中层管理人员人力资源管理教材(PPT 98页).ppt

基于人力资源管理的中层管理人员人力资源管理 GNP 国民生产毛额 增加取决于资源及技术1 资本 K劳动力 LGNP Y产出 f 投入 Y f K L 2 加入技术 A时 生产函数会变为Y A f K L A Y f K L A 产出 投入 平均生产力 技术与效率 3 农 工生产力 服务业 体验经济 网络 广度 深度 空间 知识经济 知识 全球化 网络革命 创业投资 创业板 4 人力资源管理成为提高效率的指标 人力资源管理的演进 1 知识经济 2 人资管理的重要性演变 成功的组织 Success Vision 愿景 Strategy 战略 People 人 Structure 组织 企业文化 生产质量 标准化 5S 成本 红海 战略 生产附加价值 差异化战略 并购 5力 微笑曲线 人资选任 执行战略的人 团队 核心技术能力领导人特质 成功的毒苹果 企业崩落前七大警讯 危机处理 道德要求 社会责任 年轻化 世代交替 公司治理 外部董事 投资 社会大众权益 人的自律性 人的积极性 人的自我提升 人的调整 人的道德文化观 3 人资管理的价值 二十世纪的企业 最具价值的资产是生产设备二十一世纪的组织 最有价值的资产 将是组织内的知识工作者与他们的生产力管理阶层在二十一世纪必须提供的最重要贡献 就是提高知识工作者的生产力 PeterDrucker 你可以拿走我的工厂 烧毁我的建筑 但只要我的员工还留下 我就绝对可以卷土重来 东山再起 亨利 福特 我们公司先制造人 再制造产品 松下幸之助 1 组织的新面貌 组织典范的转移 2 竞争模式的典范转移 3 工作价值观的改变 4 组织对 人 观念的改变 1 企业营运成本结构的大幅变动 人事成本愈来愈重 2 从动作研究到人性需求3 生产技术及方法的拥有者 从老板转移到员工4 员工对 工作自主 工作参与 的需求愈来愈强5 员工开始追求自我成长与平等权6 知识成为关键竞争优势 员工拥有知识7 人的可替代性愈来愈低 5 人事管理 到 人力资源管理 PersonnelManagementHumanResourceManagement 6 人事 到 人力资源 人事 成本人事 生产要素 人力资源 资产人力资源 竞争优势 角色转变 强调控制 强调发展 1 强调人的工作动机诱因2 激励及工作成就的满足 7 人事管理 到 人力资源管理 的不同 1 人 是组织赖以生存的竞争利器 两个组织之所以不同 在于 员工 的差异性 组织竞争力与人力资源 2 成功组织的DNA 以 人 为核心 愿景 策略 组织 人 3 组织特质的转变 员工 1 现今人力资源主管的挑战 1 劳力的多样化2 法规的改变3 组织结构的改变4 组织内部技术与管理的改变5 组织异质性的增加 人力资源管理新思维 2 人力资源管理的核心角色 1 带动组织变革2 增加组织的能量 capacity 3 塑造优质的组织文化4 组织垂直与水平的整合整合力量创造组织竞争优势 3 人力资源管理的功能与内涵 4 人力资源管理主管角色的转变 人资主管是直线主管的伙伴人资主管是幕僚角色 人资主管是企业核心领导之一直线主管的角色策略领导者的角色多元性 整合性的角色 5 人力资源管理的精髓 战略思考 1 企业建构范围 战略目标 组织目标 组织机能 组织展开 流程展开 标准作业 表单设计 资讯ERP管理 职务调查 职务分析 工作说明书 教育训练 工作评价 差异分析 绩效管理 改善对策 五大功能面 ISO 内稽内控作业整合 关连对照 核决权限 专业 管理职能整合 责任 周期分配 职务代理 顺位 职能熟悉 学习要件 达到水平 愿景 方针目标 人资 新事业 新商品 