中层经理人培训课件(PPT 175页).ppt

中层经理人培训 目录 一 学院课程表现评价表 二 管理者角色认知与定位 三 跨部门沟通与协作 四 管理下属 辅导与激励 五 高效执行 六 任务管控 管理者角色认知与定位 前言FORWORD 中层管理者的重要性INPORTANCE 据美国 管理者 杂志社公布的一项调查数据表明 超过40 的企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的就是中层管理者 一个强大的公司 必须要打造一个强大的中层 中层经理人的烦恼 讨论与分享 中层管理者的烦恼 管理者角色转变的对比 1 专才 通才 2 英雄 领袖 3 依靠个人努力 依靠团队建立工作网络 利用他人的手去实现组织目标 4 善做具体业务工作 做管理 领导工作 反之花较少的时间做具体业务工作 5 对技术性强的职业 对管理职业有认同感 6 面对事 人与事的平衡 能力坐标 业务能力 管理能力 请问 你属于哪一型 管理者大多由骨干员工转化而来 请分析骨干员工与管理者之间的区别 角色转变困难的4个原因 中层干部常见的角色错位 一 土皇帝如一方诸侯或小国之君 过分看重自己的级别 优越感强烈 自我感觉良好 喜欢被称为 某总 用级别看待遇 不问所付出几何 但求其待遇要符合级别 官僚作风严重 喜欢搞 一言堂 什么都是自己说了算 不懂得也不重视发挥团队的智慧 认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信 中层干部常见的角色错位 二 民意代表站在下属的立场意气用事 一些中层管理者深的下属信赖和拥戴 于是处处站在下属的立场上意气用事 向上司提出某些不合理的要求 不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表 中层管理者应该对上司和组织负责 取得下属的拥戴和支持 需要提高领导力 而不是做 民意代表 中层干部常见的角色错位 三 自然人把自己当成普通员工 经常会看到或听到有的中层经理说 刚才我说的这些 只代表个人意见 对上司发表个人意见是没有问题的 对于同级或下属说 只代表个人意见 是不合适的 对客户和供应商 更没有什么 个人意见 只有 公司意见 对上级代表下级 对下级代表上级 对同僚代表内部客户 对外部代表公司 中层干部常见的角色错位 四 传声筒此类中层 可有可无 避免中层经理的两种病症 1 新经理并发症 症状一 急于表现 在管理工作中虽然敢于管理 但过于急躁 方法简单粗暴 有时还会将自己的意愿强加于人 导致人际关系处理不当 症状二 过于缓和 不习惯培训和授权员工 害怕得罪人 如同 好好先生 不敢管理 认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做 结果使团队疏于管理 缺乏凝聚力 治疗 建议 正确面对挫折和痛苦 敢于管理 严格管理 善于管理 掌握技巧 避免中层经理的两种病症 2 老经理并发症 症状一 经验主义 思想保守 因循守旧 满足于已有的知识 技能以及工作经验 不愿意接受新鲜事物或汲取新思维 新办法 新视觉 症状二 好好先生 怕得罪人 不敢管理 无功无过 得过且过 对下属的指导 纠正和严格要求不够 过于泛人情化 治疗 建议 不断警示自己 不能安于现状 要适当地给自己 下属以压力 努力创新 否则只会让部门乃至企业走向衰败 如何应对管理的两难现象 中层管理者的三大内伤 找借口是人性的弱点 在企业里中层管理者找借口有以下几种方法 聪明领导者的两个指导思想就是 1 我自己没干好就等于下属没干好 2 下属没干好就等于我没干好 中层管理者的三大内伤 一个人若失去了危机感 就会变得裹足不前 安于现状 等待他的是只有被淘汰的命运 你可以拒绝学习 但你的竞争对手不会 杰克 韦尔奇 危机感淡薄 学习力不够 