主管应具备的实力观念(PPT 80页).ppt

你有主管具備的實力與觀念嗎 你有主管的實力嗎 你有主管的智慧嗎 你有主管的定力嗎 你有主管的實力嗎 身為主管 你得強力又專注 能想策略 訂計畫 但首先 你得訂出一個能激發出員工熱情的目標才行 讓目標視覺化 足以激發熱情策略要多明確 才容易聚焦設定 可衡量 的目標執行策略 什麼是 周延 的計畫溝通 別讓大家猜你的目標與策略徹底抓緊細節 但 簡化做事守則建立你能用的管控與情資報告系統培養幫手 幫你達成公司目標結論 有能耐的人 就有擔當 你能打造公司的實力嗎 新策略的良好執行 仰賴於組織能力的不斷轉型 其中最關鍵的部分在於 留住具備必要技能與態度的員工 公司機會在哪 像每個員工說清楚讓員工經常見到你想出人頭地 得具備什麼核心技能 根據你訂的標準 看應徵者帶來什麼技能讓你的人手背景多元化結論 帶來業績的是員工 不是你一個人 帶人 要帶出人才 主管的責任在於讓創造成功的人能共享成功 並協助他們提升技能 使他們表現優異 如何培養出好手 經驗 不等於 核心技能 用專案 迫使員工學習先說他好 再說他哪裡可以更好管控系統不是限制人的 而是用來培訓建立順勢應變的帶人風格太早或太遲的獎勵 不算獎勵懂得犯錯的人才會成長結論 你的事業得靠培育的人 品牌定位的技術 唯有替品牌定位出清晰的圖像 有關人員才得以具有創意的方式 用更多行動來建立與消費者牢不可破的關係花時間 想出你的獨到之處行銷行為要聚焦 如何聚焦命名 視覺化標誌 強化品牌定位的兩大法寶產品銷售處可以建立有利品牌形象與氣氛讓目標消費者 有感覺 品牌定位的行動要排定優先順序避免行銷 廣告的定位疏漏為品牌添加新層面 莫經意轉換目標堤防那些會蠶食品牌定位的事物資源有限 行銷活動不能啥都想試結論 品牌是你鞏固事業地位的要徑 關係有多好 生意就有多好 想要建立良好的客戶關係 必須讓客戶相信你的產品與服務 能為他們帶來競爭優勢 了解客戶的關鍵 不間斷站在客戶立場想問題排定行動的優先順序找出決定下單的人物機會是聽出來的 不是說出來的對每個客戶量身打造策略 我跟你站在同一邊 的建議立場簽約要快 執行要細別等到想續約了才想到檢討結論 做生意 更做朋友 財務管理 你能否更上層樓的關鍵 有效的財務管理 能幫助你爭取時間 讓公司的營運更加穩固 進一步成功創造價值 首要目標 豐沛的自由現金流量判定企業的價值 長期自由現金流量的總和將推動業務與企業價值 連結在一起財務政策如何創造公司價值創造價值的模式圖解財務人員應抱持的態度是服務 而非控制創造企業價值才是財務人員該專注的與投資人溝通有效的管控系統有四種成分認識組織內各功能部門讓薪水隨股東價值調整結論 長期自由現金流量就是王道 實力倍數增長 就靠溝通 用一句話歸納你的構想 以及它能為對方帶來的好處 並保持傳遞的訊息一致 達到良好溝通的關鍵 你對誰說話有效組織你的內容與聽眾建立直接關聯結論 主管最大的任務就是影響他人 你在管理認知 還是淪為認知的犧牲品 員工在做決定時 依據的是他們自身的認知 而非你的認知 用你對員工的認知來形塑你的溝通模式 而不是隨之改變你的信念 聽取員工的心聲固然重要 但在改變策略的初期階段 你必須有堅定的信念才行 領導團隊中的成員能否以你為師 擁抱並溝通組織的前途與策略 想將你的策略有效告知組織各層 所要花費的溝通功夫是你想像的三到四倍 特別是規模大 地理位置分散的組織 一定要讓各地區 各部門領導人參與你的行動 你的溝通腳步會因此加速 他們的核心溝通技能也會因參與兒更加洗練 精進 日本7 11總裁觀念 你的人能不能也鉅細靡遺 如果你專注於細節 就能確保工作流程再做底層都進行得很好 從而避免危機 這麼做或許會令一些員工感到沮喪 因為他們寧可你不要如此事必躬親 不過 只要他們證明自己也能堅持做到鉅細靡遺 