企业诊断 经营分析 稽核 1 2 人资管理体系 3 4 2 人力资源管理体系 企业目标 组织设计 人力需求规划 工作设计 教育训练体系 需求申请 人员召募 工作规范 工作说明书 工作分析 工作评价 薪资调查 训练需求 训练规划 训练执行 薪资政策奖工制度 劳动条件福利制度 薪资结构 训练评估 训练知识 信息 劳动基准安卫 劳资 人员甄选 人员任用 行为规范 士气调查 组织开发人才开发 异质人才 工作标准 训练 绩效评估 职务调整薪资 奖励 1 人力资源规划作业 2 人力需求 提出 作业 3 召募甄选任用作业 4 薪资福利作业 5 教育训练作业 6 目标绩效管理作业 7 人事异动 职务代理作业程序 8 组织革新的挑战与人才开发过程 3 以工作为基础之人力资源系统 业务目标 组织设计 职位设计 职位分析 职位评等 薪资 绩效管理 职位丰富化 训练 人力规划 市场调查 人力培养 对外招募 接班计划 检视组织设计策略与目标 编列预算人 设备 费用 分析目前人力需求 预测将来人力需求 分析目前人力素质 预测将来人力供给 分析目前人力素质 预测将来人力供给 整合 人的盘点 质提升 国内外质量供给 决定人资政策目标 发展行动计划 适时 适质 值 适量 适地 对外求才 内部晋升 内部转任 员工发展 其它人资政策 评估人资运用 最佳 经济效果 改善行动方案 人力资源规划 1 人力资源规划流程 2 人力资源规划的意涵 目的 一个决定组织人力资源需求量并确保组织能适时适所的安排适量适质人员的过程1 减少不确定性2 合理调配人力3 提供员工生涯发展方向4 因应组织策略之调整或发展 人力资源规划之供求平衡 人力资源规划 供需状况 预测人力资源需求 预测人力资源供给 供需平衡D S 劳力过剩D S 劳力短缺D S 检视结构调整 1 人事冻结2 降低工时3 提早退休4 解雇裁员5 单位撤销or合并 1 内部调整2 外部招募3 延长工时4 工作再设计 控制与反馈 规划面 执行面 反馈面 4 人力规划的工具1 1 工作分析 JobAnalysis A 职位说明书 JobDescription B 工作规范 JobSpecification 2 员工类别分析A 管理人员比率 管理人员人数 公司总人数B 直接人员比率 直接人员 直接人员 间接人员 3 人力盘点以工作职位所要求的最低资格条件 对现有的工作所具备的知识 能力及技能进行分析 4 人力规划的工具2 4 人力资源需求的预测A 内部供给之估计 人才数据库 人力的内部移动力 升迁or转调 年龄年资分析 生涯规划 B 外在劳力供应来源之考虑 本地劳动力市场有关因素 如竞争者 失业率 企业本身雇用条件 在当地的声誉 薪资 福利 外在人力来源取得方式及检讨 组织的成长或发展策略 5 人力控制 现状数字 执行 A a 编制人数VS实际雇用人数b 工作人数c 劳动生产力与生产效率d 人力成本 薪资成本 聘雇成本 训练成本 离职成本 间接福利e 确认人力短缺或过剩B 降低人力过剩的战略 组织缩编 人事冻结 提前退休 减薪 降职 转调 C 避免人力短缺的战略 加班 雇用约聘短期人力 外包 技术创新 降低离职率 招聘新进人员 工作分析 说明书 规范体系 资料来源 1 工作者 分析员2 员工3 督导人员4 其它 收集方法 1 访谈2 问卷3 观察4 记录5 日记6 职称 任务认定 1 工作评价 薪资设计2 人员召募 甄选 任用3 教育训练4 绩效评估5 工作再设计6 生涯规划 管理 工作资料 1 作业内容 责任 行为动作 作业窗体2 重要性 发生频率周期3 人格特质 专业知识 技能 管理能力 认证4 经验 工作情形 使用设备 日常作业标准规范 核决权限完整 