中层管理者的三大内伤 老板心态就是对企业设施 工作程序 质量 效率 以及费用花销充分负责 具有主人的责任感 关于管理者角色的历史观点 管理者角色 Theroleofthemanager 的概念由德鲁克于1955年首次提出 该观点后由HenryMintzberg 亨利 明茨伯格 推广普及 Mintzberg总结出管理者扮演着十种角色 这十种角色又可进一步归纳为三大类 人际角色 信息角色和决策角色 详见下表 关于管理者角色的历史观点 亨利 明茨伯格的管理者角色 管理者在组织结构中的位置 中层经理是组织的中坚力量 兼有下属和领导的双重身份 一方面 作为下属 在组织完成上级交付给的各项任务的同时 也在领导下属进行工作 另一方面 作为管理者 在带领下属完成本部门工作任务的同时 也在接受着上级的领导 中层管理 基层管理 领导广大员工 管理者在组织机构中的位置 不同层次管理者的工作重点 针对上中下三层的定位分析 角色定位需要认清自己的位置 认清自己位置的职责 认清竞争者的位置 正视自己 正视社会 不能自欺欺人 狂妄自大 要以强烈的职业意识给自己的事业 未来确定一个角色 角色是规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范 是组织对一个处于特定地位的人的行为期待 针对上中下三层的定位分析 管理者的角色定位分析表 管理者的各角色认知 作为中层管理者 明确知晓公司整体战略 牢记部门年度工作目标 来自战略目标分解及部门职责方面的目标 根据目标制定具体的执行计划和实施战术 将总目标分解到每一个人 不谋万世者 不足谋一时 不谋全局者 不足谋一域 清 陈澹然 规划者 管理者的各角色认知 作为中层管理者 把企业决策层的管理理念 战略规划 把一些具体的方案和方法真实 准确的地传递给基层的每一个员工 明确团队及各岗位的职责 严格执行工作标准 认真履行岗位职责 执行者 管理者的各角色认知 因为公司请你来 不是要我告诉你该怎么办 而是要你告诉我该怎么办 危机 问题解决者 管理者的各角色认知 作为中层管理者 要做好自我管理 使得个人成长的速度跟上企业进步的速度 通过良好的自我管理为下属树立榜样 模范者 管理者的各角色认知 作为中层管理者 对于下属 可采用 月绩效考核 周汇总考核 日汇报考核 的方式 作为中层管理者 要学习绩效考核方面的知识 以做好下属的绩效考核 绩效伙伴 绩效伙伴的含义 绩效共同体 互相依靠 谁也离不开谁 双方平等 从下属的角度考虑问题 管理者的各角色认知 监督和检查不是信任不信任的问题 而是游戏规则 制度的落实不仅需要自觉维护 更需要组织监督 IBM有一位总裁讲了两句话 第一句是员工不会做你希望他做的 只会做你检查的 第二句说如果你强调什么就检查什么 你不检查就等于不重视 监督 控制者 人越是有严格要求 越有绩效考核 他觉得活得越有尊严 管理不等于比赛谁的爱最多 不要当烂好人 做主管的应该不断建立你的体系 严格你的制度 做人就不要做事 做事就不要做人 要不怕得罪人 管理者的各角色认知 领导者决定团队的一切 领导者的风格决定团队的风格 领导者的思维决定团队的思维 领导人的速度决定整个队伍的速度 领导进步则团队进步 领导改变则团队改变 领导者 思考与分享 领导与管理都有哪些区别 管理者的各角色认知 兵随将转 无不可用之兵 部署的素质就是领导的素质 部下素质低不是你的责任 不能提高他的素质就是你的责任 教练员 思考 会不会有人担心 教会徒弟 饿死师傅 管理者的各角色认知 顾客的第一层含义是 购买我们的产品的人 顾客的第二层含义是 与之打交道的人 因此 我们的部门之间 同事之间 也就是互为彼此的客户 他有一个新鲜的名字 叫做 内部客户 将同事看成是内部客户 最终要落在 让内部客户满意 上 也就是说 你做得好不好 行不行 不是由你自己说了算 而是由你的内部客户说了算 当工作结束后 