你就可以將重心轉移到別處 你是否理所當然的認為計畫會好好地執行 在你目睹員工展現這種能力以前 不要假定你的計劃定能妥為執行 在親眼見證以前 你應該進行檢視 以確定計畫與策略真的執行無誤 某些事 你能堅持沒得商量嗎 想出人頭地就得充滿幹勁 積極進取 堅韌不懈 一個人在追求一個目標時 如果表現適度堅持 積極與專注 其他人的反應往往會出奇的好 你必須讓其他人知道 在重要問題上 包括你對成功設定標準 你覺不退讓 你會不會挑毛病及你的底線在哪裡 找出可能在關鍵時刻導致事情一發不可收拾的小漏洞 你一旦見到它們 應該立即修補 仔細觀察 提問 了解客戶對你的組織提供的服務反應如何 任何不很正面的回饋 都可能意味一個可以迅速釀成大禍的問題 你指導你的員工 是否常常翻閱公司手冊於規章 別這麼做 要以簡單 可以隨身帶著走的指導原則 為員工提供明確的方向 員工在進行日常活動時 不能帶著一本又厚 又重 又複雜的作業手冊到處走 聰明的辦法是以一種讓員工易於記憶 易於遵行的方式 將公司最重要的規章與原責 你的行動快速嗎 盡可能迅速的完成指定任務或專案 專案就像滿佈地雷的雷區一樣 停留的時間越久 觸雷引爆的風險越大 要積極主動 而不是看狀況再反應 就可以把事情做好 建立你能用的管控與情資報告系統 好的管理者與經理人 懂得如何運用管控與情資報告系統作為有效管理工具 已進行企劃 讓計畫的執行按部就班 以及保護組織資產 管控系統由例行報告 分析 檢討評估會議 與稽核作業組成 設計的目的在於確保決策健全 以及保護公司資產 培養幫手 幫你達成公司目標 跟組織成敗攸關的關鍵領域 也就是你認定為核心技能的領域 務必培養並維持強大 你必須時時甄選 聘用 培養 獎勵具備或能夠迅速取得核心技能的人 你是否與員工保持密切聯繫 傑出的企業主管知道 他們必須與員工保持密切聯繫 主要以專注的一對一對話方式來進行 這種高品質的討論往往出於預期之外 但卻能為你帶來豐碩報酬 身為管理者 你要讓表現優異的部屬知道 妳視他們攸關成敗的關鍵人物 樂意褒獎他們 並願意在他們身上投資 通常 公司的主管對員工的責罵會來的很快 褒揚卻總是遲來 這是大忌 有能耐的人 就有擔當 隨市場新品 能力不斷轉型 才能符合生存之道 傑出的企業主管能描繪出一幅清清楚楚的圖畫景象 以說明他們要達成的目標 他們會建立明明白白 好讓大家能聚焦的計畫 並且訂定執行策略 之後 他們知道如何吸引 管理 提升人員素質與技能及資源 以有效方式使計劃與策略目標成真 優秀的企業領導人 能使組織各部與整個商業環境互通聲息 有能耐看見每個細節 並高品質的執行 創造出豐碩成果 能幹的部屬一般不會讓強勢的主管失望 而這種有成效的主管回想辦法與員工一起慶功 論功行賞 在努力成為有所作為的主管過程中 得記住所提出的關鍵條件 也別忘了運用它們 能為你與你的組織帶來好的業績 在你自覺技能不足 需要強化的領域 別猶豫 立刻尋求協助 加以培養和訓練 你的領導能力增強 隨之而來的就是讓你和你的人開心的斐然佳績 能力不斷轉型 如果公司訂定了降低產品成本的新策略 你或許得採購低成本原料方面 建構公司的新能力 因此 你需要增聘或培訓談判技能更高明的員工 讓他來負責原物料的採購談判 也許你需要新的資訊系統 以密切地評估成本與開支 如果公司的策略是研發更多新產品 那麼你不僅需要增聘市場研發部門員工 還得改變新產品的創意流程 也就是說 你得讓每個部門或功能 包括行銷 研發 銷售 與製造等等 做好準備 使它們具備推出更多新產品的能力 在這種情況下 每個部門的工作都得改變 公司的機會在哪 向每個員工說清楚 為了投入你設定的組織目標並建立起能力 你的員工必須具備組織目標意識 知道一己該怎麼做才能達到這些目標 同時他們還需要知道 你能夠 也願意給他機會 