工作分析 JobAnalysis 1 中型企业组织架构范例 总经理 副总经理 副总经理 财务部 人事部 销售部 研发部 工厂 品管部 设备课 生技课 生管课 采购课 物料课 制一课 制二课 制二课 工作分析 JobAnalysis 2 总经理室 职位说明书JobDescription A 职称Position 填表日期员工编号DataPrepare EmploymentNo 姓名 部门名称Name DepartmentName 一 工作摘要 JobSummary 二 工作内容 JobAssignment 由最重要职责填起StartFromTheMostImportantDuty 占全部职责 ofresponsibility 1 2 3 4 5 6 工作分析 JobAnalysis 3 职位说明书JobDescription B 工作分析 JobAnalysis 4 职位说明 例 工作分析 JobAnalysis 5 实际工作的设计来源 组织目标 组织设计 工作设计 工作 1 工作分析2 工作说明3 工作规范 工作生活环境 1 工作环境2 工作条件 工业工程 1 生产作业2 工作方法3 时间标准 绩效 奖励 人体工学 1 人的能力 限制2 人机结合3 社会科技 1 工作评价 薪资设计2 人员召募 甄选 任用3 教育训练4 绩效评估5 工作再设计6 生涯规划 管理 工作分析 JobAnalysis 6 工作分析 JobAnalysis 7 工作分析 JobAnalysis 8 1 工作分析 JobAnalysis 8 2 职务说明书与工作说明 企划处单位 研究发展组 工作分析 JobAnalysis 9 工作分析 JobAnalysis 10 现代工作设计的精神理念 工作扩大化 Jobenlargement 工作丰富化 Jobenrichment 工作轮调化 Jobrotation 团队合作 Teamworking 弹性 Flexibility 弹性工时 工作共享 远距工作 人因工程 设计符合健康与安全的工作 技能多样化 4 人力需求预估1 年度企业总人数预估 年度部门人数预估 年度别职位需求与供给预估 4 人力需求预估2 月度人力需求调查 注 直接人工 出勤率 效率 需求人数 总负荷 分 480 工作日 1 任内程序 召募甄选任用 经营目标 策略组织文化人力需求规划 知人善任 选 识 用 育 留 流 工作分析 设计 招募求才管道求才程序 发展与留才个人发展生涯规划 评估考核工作绩效客户满意度 任用起薪核算契约 聘书报到 甄选专长技能 行为特质选才程序面谈技巧 导入流程内容 2 人力需求 招募活动 初步甄选 筛选优秀合格者 职前训练 人才需求申请 面谈 决定录用者 工作指派与配置 直线管理部门与人力资源管理部门的招募分工案例 3 招募金字塔 1 决定需要有多少人来应征 才可雇用到需要的新进人员根据经验 招募的组织诱因 1 奖酬制度2 生涯规定3 组织的名声与形象4 组织文化 3 招募金字塔 2 501001502001200 新进人员 考虑人选 通过初步面试 受邀请参加面试 应征人员 4 前置准各工作1 A 征才的来源 4 前置准各工作2 1 职称 职等2 直接主管 管辖范围3 职务分掌4 直接责任5 主要权力 B 做好需求职位的工作分析与资料条件设定 C 对该职位之任用条件加以设定 1 性别 年龄2 身体状况 如保安工作 3 学历4 经历5 特殊专长 研发人员 电焊工 锅炉工等 6 特殊要求 6 资格等 确定招聘的职位及人数工作岗位的工作分析及任用条件设定确定招聘方法 内召或外聘及招聘渠道 信息发布应聘资格审查初审 剔除不合用人条件或虚假证件 复审 