内部客户在我们的背后还默默对我们翘大拇指 我们才算是成功了 内部客户 参考REFERENCE 管理者五大时空的工作内容 参考REFERENCE 管理者五大时空的工作内容 参考REFERENCE 管理者五大时空的工作内容 请按着五大时空里面第二时空的要求拟定你的周计划 并在小组里分享 跨部门沟通与协作 不同的沟通风格 PDP依据个性特质的不同 将人区分为四大族群 分别为孔雀型 老虎型 猫头鹰型 考拉型 大家在哪里 I驾驭型tiger 表达型peacock IV分析型owl III亲和型koala 特质 控制与任务导向 高度自信高决断力喜欢被委以重任喜欢命令和控制方式注重结果忽视人际关系喜欢直接告之挑战是有效提问和聆听 特质 社交与关系导向 积极热心友善喜欢表达喜欢创意思考 但他人可能摸不着头脑跳跃和前瞻性思考可能对问题和障碍的思考欠缺总是喜欢新挑战 脚踏实地跟进不足 特质 稳健与关系导向 值得信赖敦厚温和耐心对他人的感觉和需求非常敏感面对绩效考核及人际冲突时焦虑缺乏紧迫感勇气不足 特质 流程与任务导向 认真严谨关注细节和流程计划性强 按部就班不能容忍差错过多考虑风险决策不够果断 缺乏行动力 喜欢的行为方式 不喜欢的行为方式 变色龙型 优点 善于在工作中调整自己的角色去适应环境 具有很好的沟通能力 缺点 从别人严重看变色龙族群 会觉得他们较无个性及原则 主要行为 综合老虎 孔雀 考拉 猫头鹰的特质 看似没有凸出个性 但擅长整合内外资源 没有强烈的个人意识形态 是他们处事的价值观 变色龙具有高度应变能力 他性格善变 处事极具弹性 能为了适应环境的要求而调整其决定甚至信念 变色龙型的领导人 是支配型 表达型 耐心型 精确型四种特质的综合体 没有突出的个性 擅长整合内外信息 兼容并蓄 不会与人为敌 以中庸之道处世 他们处事圆融 弹性极强 处事处处留有余地 行事绝对不会走偏锋极端 是一个办事让你放心的人物 然而 由于他们以善变为其专长 故不会有什么立场或原则 与不同类型的人沟通的建议 相似性原理 物以类聚 人以群分适当地顺应需求 可以提高满意度 沟通三要点 让对方听得进去 1 时机合适吗 2 场所合适吗 3 气氛合适吗 让对方听得合理 1 先说对方有利的 2 再指出彼此互惠的 3 最后指出一些要求 让对方听得乐意 1 怎样说对方才喜欢听 2 如何使对方情绪放松 3 那部分比较容易接受 为什么要学习跨部门沟通 运作效率低下跨部门问题多得到其他部门的协助很难没有计算内耗的损失是多少有的企业跨部门沟通成功了跨部门沟通的能力是衡量管理者很重要的一个能力 跨部门沟通的难点在哪里 公司高度发展没有 协调人 岗位人员变化快人员年龄差距大团队成员来自五湖四海团队成员学历经历不同害怕沟通 懒于沟通 被动沟通难度越来越高 哪些行为有利于部门间沟通 互相尊重不要忘了大的 共同的目标尊重游戏规则了解对方的语言 站在对方的立场对事不对人服从大局 甘当配角行政手段不是解决冲突的最佳办法竞争就是资源共享 跨部门沟通的基本原则 信任原则 放下自我 创造信任目标原则 拔高职位 放眼全局沟通原则 注重聆听 信息对称平衡原则 意见分歧 换位思考冲突原则 困难必上 冲突先退文化原则 统一文化 快乐使命 1 信任原则 放下自我 创造信任 先剖析人性 四墙 自我性 差异性 被动性 猜疑性放下自我 尊重他人 创造信任氛围 因人而异的沟通 建立你的情感账户 你怎样才能与相关人员建立情感档案 使用上面的表格 描述你已采取过的行动 并判断是存款还是取款 你的银行账户是否健全 是否需要改进 每项行动的总分是10分 如果一项行动看起来即是存款又是支取 总分可以分摊到两栏 未来 你会采取什么措施 提高或维持正结余 2 目标原则 拔高职位 放眼全局 学会站在上司的立场思考不做木桶中那块短板牢记共同目标 3 沟通原则 注重聆听 信息对称 