協助他們提升技能 成就個人的職業生涯 員工的這種認知 不僅能使他們為你團隊奉獻 也能促使他們專注發展本身的職涯 員工在沒能完成任務時 往往喜歡找藉口 你若不能強調你對策略 對員工發過的承諾 若不能鼓勵他們直言反映 就是為失敗的藉口提供滋生的溫床 讓員工說自己的成功故事 邀請所有員工出席較正式的公司說明會 在這類會議中主講的人不是營運委員會的高階主管 而是公司各階層的員工 準備說明會的責任 就此轉移到員工自己的手上 而員工最愛聽的 是他們自己人講述的成功故事 行銷部的員工談到消費者如何熱衷一款新的化妝品系列 讓協助生產和銷售這款化妝品的員工聽的心花怒放 善用圖像創造共識 例 草根熱情的影響力 將這幅畫壁畫印成海報送給每一位成員 意外的是 許多員工將海報加框 掛在辦公室 原本以為員工會擔心自己顯得 很狗腿 而不願展示這些海報 結果發現 員工其實都很了解可口可樂 想認同這家公司 想知道它的發展方向 在可口可樂產品銷售的據點 無論是雜貨店 便利商店 製造廠防 行政辦公室 或大學校園 員工每每見到這幅畫就會泛起微笑 讓員工經常見到你 讓員工知道你的辛苦 關心也是一種能見度 無論你在組織位居哪一層級你可以 也應該成為一位懂親近與體貼的領導者 向同事流露出你關心他們 讓他們知道 你很在意他們付出的心血 針對員工的顧慮與他們面對的挑戰 你必須有所反應 員工如果認定你關心他們 願意在他們面前現身 如果員工相信你投身於自己訂定的目標 而且正與他們一起努力實現 他們會更情願 更有效地貢獻心力 出人頭地要練地6個基本功 我相信 在大多數公司裡頭 想出人頭地必須具備六項核心技能 其他具有職業特殊性或高度技術性的技能 當然也很必要 但這六項技能是用範圍最廣 1 從環境中學習 觀察與提問的能力2 發現機會的能力3 訂定詳盡計畫 安排資源 這種人不多 4 執行計畫並且注意細節的能力 多數公司最重視的能力 5 有效溝通 以團隊一份子的身份工作6 讚賞他人技能 協助他人提升技能我會以我的親身經驗為例 說明這些技能如何為你帶來正面效益 從環境中學習 觀察與提問的能力 一個人要有創意 要對別人的需求反應敏捷 就要具備好奇心 觀察力 以及願意思考沉澱 願意學習 與喜歡行動的態度 閱讀書報雜誌 觀察或體驗其他產業 看電視 參加運動比賽 享受藝術 娛樂 以及旅遊等等 都是學習與觀察的機會 親友也是提供構想與靈感的泉源 甚或能為你啟發一項可以讓你帶進組織的構想 領導者必須穿透辦公室的四面牆 放眼全球 才能創造機會 能開放心胸接受公司以外的構想的員工 對你的組織極有價值 能為你的策略與戰術增添新層面 這類員工往往也對業界的新潮趨勢 或對最新的科技發展瞭若指掌 發現機會的能力 你曾否感到迷惑 不知所謂 有創意 的人究竟會什麼 以我看來 有創意的人永遠願意接受新資訊 它們愛觀察各種來源的資訊 事實 事件與構想 甚至那些似乎不相關的事也不例外 然後將這些東西串在一起 提出新的辦法 每當一種新品牌 新業務 新行銷作法出現時 它們總能發現 一項行政管理流程出現改善契機 或需要刪除 也難逃它們法眼 訂定詳盡計畫 安排資源 每一個組織都需要能分析 能計畫 能夠為了行動與資源進行溝通 說明由誰負責 何時完成 的員工 並非每個人都擅於訂定計畫 善於安排資源與期限 不過 你一定得擁有具備這類長才的員工才行 執行計畫 並注意細節 或許 組織需要員工具備的最重要技能 就是完成任務的能力 願意 也有能力處理細節的員工 能在壓力與各種環境下及時帶來成果的員工 是組織的無價之寶 當主管的工作重點 就是致力於高品質執行 所謂高品質執行 指的是及早發現問題 研擬替代方案 然後採取行動進早解決問題的能力 例如 必須能夠及早發現產品品質或客服的任何潛在問題 才算具備好執行力 主管的下一步工作重點 