符合上述条件者 由人事部门协同用人部门主管进一步筛选产生目标人选 6 通知考试 依工作岗位不同 一般分为笔试 专业考试 面试等 7 评价 a 笔试中的心智能力及人格特质 性向测试可作为生涯规划参考b 专业笔试及专业考试是专业人员必须具备的能力 未达企业标准 在此程序即予淘汰c 面试作为聘用的最后关卡 主持面试者于面试结束后对应聘人应作出评价8 录用通知9 办理报到 新员工在报到时应让其有 回家 的感觉 5 招聘的程序 A 面试的权责 面试工作可依需求职位 来充分授权制定面试权责 6 如何做好甄选面试1 B 面试注意事项 1 要有良好的面试场所2 事先详细了解被面试者的资料3 发问的问题事先做好准备4 发问要简短明确而易懂5 让他多说 听其言 规其态度 6 控制话题 时间 对不符合条件者 可做随时结束的准备 7 要随即做评价 可做出正确判断 否则事后会忘记 面试问题 参考 1 请把你最近5年的工作说明 2 你最大的专长是什么 3 你曾经最得意的事情 4 你一天的工作时间如何分配 5 你对未完成的工作或目标如何处理 6 谈谈未来2年 5年有何计划 7 你认为追求成功要有哪些做法 8 你最欣赏或不欣赏的主管 9 你到本公司来怎样表现你的贡献 10 你有哪些想了解本公司或要求 6 如何做好甄选面试2 面试评估技巧 外表谈吐举止逻辑思维应对能力理解力背景核实应聘动机学历语言工作经验技术 能水平发展潜力对应聘职位的认识专业术语 HR的评估 用人部门的评估 6 如何做好甄选面试3 面试过程中如何观察应试者 1 说话态度 诚恳或傲慢2 肢体语言 服装仪容 进门的时候 站着或坐着的时候 说话的时候 回答问题的时候 作出评价 1 评价项目 服装仪容 领悟应对 专业项目 理念 主动积极性 配合协调性 学习欲望 语文能力等 2 评价等级 极佳 佳 一般 差 极差3 综合评价 拟予试用 考虑 不考虑 6 如何做好甄选面试4 面试评价表 比较遴选工具与员工的绩效表现 6 如何做好甄选面试5 7 选才原则1 要选最适合的人 不要选最优秀的人 能担任工作 能适应环境 要选最适合的人 不要选工资要求最低的人要选有团队意识的人 不要选希望单打独斗的明星要选敬业的人 不要选常换工作的人 未来是过去的延伸 要选价值观与企业文化契合的人 志同道合 注意同质化 避免形成第三组织 近亲繁殖 注意主管的自我保护 避免不敢顾用有能力及有晋升潜力的人 庸才集中营 7 选才原则2 下面这些人 最好不要雇用 服装仪容不整 形象不雅只顾自己讲 不让别人插嘴过于炫耀自己人事背景肢体语言 态度不专心陈述夸大不实对以前的老板 主管刻薄批评弄虚作假问许多私人问题 7 选才原则3 从事有效的面试 1 面试人员的甄选与训练2 避免晕轮效应 Haloeffect 3 事前准备4 让申请人放轻松多说话5 多发掘申请人的优点6 详实的书面记录7 面试过程的有效性评估 遴选测试的类型 1 认知能力测试 智力测验 性向测验 2 衡量个性育与兴趣 人格测验 兴趣量表 4 成就测验 专业考试 操作与体能测验5 面试6 其它 证明 药物 艾滋病等 8 人才组合原则1 IQ EQ 右脑人才探索 AQ 人才特性表建立 提高AQ 逆境商数 1 凡事不抱怨 只解决问题2 先看优点 再看缺点3 将当下的不幸 变成日后的 幸亏 8 人才组合原则2 人才 能力 工作领域 习惯 人格特质 积极度 杜书伍 8 人才组合原则3 从A到A 的企业 BringrightpeopletobusQ 何谓对的人 如何确定哪个应征者是对的人 1 人 必须优先于 事 2 重视 人 重要性高于 愿景 策略 组织 流程 3 员工不是企业资产 对的人才 才是重要资产4 