强化聆听效果敢于指出问题所在促进横向和谐沟通扩大JohnHenry视窗公开区 JohnHenry视窗练习 了解 自己 不了解 了解 他人 了不解 寻求反馈 寻求反馈 4 平衡原则 意见分歧 换位思考 了解并克服各种偏见了解并明确他人的 语言体系 为共同设定的目标摒弃分歧寻求共同的利益来解决纠纷 5 冲突原则 困难必上 冲突先退 为共同目标而相聚 为不同的利益而纠纷困难进一步 冲突退一步牺牲小利益 成就大团结 个人障碍 人际关系障碍 环境障碍 信息障碍 事实 想法 看法 物理 遗留事件 政治 情绪 公司文化 组织 职位 方式接受度 声望 自尊 价值观 技能 风格 经验 IQ EQ 知识 6 文化原则 统一文化 快乐使命 学习包容不同团队的意见和努力为什么要认识和统一团队的价值观在团队中用文化约束行为设定共同承诺的使命理解建立共识的困难体会协同努力的乐趣 跨部门沟通计划 讨论 我们的跨部门沟通问题如何解决 列出哪些是可以接受的行为 哪些是不可接受的行为 请具体描述 员工绩效辅导与激励 分组讨论 人们加入和愿意留在公司里的重要的5个原因是什么 让人们争取更高绩效时 最大的挑战是什么 对于提高绩效管理效能你认为还需要学习哪些技能 小组讨论 将你们的总结写在大白纸上将结果与其他小组分享 你希望你的下属 意愿 高 能力 低 高 低 什么是准备度水平 准备度水平 ReadinessLevels 是指人们在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合 按能力和意愿高低程度 形成了四种不同的准备度水平 准备度一 R1 A无能力无意愿 B无能力无信心 被领导者缺乏能力 而且缺乏对工作的承诺和动机 例如 一位员工需要学习使用一种新机器 他不知道该怎么去操作这台机器 而且也没有兴趣和意愿去学习怎样使用它 组织成员缺乏能力而且也没有信心 例如 某人第一次上飞行课 他对于在驾驶室该做些什么一无所知 而且对自己控制飞机的能力缺乏信心 准备度二 R2 A无能力有意愿 B无能力但有信心 被领导者缺乏能力 但受到激励而愿意付出努力 例如 前面提到的那位员工仍然不能熟练地使用那台机器 但他正在努力使自己成为合格的操作员 虽然被领导者缺乏能力但只要领导者对他进行指导 他就会充满信心 例如 在上了几节课之后 那个飞行学员仍然不能独立驾驶飞机 但只要飞行教练坐在驾驶舱内 他就充满了学习的热情并感到自信 准备度三 R3 A有能力无意愿 B有能力但没有信心 被领导者有完成工作的能力 但不愿意去做 例如 前面提到的那位员工已经能能熟练地操作这台机器 但是现在他对这项工作厌倦了 被领导者有完成工作的能力 但他对独自完成工作没有信心或是忧虑 例如 尽管这个飞行员在教官的指导训练下已成为合格飞行员 但在一次单独飞行之前 他对自己独立操作飞机仍然有紧张和忧虑 准备度四 R4 A有能力有意愿 B有能力有信心 被领导者有能力完成工作并且喜欢做这项工作 例如 现在那位员工不但能熟练使用这台机器 而且对操作机器感到很开心 被领导者有能力而且有信心独自完成工作 例如 在独自飞行100小时以后 那位飞行员现在已经能够非常的自信地独自完成飞行了 练习 请对你的一位下属进行分析 请你选择一位现在与你一起工作的下属员工根据下面的量表对他们的能力和意愿做出评估针对目前的工作 该下属有能力胜任吗 12345678910低平均水平高对于目前工作 该下属有正确的态度或愿望吗 12345678910低平均水平高 你的下属现在处于什么阶段 讨论与分享 现在你的下属处于什么样的准备阶段 每种状态的下属占的比例是多少 你的领导风格是怎么样的 匹配模型 命令式的领导风格 S1 S1的领导风格即命令式的领导风格 适用于影响低准备度水平的被领导者情况 由于领导者对工作的原因 时间 地点和行为步骤都作出详细的指示 所以又称 告知式 风格 领导者需要注意不要给与被领导者过多的支持行为 