就是指派適當人選解決問題 無論問題在一開始顯得多麼微不足道 都得謹慎行事 你親自向你的人宣示目標 決心在組織各角推動這些執行技能與作法 並且吸引志同道合的人加盟 這座能使你避開許多大問題 如果你之後就不加聞問 任由其其滋長 這些問題有意天將變得比你還沒宣示目標時更難解決 讚賞他人技能 並協助他人提升技能 對許多公司來說 員工是成本最昂貴的投資 但也是能帶來最豐碩報酬的資產 適當的培訓與真實的獎勵 能培養出傑出的員工 為你的組織帶來可觀的投資報酬 只要讓員工經過當準備 我們可以成功地將員工擔當有挑戰性的新項目與新角色 而這些員工也能為組織帶來驚奇 一個組織會發展成何種體質 取決於他能否協助員工 幫員工提升技能 主管必須認定 培養員工是極端重要的使命 唯有員工能不斷提升 他的組織才能成長 管理者需要以建設性的態度 針對員工的表現 技能 與未來成長機會 提出高品質的一件回饋給員工 表現優異與表現不佳的員工 兩者薪資待遇差距可能不多 但在對公司的貢獻與產值上 差距之大不能以道里計 主管得將兩種人的差距拉開 此外 就長期而言 頻繁人是異動率 與重要人才的流失 對任何組織來說都是昂貴的成本 你的員工是否明白 要在你的組織裡成功 必須具備什麼技能 有什麼表現 員工如果不能明白 他或許會認為 贏得你的偏袒徇私與搞辦公室政治 才是出人頭地的關鍵 結果是 這類員工很可能本身沒得到發展 組織也不成功 你在招聘與面試的時候 能否明確詮釋想在組織內成功的必要核心技能 在為一位人安排面試時 花一些時間 釐清這個職位應具備哪些重要的核心技能 要設計面試問題 要求應徵人選舉例說明過去如何展現這些技能 成果如何 每一階段地面試主考官都各自問一些這類問題 這麼做始你更能判讀候選人的能力 也讓應徵人選有充分機會強調自己最切合的經驗 招募不必是一個不成即敗的過程 我們要把適當的人擺在適當位子上 在面試時 你會不會根據對他的 個人觀感 做更進一步地詢問 要問一些後續問題 為你先前的觀感求得精確印證的答案 七種帶出人才的技術 主管需要具備七項基本的帶人技術 1 知道 經驗 不等於 核心技能 2 用專案 迫使員工學習3 先說他好 再說他哪裡可以更好4 管控系統不是限制人地 可以用來培訓5 順適應變的帶人風格6 太早或太遲的獎勵 不算獎勵 再77頁有進一步説明 7 讓員工 懂得 犯錯 才會成長運用這些技術與心法 你可以很容易地訂定一套能因應情勢的員工技能培訓計畫 別等上了戰場才練基本功 用專案 迫使員工學習 讓員工有機會參與專案 有開始與結束期限 並預期能帶來一套特定成果的作業 這類經驗能迫使員工學習 以進行下列一連串特定行動 建立一項計畫尋找與取得必要資源 盯緊專案計畫進度 密切的跨部門溝通 在壓力下工作 專案日常管理的關鍵要點 在進度檢討例會中 從每一種功能領域 針對每一項計畫關鍵 行動步驟 進行狀況檢討 隨著專案不斷進展 確實做到一件事 如果有人說一件事做完了 這件事就確實已經徹底做完了 毋需採再取任何行動 溝通過程中力求精確 以避免混淆或誤解 在每次進度檢討例會中 至少一次將全副注意力擺在一位團隊成員身上 要他說明需要向團隊報告的任何問題或議題 注意細節 即使看來無關緊要的細節也不放過 每次進度檢討例會結束後 專案主辦人會編寫 待辦工作 清單 送交每一部門的專案成員 說明誰負責完成什麼以及何時完成 在兩次檢討會之間 專案領導人追蹤待辦事項的進度 確定已施行適當行動 想做主管 別小看枯燥乏味的工作 基於這個理由 進入日常工作千篇一律的部門 如客服單位或應付帳款部門 工作 能在職業生涯早期為員工培養彌足珍貴的技能 這些流程呆板 固定工作或許談不上創意 挑戰或樂趣 確是能夠提供重要學習經驗的關鍵活動 因為 固定的工作流程能迫使一個人專注於細節 而 細節 