人格特质比教育背景 专业知识与工作经验来的重要5 对的人才会自我驱策 不需要很多的激励措施6 如果还有疑虑 就暂不录用 继续寻找千里马 8 人才组合原则3 JackWelch的看法 9 核心能力的意涵1 能力 Competency 是指个人在职场上展现出来的特征或行为 它是个人绩效差异化的根源 技能知识 角色扮演自我认知特质动机 达到绩效的基本要件 但尚不足于创造高绩效 达成长期成功的特征 容易看到及培养 不容易看到及培育 9 核心能力的意涵2 例子 业务代表的客户关系管理 技能知识 角色扮演自我认知特质动机 Best深入了解顾客业务及市场和科技 匹配专家与顾客需求扮演团队领导角色我是达生意人 老板乐观 主动 尊重顾客个人成就暨真心关怀别人 Good了解科技了解顾客业务和市场的表面 引进专家我是科技销售员被动 愤世嫉俗个人成就 9 核心职能的选项1 智力Intellect 无法预测未来成功性向Aptitude成绩AcademicGrading知识技能Skill Knowledge才能评鉴Certificate团队Teamwork成就事迹Achievement性格测验PersonalityTeat职能评估CompetencyTest 技能决定未来成功 9 核心职能的选项2 成功者 失败者 1 视危机中有机会2 遇事挺身而出3 能找出解答4 困难 但可行5 能提出锦囊妙计6 视沙漠有绿洲 1 视机会中有危机2 自扫门前雪3 停留在问题4 可行 但困难5 总是敷衍塞责6 视绿洲外有沙漠 不是才智 而是个人的特质决定个人职涯的成败 10 核心职能的发展体系 组织愿景Vision 企业策略BusinessStrategy 绩效管理与人员发展PDRSystem 人力资源管理与发展系统 组织价值Value 组织任务Mission 组织文化Cuture 企业计划BusinessPlan 企业目标BusinessObjective 核心职能CoreCompetencies专业智能 工作技能TechnicalCompetency JobSkill 管理职能ManagerialCompetency行为指标 工作能力PerformanceIndicator Abilities 11 核心能力建构的优点 1 支持公司发展策略 有系统地培养员工能力和行为2 有效协调人力资源发展重点 为人力资源系统和发展计划提供清晰蓝图3 针对员工需求 规划生涯 以个人需要为基础 制定个人发展计划 1 训练 发展 教育训练 2 人才培育之程序 目的 专才 兼才 通才 多才 全才 知识 智慧 专业 一般管理 基层 高阶 自律积极 调整应变 发掘人才 企业质量提升 帮助员工事业生涯发展 企业永续发展 员工人格 素养之提升 提高效率 效益 提高生活水平 提高知识 水平 提高技能 态度的适应 目的 训练很贵 但不训练更贵 3 策略性训练规划 流程 企业组织目标 训练重点 目标 训练计划 1 内外在环境分析2 目标展开3 成功要素分析KSF4 目标达成差异分析 1 组织需求质 量2 优先次序3 高阶支持4 全盘 Map 体系5 考虑成效 预算6 OJT JT6 训练方法 地点的选择 1 工作说明书2 工作规范3 能力差异分析 训练执行 1 实施教学2 设计行政3 预算控制 训练评估 1 定位2 需求调查方法 资源规划3 需求分析 调整 费用预算4 训练协调会议增加 删除的确定 A 信息收集 内部数据 单位推广训练调查学员心得报告问卷过去实施训练意见教育训练单位意见 外部数据 工作评价与主管访谈公司经营政策经营会议报告分析员工绩效评核结论 B 问卷调查 编订年度教育训练计划书 课程设计 a 教育训练的环境为何 b 