否则会被认为是鼓励被领导者的不佳表现 或者是被领导者以为对决策的行为还有商量的余地 告知 指导 指示 建立 教练式的领导风格 S2 S2的领导风格即教练式的领导风格 适用于影响低准备度水平到中等准备度水平的被领导者情况 由于领导者仍会给予命令和指导 所以这种风格又称为 推销式 通过向被领导者解释说明决策的原因 领导者试图让被领导者在心理上能完全接受 推销 解释 澄清 说服 参与式的领导风格 S3 S3的领导风格即参与式的领导风格 适用于影响中等准备度水平到高等准备度水平的被领导者情况 由于领导者和被领导者都会对工作提出意见和建议 所以在这种情况下 领导者的主要作用是协助并鼓励被领导者参与到决策中 参与 鼓励 合作 承诺 授权式的领导风格 S4 S4的领导风格即授权式的领导风格 适用于影响准备度水平较高的被领导者情况 领导者将做决策和执行工作的责任交给了被领导者 授权 观察 监督 实践 领导者和被领导者的准备度水平配对 基层的领导者负责管理那些没有经验的新员工 他们会发现命令和严格地监督这些新员工是最有效的领导策略 即S1 那些渴望提高技能的员工对领导者的指导和支持反应激烈 即S2 那些具备工作所必须技能 但不敢承担责任并缺乏信心的员工 喜欢领导给与支持和鼓励 即S3 对那些经验丰富并乐于承担责任的员工 如果领导者能放手让他们自己去做的话 总能取得理想的效果 即S4 员工辅导GROW模型 G GoalSetting设定目标R RealityCheck检讨现状O Options探索方案W Will Wrap up激发行动 设立恰当的长期目标就此次谈话的具体目标达成一致就讨论主题达成一致评估 引导自我评估举例 提供既往具体案例和反馈避免主题臆断和无关既往事例范围 覆盖所有方案的选择建议 引导被引导者探索 小心提供个人建议选择 确保做出选择行动 承诺针对目标采取行动障碍 厘清可能的障碍 如何克服 答应提供支持里程碑 设立具体步骤和时间期限 辅导练习 请用10分钟的时间 与你的小组一起创造一个 被辅导者 的角色并由你们的一名组员扮演 你们需要一起准备材料 以便扮演者能够有充分的准备 同时 在第5分钟的时候 把这个案例背景交给对手组 以便对手组对情景有个大致的了解 对手组一个组员扮演辅导者 有5分钟时间准备辅导内容 辅导时间10分钟以内 其他组员做观察笔记 员工们怎么了 需要付出额外努力的时候表现不合作不愿自动做额外的工作迟到早退或旷工 而没有令人满意的解释午餐时间拖长 尽量逃避工作不能按时完成工作不能达到要求的标准常抱怨鸡毛蒜皮的琐事工作出问题时尽量埋怨别人拒绝服从指示 Powerful Powerless时刻 请每位组员回想你在工作中 你的上司曾经让你感到浑身是劲的言行以及让你感到泄气的言行 请写下来是哪些具体的行为 然后在小组内分享 并分别汇总 激励 激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足 以调动他们的积极性 使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来 奉献给组织 从而确保组织达到既定的目标 关注工作动力 动力是一系列促使我们做某事的力量作为经理人 你即可以积极 也可以消极地影响员工的工作动力内在动力和外在动力 工作中最重要的因素 工作动机 任何员工在不同的阶段有不同的工作动机工作保障 高薪和福利并不是员工工作动机的全部挖掘隐藏其后的深层心理原因 如 工作环境 培训及发展的机会 持续的工作兴趣 练习与分享 探索工作动机 生活中充满你所珍重的事物 练习与分享 探索工作动机 我为了什么而工作 金钱 郝茨伯格的双因素理论 激励因素与工作内容紧密相关的因素 改变这些因素会使人获得工作满意感保健因素与工作环境相关的因素这类因素得不到改善会引起对工作的不满 成就感认可工作本身责任感晋升和个人发展 