就是妥善管理一項流程的必備條件 專案 與 流程 管理兩方面的親身體驗 是日後擔當有效率管理者的重大資產 你的組織是否能就出缺的職位展開跨部門討論 從組織各角落選拔潛在人選 你或許可以考慮讓各部門主管集會 討論某些職位有哪些必備的重要技能 一旦這些職位出缺 讓這些主管認定組織各處哪些員工有此技能 可以填補空缺 這麼做了以後 你的員工會知道自己只要夠格 部門外其他領域一旦有職位出缺 自己也會成為公司領導階層考慮的對象 先說他好 再說他哪裡更好 在與員工討論他們的技能與表現時 不妨考慮我所用的這一套六步驟回饋與輔導模式 我發現這套模式非常有效 而且運用起來既不複雜 也不困難 1 強調個人價值 重視他的實力與貢獻2 要員工評估自身的表現 討論他工作上遭遇的最大挑戰 3 針對關鍵技能或你希望員工改善的領域 給予明確而有針對性的建議 4 就今後應該關注與改善技能的領域達成共識5 就某些技能是否改善所將導致的利益或後果達成共識6 你要承諾支持這位員工 重申他的個人價值 強調員工的價值 與員工討論他在某個領域的實力與貢獻 讓員工知道 你珍惜他的貢獻 要評估自身的表現 討論他工作上的最大挑戰 無論在何種組織 想培養表現好的員工 就必須給員工坦承的意見回饋與仔細的輔導 而自評估能夠顯示員工生涯發展的關鍵領域 讓組織針對他們給予特定回饋與培育 針對關鍵技能或你希望員工改善的領域 給予明確而有針對性的建議 運用過去的特定事例 就你觀察到的問題給建議 和他討論運用不同作法 如何可能帶來更好的表現 如果一位員工表明他正在某個領域苦苦掙扎 你應該讓這位員工討論他目前的作法 同時針對這項作法表示意見 為他評估其他作法 或許找機會做進一步培訓 就今後應該關注 應該改善技能的領域達成共識 為正在接受你輔導的員工 找尋適當專案或工作任務 讓這位員工有機會運用新技能 你或許可以再提出一些針對性的建議 協助他克服沮喪的工作領域 就某些技能是否改善所將導致的利益或後果達成共識 解釋改善技能在未來會得到的好處 不改善可能導致的後果 並進行後續性提問 確定這位員工明確瞭解這些利益與後果 承諾支持這位員工 重申他的個人價值 重申你對這位員工個人實力的正面評估 再次強調他的重要性 讓員工在結束談話時 充滿期待與鼓舞的情緒 使他根據與你的協議 開始建立技能 我非常建議你採用這個六步驟評估模式 來掌握員工的價值 剛開始你多半無法運用自如 但只要不斷練習 這種帶人 啟發人的方法會越來越容易 碰到發展技能的議題時 你是否能當場處理 如果你不能立即處理發展技能的提議 則你不僅錯失員工發揮最大潛力的機會 你的組織與員工日後會發生大問題 不得志的人 會產生報復的心態 管控系統不是限制人的 而是用來培訓 有效管控系統的用意 是規定某些行動必須經過管理階層認可 才能採行 之後 你可以在同意的程序中 運用討論來 創造共同學習的機會讓新的事實與新的觀點得以出現協助員工得到發展 用核決權限培育人 很清楚 設定核決額度 可以讓他在還是新手之際 保有更多控制權 他也知道 當我被賦予的核決權限越低 意味著我為了讓他簽字 在做財務決定時 勢必得與他進行更多討論 如此一來 他才有更多機會輔導我 隨著我知識漸長 能力愈強 對我的能力愈有信心 不久 他提高了我的核決權限 有效利用管控系統 做為培育工具 你也可以這麼做 建立順勢應變的帶人風格 有時 一位新進員工需要密切的管理與監督 但隨著員工能力不斷精進 管理人在提供支援 輔導與鼓勵時 應該退後一步 在我不同的職業生涯階段 我接受的管理訓練也各不相同 我在可口可樂初期最重要的一項學習經驗 是公司要出售非軟性飲料業務 當時伊維斯特經常問我 相關的談判進展如何 要不就是回我電話 建議下一步行動 主管的應變能力 決定員工能否盡情發揮 在這項談判的早期 盯得很緊 