组织的发展策略为何 c 组织人力资源策略为何 c 需求调查谁需要训练 员工准备好训练了吗 员工是否因缺乏工作必要知识技能 员工是否因生涯发展需求 教育训练应含涵盖哪些主题 1 知识的获得2 态度的改变3 技术的取得4 工作绩效的改进 1 受训者的受训能力2 受训者的动机3 受训者的时间 受训者的选择 4 训练的种类 1 职前训练与在职 职务异动 训练 重组织文化 2 工作中的训练与工作外的训练3 管理人员的训练与一般人员的训练 重发展 自省 站在对方立场思考 感受性开发能力 短期 立即能作好 OJT OFFIT 目标管理 自我启发 解决问题开发能力 中期 相关的业务 解决问题开发能力 长期 需要时间 自主性 创造性 基础力 自我管理 梦想实现 领导力 带领人 自我实现 生活的意义 工作的意义 人生及工作的喜悦 能力开发体系 5 训练体系案例介绍1 5 训练体系案例介绍2 经营观念技能先见 洞察能力 企业文化技能组织革新能力 人力资源技能人才活性化能力 行政作业技能管理能力 技术技能专门技能 技术 经营环境 情报策略 经营计划 经营策略 企业文化 组织改革 经营理念 目标管理 经验开发 领导能力 动机刺激 劳务管理 技术管理 工厂管理 市场营销 生产技术 资材技能 研究实验 销售技能 设计技术 事务技能 情报技术 加工技能 技能的体系 重要度 经营层 管理层 一般职 6 人力资源培育之技术与目的的结合 7 培训方法 例 例 适用于基层员工的 工作教导法 基本上它是一种一对一的教导方法 其方法如下 1 前期准备 把要教导的项目 先做作业程序分解 2 运用 教导四步骤法 步骤1 口授步骤2 表演授步骤3 让其试作步骤4 查核四步骤循环 直至合格为止 4 查核 1 口授 3 试其试作 2 表演授 3 除上述步骤1 步骤4外 需掌握 我做给你看 你跟着我学 再要求 你重复做给我看 4 派一资深人员督导其是否确实按照要领作 并随时指正 5 经过一段时间后以笔试 实作方式给予考试 若通过若予转正式员工并授予该工作之 合格证 6 发展训练 DevelopmentTraining 发展训练就是企业依据主管发展系统或生涯规划 对未来的需要所做的准备训练 如职务调整 依规定具执照才能胜任之工作或有意栽培他人日后成为高层干部等 发展训练一般以外训为主 如管理能力 专业执照 与工作相关之专业技术或知识等 学员对训练满意的反应 1 反应层面 学员对训练过程中是否能全盘吸收 2 学习层面 将所学的理论与实务应用在工作中 3 行为层面 将学习反应在绩效上 4 结果层面 输入 过程 输出 成就 问卷调查 访谈获得 实际测试 术科操作获得 实际成果检测 行为观察获得 实际成果反应在相关考核上 8 训练的评估 9 成功训练的基础 1 高阶主管的支持与鼓励2 形成学习的文化3 谦逊的态度4 不受外力的干扰5 积极的学习态度6 与绩效管理和员工发展结合 训练是达到绩效管理门坎 10 主管支持教育训练的具体作法 1 了解训练内容2 了解训练内容与员工预期工作表现关连性3 协助完成受训员工 在工作上应用所学4 在绩效评估时 同时评估员工是否将所学应用于工作上5 当员工尝试所学之新识技术或行为时给予正面回馈6 向员工说明 组织为何希望他们参与教育训练7 在训练前 先与员工讨论如何将所学应用于工作上8 确认员工具有应用所学必要的设备及技术支援 二 哪个情境下员工学的最多 1 与同事一起努力完成某一项任务 67 2 自己独立进行研究 21 3 当同事单独为我说明 10 4 藉由阅读手册或教科书 2 11 教导效果之差异 12 人才训练架构图 学习方法组合 学员组合 课程设计 讲师组合 13 企业的训练体系 