公司政策监督工作条件薪金工作安全感 重要激励因素 作为小组 讨论和分析你们被指定的因素1 根据该激励因素 为某人提供建议需要采取的行动避免采取的行动2 准备3分钟的展示来概括小组的讨论 影响动力的三种方法 威胁激励当经济不景气且合格员工数量多于工作机会时 这种方法使用较多 奖励激励经理们将几种奖励办法展现在员工面前 希望通过自己的努力而获奖 个人发展激励它是最大限度地激励员工的办法 它将员工追求自我发展的本能容于其中 激励人心的原则 制定清晰的标准盼望最好的结果注意他人的行动个性化地认可别人的贡献讲故事培养集体主义精神树立榜样 小组激励大赛 请依据激励人心的7原则 为实现中的人或团队精心设计一个特别的激励活动 评比效果是 打动人 针对性强 花钱少 效果持续时间长时间15分钟 届时请选出一名代表与其他团队分享方案 得票最多团队将成为本次大赛的获奖者 高效执行 一 透视执行力 管理中的执行问题反思 组织层面 个人层面 目标不清及误解主动性不足缺乏问题解决思维行事缺规则 标准过程少监控习惯性拖延意愿及能力缺失 权责不清缺少协同顾此失彼流程缺失及缺口协调中的执行偏差资源与支持不足战略模糊不当 常见的一些说法 说法1 不是我的问题 公司也没有提供相应的资源 说法2 我部门的员工也是按规定做的 这方面我觉得没什么问题 说法3 我们已经尽力了 但其他部门没有及时配合 我也没有办法 说法4 我们已经忙得不可开交了 这件事做不了 做了也是不负责任的 说法5 这件事情也没有规定必须要这么做啊 我也是很认真在想办法的 说法6 哎呀 对不起领导我给忘了 我马上去补 您再给我点时间 说法7 这明明是他们的事情 我们已经很尽力了 为什么他们就不能做呢 说法8 我以为是这样的 谁也没有跟我说清楚啊 说法9 您不是这么说的吗 我就是按您的要求去做的呀 说法10 公司给每个部门都有本职的重要工作要完成 你看我们也没办法 常见的一些说法 讨论 以上说法的背后可能存在的执行问题 透视执行 任务影响度与执行四层次 按照任务的陌生熟悉程度 任务划分为 陌生任务执行 非日常任务 熟悉任务执行 日常任务 按照任务的难易程度划分 任伍分为 简单任务执行 复杂任务执行领导分配任务按照个人或群体划分由谁来执行 个人 团队按照领导期望的结果 分析任务执行的四个层次 100分 90分 80分 60分 透视执行力 执行力双因素模型 目标结果 方式手段 关注思维 价值因素 外部影响因素 主观方面 外部影响因素 客观方面 执行双因素 三法则 5 1 行动技巧 关注行为 效能因素 上行 下行 什么是执行 何谓卓越执行 执行力与组织行为 思考 我们希望下级具备哪些共性的做事行为方式 一切听从指挥 不拿群众的一针一线 一切缴获要归公 说话和气 买卖公平 借东西要还 损坏东西要赔 不打人骂人 不损坏庄稼 不调戏妇女 不虐待俘虏 三大纪律 八项注意 个人执行 三效合一与行动根本法 思考 卓越执行者应具备哪些能力 个人执行效能评估 三效合一个人执行根本法 行动三法则 行动三法则 二 领受任务 核心行动原则 以终为始 领受任务的常见问题与影响因素 内驱力影响 主观因素内驱力影响沟通障碍惯性思维信任障碍拖延心理 个人因素 拖延心理 信任障碍 惯性思维 客观因素工作环境个人能力任务熟悉度任务价值任务挑战性 案例分析 好的开始是成功的一半 1 领受完整任务 任务要素 5W2H 1 2 3 4 5 6 7 W1 W3 W5 H2 H1 W4 W2 任务目标 目标有效性评估目标替代目标理解 SMART原则上级期望结果 要求上级评价标准 任务确认表 实践 任务案例 案例准备 以个人形式写出一个自己工作中接受过的具体任务的现实案例 包括背景 任务内容 人物 目前结果 所遇问题 案例讨论 以小组形式 根据某一个现实工作场景 总结一份任务确认书 118 2 领命确认步骤 结合背景案例 