而且各種細節都不放過 之後 隨著交易不斷進展 知識與信心不斷增長 他也逐漸放手 只對我給予情緒上的支持 這過程讓我的談判與專案管理技能大幅躍進 做為企業領導人 伊維斯特非常能掌握情勢 觀察力十分敏銳 由此可知 主管評估情勢與順勢應變的能力 對於能否協助員工盡情發會 也是關鍵之一 太早或太遲的獎勵 不算獎勵 再考慮薪酬管理的各種作法時 你得牢記 股東不會願意付錢買未經實現的潛能 他們付錢要買的是成果 基於這個理由 最合理的薪酬管理做法 應該根據一位員工已經展現的 為組織帶來成果與價值的能力 來計算這位員工的薪酬 問題是 許多組織的薪酬模式卻不是這麼運作的 員工薪酬獎勵的改變 不應出現於員工展現更佳能力很長一段時間之前或之後 應該根據員工的成長調薪 使薪酬能夠呼應技術與成就的成長 員工地造成果的能力是逐步成長的 你應該不時進行小幅的調薪 而不是根據年終考績 定期或偶一為之地進行較大調薪 加薪的竅門 許多經理人喜歡在一位員工就任新職的第一天 給這位員工大幅加薪 我主張採取的作法是 將一部分加薪延後 等到員工就任一段時間 並且有所成果以後 在全數發放 逐漸克服新角色挑戰的員工 會因此非常開心 因為這麼做 顯示你注意的不是一個日子 而是員工的實際表現 而且你重視業績 獎勵好的表現 懂得犯錯的人才會成長 當你將員工擺在某個職位 迫使他們發展新技術時 要預期他們會犯錯 犯錯是學習過程的一部分 讓你一輩子記得這個錯 儘管你容許犯錯 不過 你務必要讓員工了解 無法即時注意到或是忽略了細節 可能導致的後果 我認為 鼓勵員工避免再犯的絕佳之道 就是讓他們依告自己的力量匡正錯誤 解決問題 即使過程痛苦也在所不惜 你的事業得靠你培育的人 運用這些用人技術 你可以留住人才 培養有價值的員工 為你的組織締造佳績 培養出人才 就能建立一支鬥志昂揚 能力超群的團隊 培養員工很難 而且必須永無止境的持續努力 如果管理得宜 培養員工能成為你主管職責中 最立竿見影 報酬最豐碩的一部分 你得要求組織的管理階層協助你提升員工技能 不要放鬆這件工作 你職業生涯的成功與你的組織的獲利 都得靠它 品牌定位 1 花時間 想出你的獨到之處 2 行銷行為要聚焦 如何聚焦 3 命名 視覺化標誌 強化品牌定位的兩大法寶4 產品銷售處可以建立有利品牌形象與氣氛5 讓目標消費者 有感覺 6 品牌定位的行動要排定優先順序 切莫萬箭齊發7 避免行銷 廣告的定位疏漏 8 為品牌添加新層面 莫輕易轉換目標 9 堤防那些會蠶食品牌定位的事物10 資源有限 行銷活動不能啥都試 花時間 想出你的獨到之處 絞盡腦汁 想出你能成為目標消費者提供什麼你獨有的產品或服務 並用一段文字清楚闡釋 這些文字與構想將成為你如何推銷產品或服務的核心 最後會成為營造強勢品牌的要徑 你是否清楚地界定了你的目標市場 你不能什麼方向都想試試看 導致你的組織團團轉 你得知道該所定那個方向加強行銷 才能省時又省錢 公司裡頭 是誰 擁有 品牌 誰負責向廣告與行銷代理商簡報 找出這個人 確使廣告與行銷作業方向清楚 精確 並與你的品牌定位以及你要強調的特定構想一致 你是否一直在找尋新途徑 來加強你和消費者的關係 若能提出使用你的品牌的新理由 可以延長品牌的壽命 加強他現在有消費者心目中的地位 這種週期性的 品牌再造 作法 是維繫既有品牌壽命 消費者的基礎 獲利與吸引新消費者十分有效的途徑 與推出新產品以試圖增加營利的做法相比 這麼做的成本低得多 你是否讓開支發揮雙重功用 其實公司的每一項開支 都應該做到雙重功用 制服 販賣機與送貨卡車可以做到這一點 業務或送貨人員穿著的制服 除了能讓員工穿得舒適 但制服的設計同時也必須能透過你選定的色彩 以及公司的標誌 強化品牌的定位 可口可樂的販賣機 不僅能販賣可口可樂品牌產品 上面還載有行銷訊息 強