 考评者不能坚持原则 3 观察不全面 记忆力不好 4 行政程序不合理 不完善 5 政治性考虑 6 信息不对称 资料数据不准确以及其他因素影响 如不准确将造成决策失误 挫伤员工积极性 人员流失等2 保证绩效考评的公正性 应建立两个保障系统 员工绩效评审系统 员工申诉系统 例如由于各部门主管对考核指标 考核评价标准的不同 有时候处于主观考虑 尽量过高或过低评价本部门员工现象 造成员工内部的不平衡 因此有必要由人力资源部牵头建立两个保障系统 3 考评结果的反馈 确定有理 有利 有节的面谈 就是将及时讲考评结果及时以适当的方式告诉被考评者 沟通技巧是关键 考评双方都应加强 4 考评表格的再检验 考评指标相关性检验 2考评标准准确性检验 3考评表格的简易程度检验 5 考评方法的再审核 在成本 适用性和实用性三个方面符合企业的标准要求 P178 179 四 总结阶段 即将完成绩效管理循环期的一个重要阶段1 对企业绩效管理系统的全面诊断 诊断的目的是为了找出原因改进整个考核体系通过绩效诊断分析发现问题 及时反馈给有关的主管和员工 这样有利于保证企业总体系统的有效运行 也有利于提高员工的素质和工作质量 人力资源部牵头对绩效管理体系做全面的诊断 具体包括以下6方面工作 1 对绩效管理制度的诊断 2 对绩效管理体系的诊断 3 对绩效考评指标和标准体系的诊断 4 对考评者全面全过程的诊断 5 对被考评者全面的 全过程的诊断 6 对企业的组织诊断绩效不佳的原因 一种因个体原因 如能力不足 个人努力程度不够 一类是组织或系统的原因 如目标设置不科学 工作流程不合理 组织领导不得力 规章制度不健全等 2 单位主管应当履行的重要职责 1 召开月度或季度绩效管理总结会 态度应当有的建设性 支持性和指导性 避免讨论人事晋升 薪酬调整以及绩效得分的情况 2 召开年度绩效管理总结会 目的 把年度绩效考评的结果以及该结果将使的情况 如晋升 加薪 告知员工 进行绩效反馈 有利于激励被考评者 达到考评目的 3 各级考评者应当掌握绩效面谈的技术 对与考评人来说非常重要 具体绩效面谈种类和方法是下一单元重点讲解的内容 4 总结阶段要完成的4项工作 1 各个考评人完成考评工作 形成考评结果的分析报告 2 针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题 写出具体详尽的分析报告 3 制定出下一期企业全员培训与开发计划 薪酬 奖励 员工升迁与补充调整计划 4 汇总个个方面的意见 在反复论证的基础上 对企业绩效管理体系 管理制度 绩效考评指标和标准 考表格等相关内容 提出调整和个性的具体计划 五 应用开发阶段 是绩效管理的终点 又是新绩效管理的始点1 考评者绩效管理能力开发 重点是对考评者的培训 2 被考评者职业技能的开发 通常指广大员工 调动积极性 主动性 创造性 加强员工参与工作计划与员工职业生涯规划的设计 改变对考核的错误理解 3 绩效管理的系统开发 对实施的各个阶段工作的组织流程进行优化与改进 使之更高效 更准确 4 企业组织的绩效开发 企业内部各部门要加强从全局考虑 改进企业整体绩效 第二单元绩效管理系统的运行 知识要求 绩效面谈的种类能力要求 一 提高面谈质量的措施与方法二 绩效改进的方法与策略三 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 p193 绩效面谈的种类 面谈的目的主要是培训考评者 主要技巧是沟通技巧分类一 按照时间顺序工作背景分 按照具体内容分 1绩效计划面谈 2绩效指导面谈 3绩效考评面谈 4绩效总结面谈分类二 针对不同的被考评者 按照具体过程沟通分为 1 单向劝导式 例如对操作类员工进行绩效辅导时使用这种方法 此种沟通方式适用于参与意识不强的下属 对于改进员工行为和表现 效果是十分突出的 此沟通方式的缺点由于是单向性面谈 缺乏双向的交流和沟通 容易堵塞上下级之间的言路 难以给下属申诉的机会 使沟通渠道受阻 因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力 并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法 2 双向倾听式 一般用于讨论绩效计划 绩效目标时使用 培训考评人要能倾听 同时是一种激励 使被考评人积极参与工作目标的制定中来 3 解决问题式 明显用于绩效实施中的辅导阶段 及时对员工所遇到的困难 需求 工作满意度等各种问题 进行及时关注与反馈 并能逐一进行剖析 以达成共识 从而促进员工的成长和发展 4 综合式 此种沟通方式是上述三种方式的合理组合 一 提高面谈质量的措施与方法 一 绩效面谈的准备工作1 拟定面谈计划例如模拟制定一个面谈计划 内容包括时间 地点 面谈的方式方法2 收集各种与绩效相关的信息资料实际工作中 先收集资料和信息 再做面谈计划 二 提高绩效面谈有效性的具体措施是采取有效的信息反馈方式 并达到以下要求 1 有效的信息反馈应具有针对性 不能什么事情都说 会有记小账之嫌 要结合绩效目标 对关键问题或某类问题进行信息反馈 2 有效的信息反馈应具有真实性 3 有效的信息反馈应具有及时性 有助于被考评人顺利完成目标 调动积极性 4 有效的信息反馈应具有主动性 考评双方都应主动 5 有效的信息反馈应具有适应性 要因人 因时不同采用适当的方法 例如在目标设定阶段 采用双向倾听式 