请将以下我的一些语言重新排序并概要总结步骤 3 7 6 4 2 5 1 建议方案 授权 响应 澄清问题 口头契约 准备 复述确认 119 120 实践 实战案例角色扮演 案例角色扮演角色分工 上级 下级 观察员 121 角色说明 观察员 演练说明 请从观察者的角度发现上下级扮演者的行为特点 结合本课程所讲技巧 以下提示的关注点以及你的体会 记录双方的正向与负向行为 并在演练结束后给出你的反馈 关注点提示 双方的对话是否达成良好的结果或目标双方在沟通中的情绪感受给你留下的印象上级风格与行为特点下级是否有效的应用了课程所讲的行为技巧具体演练中 双方表现出的正向与负向行为带给你的感受与启发 122 角色说明 上级 演练说明 请从上级的角度参与演练 并注意 1 展示你作为上级的风格与沟通技巧 2 留意你下级的沟通行为 并结合本课程所讲技巧 以下提示的关注点以及你的体会 记录下级的正向与负向行为 并在演练结束后给出你的反馈 关注点提示 下级在倾听你讲话时表现出的语言及行为反馈是否让你满意下级是否提出了你认为合理的疑问下级是否进行了任务的准确复述下级在演练中表现出的其他你认为正向或负向行为 123 角色说明 下级 演练说明 请从下级的角度参与演练 并注意 1 展示课程中所提到的向上沟通技巧 2 留意你上级的沟通风格与行为 并结合以下提示的关注点以及你的体会 总结自己的正向与负向行为 并在演练结束后向大家分享 关注点提示 每次对话是否达成你所期望的结果或目标 每次沟通中你自己的情绪感受如何 你所感受到的上级风格与行为特点是什么 你是否有效的应用了课程所讲的行为技巧具体演练中 你所表现出的正向与负向行为 124 三 反馈汇报 125 核心行动原则 以上为先 126 案例分析 反馈的价值 127 1 反馈要点 理解领导的需求 并主动 及时给予反馈 128 向上司提出改进设想与建议 1 首先应分辨上司是 听觉型 或是 视觉型 2 考虑上司关切的重点 站在上司的角度 3 实现沟通胜于事后沟通 4 事缓则圆 急于说服上司反而一事无成 徒劳无功 5 备而不用 藏而非弃 是司空见惯的现象 上级特点1234 上级特点1234 129 2 快速构建汇报结构 底部层 中间层 高层 金字塔理论 观点 结论 意图 论点 几个方面 论据 一句话 一分钟 一刻钟 示例 用金字塔理论汇报iPhone4增长原因可运行500万像素摄像头机身更加光滑轻薄允许客户对应程序进行分类管理超过8万个程序支持视频会议功能长方形 背部平面的设计是有3年历史的智能手机外观设计的重大翻新 130 正式汇报 131 课堂练习 总结汇报 请以小组为单位 总结工作中的执行问题及高效执行解决方案 在15分钟内完成 之后委托一位成员根据所写内容进行总结汇报 任务管控 一 目标管理 134 核心行动原则 贯穿始终 135 培养以目标为主线的管理理念 ManagementByObjectives历史 1954年著 管理实践 中最先提出了 目标管理 的概念其后他又提出 目标管理和自我控制 的主张 德鲁克认为并不是有了工作才有目标 而是有了目标才能确定每个人的工作 所以 企业的使命和任务 必须转化为目标 如果一个领域没有目标 则工作必然被忽视 因此管理者应该通过目标对下级进行管理 当组织最高层管理者确定了组织目标后 必须对其进行有效分解 转变成各个部门以及个个人的分目标 管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核 评价和奖惩 PeterF Drucker 彼得 德鲁克 136 请选择你认为最正确的话 目标管理就是对目标的管理目标管理就是通过管理实现目标的过程目标管理是通过目标以实现管理 137 管理者的责任 1 思考目标达成的路径2 做好目标达成的准备工作3 基于目标达成结果即时调整管理策略 先模式 后本事 138 