A 企业大学 B IBM台湾知识大学 例 基础学院 新进人员讲习三个月的密集训练 e learning 课堂学习 专业学院 个人能力 沟通 谈 时间管理 激励 团队合作专业技能 产品技能 销售技巧 电子商务 问题解决流程 项目管理 管理学院 明日之星 为具有专业or管理潜能员工而设的培育计划 HPLP HighPerformanceLeaderProgram 基础管理 BasicBlueCoursesfornewmanager进阶管理 Adancedmgmtcoursesforexperiencedmanager E学院 IBM环宇大学 3000余课程供学生依自己需要 随时随地上网学习 专业or管理O相关的知识IBM业务指南 业务人员随时随地上网学习 销售相关 知识资本管理 IntellectualCapitalManagement经理人网站 C SAMSUNG的人力资源发展体系 例 D SAMSUNG的人才培养体系 例 Svp经营者研讨会 Svp新任任员 Svp新任部长 Svp新任次长 Svp新任课长 夏季修炼大会 Svp职员入门 SLP最高经营者课程核心任员课程 SLP部长课程 SLP次 课长课程 SamsungMBA 法人代表培养 驻在员培养 地域专家 外国语教育开发国际化能力 当地雇用人才培养 E GE的领导才能发展中心 例 第一阶段 第二阶段 第三阶段 F 台湾远东人才培训系统 例 远企大学 元智大学智库 高阶主管人才库 大陆干部培训发展计划 接班人计划 管理评鉴中心 AdvancedManagementProgram ManagementProgram 专业训练 EMBA班 教育训练 1 薪资与奖金架构 薪资管理作业 薪资 奖金 奖金设计 保险 薪资设计 福利设计 员工贷款 旅游 退休 庆生 其它津贴 年终奖金 销售奖金 分红 绩效奖金 现金 实物 股票 月 日薪 津贴 加给 保证现金给付 变动薪资 总现金给付 2 影响薪资因素与薪资政策 薪资 相关政策 企业差异 管理理念 给付能力 企业形象 产业差异 产业周期 工作地点 市场特性 同业竞争 区域水平 供需关系 相关法令 劳动法规 税赋法律 个人贡献 绩效优劣 年资长短 职位高低 工作难易 职责轻重 工作条件 其它因素 生活水平 通货膨胀 国民所得 基本薪资结构 职位导向 职能导向 层级多寡 薪酬市场定位 内部公平性 对外竞争力 高于 等于 低于市场行情 薪酬组合 基本薪资 奖金 福利比例 固定 变动比例 长期 短期比例 调薪基础 绩效 年资导向 个人 团体 部门绩效分配 薪资管理型态 集权 分权 公开 保密 参与 非参与 1 市场价位的薪资结构 2 绩效导向的奖酬制度 3 薪资效益与范围 薪资管理 内部一致性 外部竞争性 员工贡献度 薪资控制 薪资预算 公平性 有效性 可行性 薪资沟通 工作分析 工作说明 工作评价 薪资调查 薪资政策 薪资结构 绩效评估 激励政策 奖金制度设计 吸引所需人才 留住人才 激励员工 符合绩效 公司经营战略目标 4 绩效评估 薪资制度结构 目标 1企业目标2过去绩效3工作任务 评估目标达成 各期目标达成状况面谈 评估达成整体绩效 沟通 研拟个人发展计划 汇集 比较整体绩效 整体未来发展计划 建档 训练计划 资遣 单位主管 人资单位 1薪资调查2公司预算3人资规划 整体薪资政策 整体薪资设计 薪资订定调整 差异分析表 5 绩效评估用途 1 指出所有员工被提升的可能性 其工作潜能 以利于组织进行人力资源规划2 作为预测应征者未来表现的基础3 透过评估结果指出训练需求 发展人力资源训练课程 帮助个人发展专精及补足缺点4 同时就个人与组织面考虑员工生涯发展5 决定是否调