辅导阶段采用解决问题方式反馈信息 二 绩效改进的方法与策略 一 分析工作绩效的差距与原因1 分析工作绩效的差距 1 目标比较法 2 水平比较法 与上期绩效相比 在统计学上称作环比 3 横向比较法 例如同行业 同岗位的绩效之比 2 查明产生差距的原因 1 组织原因 例如作业流程不合理等 2 个人原因 德 能 勤 绩 3 管理原因 管理制度有待改善或公司中 不理解 高层 不重视 问题 4 其他原因 例如信息手段落后 例如工作地点分散 信息收集工具落后 有些公司已经使用了ERP 有些还在使用纸质表单等 二 制定改进工作绩效的策略1 预防性策略与制止性策略预防性 例如修改SOP 制止性策略 例如生产企业大多重视生产安全 跟进HSE定期报表进行监控 对关键操作和指标进行检查和检测 一经发现违规现象及时制止 2 正向激励策略与负向激励策略俗话说的赏罚分明 也是目前普遍采用的策略正向激励是一种通过强化积极意义的动机而进行的激励 例如奖励 晋级 升职等 负向激励是通过采取措施抑制或改变某种动机 例如扣发工资奖金 降薪 免职等 负向激励也是一种激励 是通过影响人们的动机来影响行为 使人们从想做某种事转变为不想做某种事 3 组织变革策略与人事调整策略 1 劳动组织调整 例如境外轮休假期的调整 从1年逐步变成6个月 到现在的3个月 2 岗位调动 3 非常措施 例如解雇 除名等为了保障激励策略的有效性 应当体现以下原则要求 1 及时性原则 2 同一性原则 3 预告性原则 4 开发性原则 三 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 由于考评者与被考评者在绩效目标上的不同追求 可能产生三种矛盾 1 员工自我矛盾 员工自己的目标和需求与部门的目标有时候不一致 同时希望自己工作成绩得到认可 超过同事2 主管自我矛盾 例如考虑下属既得利益 主观因素多 影响考核3 组织目标矛盾 上述两种矛盾作用的结果为化解绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 建议采用一些措施和方法 1 以行为为导向 以事实为依据 以制度为准绳 以诱导为手段 2 将过去的 当前的以及今后可能的目标适当区分开 将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开 3 适当下放权限 鼓励下属参与 第三单元绩效管理系统的开发 一 企业绩效管理系统的检查与评估为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性 通常可以采用以下几种方法 1 座谈法 目前企业较多采用这种方法 2 问卷调查法 3 查看工作记录法 4 总体评价法 二 企业绩效管理系统的再开发对总体系统的诊断和分析 及时地发现问题 查找原因 及时地进行必要的调整和改进 第一单元行为导向型主观考评方法 知识要求 品质主导型 行为主导型 效果主导型 能力要求 排列法 选择排列法 成对比较法 强制分布法 品质主导型 德 能 勤 绩 属于品质主导型 缺点是不好量化 有些企业试着进行量化 例如计划能力 考核指标描述 能制定本岗位工作计划 按时完成本岗位有关工作任务计划和总结 按时完成 公司及上级部门要求上报的各类资料 优90 100 良80 89 中60 79 差1 59 行为主导型 德 能 勤 绩 属于行为主导型 勤不仅仅指出勤率 还包括例如商场营业员应保持愉悦的笑容和友善的态度 效果主导型 德 能 勤 绩 属于效果主导型 或KPI指标中的财务指标 例如生产任务 营销任务 管理任务等 排列法 目前是最常用的考核结果统计优点 该方法的优点是简便易行 具有一定的可信性 可以完全避免趋中倾向或宽严误差 缺点 是考核的人数不能过多 以5 15人为宜 而且只适用于考核同类职务的人员 应用范围受限 不适合在跨部门人事调整方面应用 选择排列法 又称交替排序法 是根据绩效考评要素 将员工从绩效最好到最差进行交替排序 最后根据序列值来计算得分的一种考评方法 这种方法的倡导者认为 在一般情况下 从员工中挑选出最好的和最差的 要比对他们绝对的绩效的好坏差异进行评分评价要容易得多 因此 这种方法在西方企业员工绩效评价中运用得也很广泛 但谁是最好 谁是最差 仍完全由上司主管凭其主观判断来选定 这为上司主管凭主观臆断评价也留下了空间 主管面对的是具体的个人 他个人的利益 情感和偏好不可能不搀杂到这种优劣评价中去 这种方法的优点是简单实用 其考评结果也令人一目了然 缺点是容易对员工造成心理压力 在感情上也不易接受 成对比较法 亦称配对比较法也称相互比较法 就是将所有要进行评价的职务列在一起 两两配对比较 其价值较高者可得 分 最后将各职务所得分数相加 其中分数最高者即等级最高者 按分数高低顺序将职务进行排列 即可划定职务等级 由于两种职务的困难性对比不是十分容易 所以在评价时要格外小心 同时如果员工数目较多 不但费时费力 考评质量也受到影响 实际工作中并不常用 强制分布法 强制正态分布法 也称为 强制分布法 硬性分配法 该方法是根据正态分布原理 即俗称的 中间大 两头小 的分布规律 预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比 然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级 