管理者的目标管理之苦 苦恼一 得不到一个好目标 目标模糊 完成起来有困难苦恼二 部门目标得不到下属们的共识苦恼三 下属无目标 都在等着分派工作 不主动苦恼四 要随时查看工作的进展情况 很累苦恼五 工作业绩无法准确评估苦恼六 目标变来变去苦恼七 鞭打快牛 139 1 设定 好 目标 目标设定是一个明确您计划要达成目标的正式过程 当设定目标时 您是在对那些将由您个人或通过团队实现的成果做出承诺目的和好处目标设定能为您的部门建立一个远景规划 并激励大家不断努力 它还能帮助您更有效地集中资源 更合理地利用时间 通过设定好目标并对其完成情况加以衡量 您能够 将重点放在每天 每周及每年最重要的任务上为您的团队指出统一的方向将工作量优先集中在关键任务上调动团队成员积极性 并增进他们的总体工作满意度 140 1 设定 好 目标 1 与公司目标一致2 符合SMART原则3 具有挑战性4 明确而有针对性的完成时间5 用清晰的语言书面化 141 SMART原则 Specific 明确的 具体的 Measurable 可衡量的 Achievable 可实现的 Realistic 现实的 Timebound 有时间考量的 S M A R T 142 案例分析 SMART原则 143 1 目标排序与选择 列出一连串的可能目标后 通过目标提问留下那些您将会去努力完成的目标 并区分出A B C的优先级 目标提问 您的公司 领导会最为看重 您觉得最有兴趣或最有挑战性 能对您的团队起到最大的杠杆作用 会对绩效与赢利有最大影响 144 目标分类 就重要性而言 目标通常分为以下三类 关键目标 这类目标对您的业务至关重要 部门要继续顺利运作 就必须完成这些目标 例如 销售业绩目标 成本控制目标 人员招聘目标 关键新品研发目标 发展目标 这类目标是为了创造更理想的业务环境 或者抓住某一业务机会 它们也很重要 但其主旨不是为了保证让业务沿既定方向正常发展 而是着眼于通过长期努力创建一个更理想的业务环境 例如 客户满意度提升 工作流程创新与优化 有则更好 目标 这些目标有助于增强您的业务 它们通常涉及如何让行动更快速或更轻松 例如 日常过工作改善目标 老客户回访率 145 目标选择 目标选择 每个目标分出重要程度对于管理者而言 需从企业 部门和下属等角度分析目标重要程度 确定目标数量对于管理者而言 目标的数量应该控制在3 5个 146 2 目标分解 目标分解 将总体目标在纵向 横向或时序上分解到各层次 各部门以至于具体人 形成目标体系的过程 明确目标责任的前提 实现总体目标的基础进行目标分解时要遵循以下要求 1 自上而下进行 将总体目标分解为不同层次 不同部门的分目标 各个分目标的综合体现总体目标 并保证总体目标的实现 2 分目标与总体目标方向一致 内容上下贯通 保证总体目标的实现 3 注意条件及其限制因素 如人力 物力 财力和写作条件 技术保障等 可行性 4 各分目标内容与时间上协调 平衡 同步发展 不影响总体目标的实现 有无冲突 5 各分目标表达也要简明 扼要 明确 有具体的目标值和完成时限要求 具体 限时 147 目标落地 KRA与KPI 工作职责 148 目标落地三要点 拆分 过程目标 时间 细分 要素目标 质量 协同 合作目标 关联 管理的重点 149 3 目标对话 建立下属目标的步骤 150 目标对话要点 要点一 充分了解双方的期望要点二 分析实现目标所需的资源和条件 而不是讨论目标的高低问题要点三 寻求解决的途径和方法要点四 寻求共同点要点五 以肯定的态度去讨论目标要点六 同步寻求自身和对方的改进之道 151 达成目标共识您的每个下属都需要制定符合部门总体目标的个人目标 您在这一过程中的角色就是为它们提供支持和帮助 在目标对话结束时 每个员工都应该能在没有提示的情况下说出以下几点 我们公司的目标是 本部门为该目标所承担的贡献是 而我个人的