强制正态分布法优点 1 等级清晰 操作简便 等级划分清晰 不同的等级赋予不同的含义 区别显著 并且 只需要确定各层级比例 简单计算即可得出结果 2 刺激性强 强制分布法 常常与员工的奖惩联系在一起 对绩效 优秀 的重奖 绩效 较差 的重罚 强烈的正负激励同时运用 给人以强烈刺激 3 强制区分 由于必须在员工中按比例区分出等级 会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象 强制正态分布法缺点 1 如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式 那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满 2 只能把员工分为有限有几种类别 难以具体比较员工差别 也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息 第二单元行为导向型客观考评方法 一 关键事件法二 行为锚定等级评价法三 行为观察法四 加权选择量表法 一 关键事件法 此法由两个美国学者FLANGAN和BARA创立的在1954年创立的 其主要原则是认定员工与职务有关的行为 并选择其中最重要 最关键的部分来评定其结果 由于STAR英文翻译后是星星的意思 所以又叫 星星法 第一个 是situation 情境 这件事情发生时的情境是怎么样的 第二个 是target 目标 他为什么要做这件事 第三个 是action 行动 他当时采取什么行动 第四个 是result 结果 他采取这个行动获得了什么结果 优点 第一 有理有据 因为时间 地点 人物全都记录全了 有理有据 第二 成本很低 不需要花钱 也不需要花太多的时间 经理做的只是把这个事件用几分钟 将这四个角给写下来而已 成本非常低 第三 及时反馈 提高员工的绩效 如果不及时反馈 摇身一变 就成了缺点 那是在积累小过失 缺点 1 不能单独作为考核的工具 必须跟前面介绍的几个方法搭配着使用 效果才会更好 2 费时费力3 能做定性分析 但不能做定量分析 很难使用改方法在员工之间进行分析 二 行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法也称行为定位法 行为决定性等级量表法或行为定位等级法是由美国学者史密斯 P C Smith 和德尔 L Kendall 于六十年代提出 实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来 兼具两者之长 行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用 它将关键事件和等级评价有效地结合在一起 通过一张行为等级评价表可以发现 在同一个绩效维度中存在一系列的行为 每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平 将绩效水平按等级量化 可以使考评的结果更有效 更公平 优点 可以向员工提供公司对于他们绩效的期望水平和反馈意见 具有良好的连贯性和较高的信度 绩效考评标准比较明确 缺点 设计锚定标准比较复杂 而且考核某些复杂的工作时 特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作 管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核 三 行为观察法 行为观察量表法也称行为评价法 行为观察法 行为观察量表评价法 美国的人力资源专家拉萨姆和瓦克斯雷在行为锚定等级评价法和传统业绩评定表法的基础上对其不断发展和演变 他们于1981年提出了行为观察量表法 行为观察量表法适用于对基层员工工作技能和工作表现的考察 行为观察量表法包含特定工作的成功绩效所需求的一系列合乎希望的行为 运用行为观察量表 不是要先确定员工工作表现处于哪一个水平 而是确定员工某一个行为出现的频率 然后通过给某种行为出现的频率赋值 从而计算出得分 行为观察量表法的作用 是具体指出了员工需要做什么才能获得高绩效得分 经理也可以根据行为量表去监控员工行为 并用具体的行为条件给出反馈 这样员工们便知道他们正在做什么正确的事 哪些行为需要加以矫正优点 可量化 有助于产生清晰明确的反馈 信度和效度较高等优点缺点 1 费时费力 2 行为观察量表法过分强调行为表现 这可能忽略了许多工作真正的考评要素 特别是对管理工作来说 应更注重实际的产出结果 而不是所采取的行为 3在组织日益趋向扁平化的今天 让管理者来观察在职人员的工作表现 这似乎不太可能 但却是行为观察量表法所要做的 四 加权选择量表法 加权选择量表法又叫加权总计评分量表法 它是行为量表法的另一表现形式 具体形式是用一系列形容性或描述性的语句 说明员工各种具体的工作行为和表现 并将这些语句分别列于量表中 考评者评定被考评者是否符合所列项目及语句 对每一项目要进行多等级的评定赋值 行为表现越好 等级分值越高 优点 打分容易 核算简单 便于反馈 缺点 适用范围较小 采用本方法时 需要根据具体岗位的工作内容 设计不同内容的加权选择考评量表 第三单元结果导向型考评方法 方法 目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法注意事项 考评中可能出现问题的预防