8D方法经典培训课程(ppt 50页).ppt

本资料来源 8D培訓課程 议程什么是8D的改善行动改善行动要求程序以及完成什么是早期警告系统中的处理程序 S C A R 搜索 控制 完成 结果 8D改善行动 什么是8D的改善行动 8D 改善行动的八项原则 它是实施改善行动的一个逻辑程序 包括 解决问题的方法保护客户的程序确保改进 stick 从问题中学习和预防8D也是纠正行动小组跟踪 证明和掌握产量的信息工具 它是从汽车工业发展起来的 但已被今天的各种工业应用实践 它是闭合环 质量环 纠正行动程序的原理 八项原则包括 1D组建团队包括与问题有关并受其影响的人 必要的专家或专业技术人员2D描述问题谁 什么事 什么时候 哪里 什么原因 有多少 发生的频率 用客户的术语陈述问题3D遏制措施和短时期的纠正行动在这一条里 根本原因并不重要 采取防御行动以保护客户免受问题的影响4D定义和核实根本原因使用要因分析法或其它技术方法 确定根本原因 返变核实5D执行一个长期的改善行动采取一个长期行动来解决根本原因6D确定长期的改善行动的有效性用定量的方法来决定有效性7D预防再发生通过改善系统防止问题的再发生 对其它类似的问题开展学习8D成功的团队 8D改善行动的步骤 8D改善行动流程 8D的运用 8D是在CLCA程序之后产生的一个基本概念 在工作时必须跟随这个方法论 QCAR 在制造中或输送产品给客户时发现的问题 SCAR 问题发生与相关的供货商有关ProblemLog 在DVT期间发现的问题NCR 在内部或外部审核时发现的问题CustomerComplaints 问题被客户发现或潜在的发现 如果它从未在上面一点中被发现 1D 组建团队 为什么组建团队 团队的成员必须来自 团队成员的关系需要产品和工序相关知识必须能够积极参与行动受影响的人客户和供货商也是必要的必要的专家或专业性人员 领导者挑选 带领小组贯穿整个程序保证所有部分能沟通进行结果 确认 1D 组建团队 使用团体行动贯穿整个8D程序 一致的质量工具群体理论方法团队的处理行动开始反应阐明 团队角色包括 组长 领导记录员 管理会议记录和确保足够的文件成员 自始自终参与过程 1D 组建团队 当成功完成检查清单后 你可以移到下一步 1D 组建团队 1D 组建团队 小组成员与问题是否有关 小组成员资格 人数组成怎样 团队人员同意成员资格吗 小组中的每一个成员有各自的加入原因吗 小组成员是否清楚各自的职责 产品 工序知识围绕被考虑过的一些行动发行什么 谁受问题的影响 小组的管理在基层是否决定建立职权 客户提出异议了吗 小组内 外部消息沟通如何 职权小组是否指派了领导者 2D 描述问题 充分使用5W 2H方法描述问题 发生了什么事 发生时间 涉及多少部分 谁发现这个问题 在哪里发生的 涉及什么part 或工序 发生的频率 一个好的问题陈述应该 包括使用客户术语明确描述问题实事求是 没有主观意见或预感包括描述问题的影响度量不包括原因或解决办法不推卸责任 问题陈述应该 描述最主要 2D 描述问题 问题描述练习检查真正样例问题描述并进行评审每个小组提出一个问题 1 ZIP驱动器 HDDV3232H2失败在ORT 症状包括 驱动器不能探测 和 LED常亮 2 在Atapi1HSA中Atapi2混乱 货运时 问题在OBA发现 团队工作 运用团队原则查证是否有信息遗漏重述问题 2D 描述问题 当成功完成检查清单后 你可以移到下一步 2D 描述问题 2D 描述问题 问题的类型1 哪种类型问题 投诉质量改善工厂改善组件设计操作员工供货商价格降低执行措施交叉问题研究安全 2 是 不是问题的范围延伸是什么问题点是否增加 减少或持续无变化 工序是否稳定 有什么来衡量问题 你能否决定问题的严重程度 你能否确定不同的问题 价值 你能否用比例 价格 等来表达 有否当前的问题特征 所有问题点的来源是否检查 失效部件是否经过仔细分析 2D 描述问题 3 客户项目 特征谁是客户 哪个客户首先发现问题 报告给哪位 在客户处问题项目的定义 在我方处问题项目的定义 有否与客户共同确定问题 3D 执行和确认遏制行动 遏制行动首要的是尽量减低问题在客户处的影响 遏制行动包括分类和孤立客户所反馈的问题 方法包括 100 筛选产品 在工序中的 在仓库中的 在客户处的量化结果 运用RPN 影响确认和分隔不合格产品停止货运 停止生产 清理存仓 改善批样 量化每步行动并记载于8D中 捕获所有产生的不合格品客户仓存 WIP Hubs 工厂仓存 WIP 材料仓 供货商仓存 Hubs WIP 材料仓 根据所观察到坏品 更正RPN值 实例 停止生产 SO339消息在9 27 98 所有可用到的存货清单依据下面的结果都是独立和分类的 日期和位置种类的数量坏品的数量 坏品率9 28 SupplierAB9 27 SAEmfg96500897409 9 27 InHubs DC38000148604 9 29 IomegaPng RoTOTAL1697902057112 坏品率是12 重复性修改到9 3D 执行和确认遏制行动 这个步骤也需要展开行动保证正制造的产品合格 短期行动包括 100 工序上进行外观检查工序审核 附结果 工序能力探讨执行100 清理产品检查不合格 TeamExercise Whatarethecontainmentactionsforyourproblem 3D 执行和确认遏制行动 当成功完成检查清单后 你可以移到下一步 3D 执行和确认遏制行动 3D 执行和确认遏制行动 特别时期 确认所有变更行动已作过研究 遏制行动的责任清楚吗 相关支持有效妈 行动什么时候完成 遏制行动什么遏制行动已经过确认 你是否能确保遏制行动的实施将不会产生其它问题 所有的临时行动能否持续到长期行动执行 是否就行动计划与客户进行商讨 确认行动行动的有效性是否经过评估 能否应用可控实验去预测行动的结果 你能否在小范围内展开行动去测试行动的有效性 能否有进行中的数据来显示行动的有效性 4D 识别和确认根本原因 改善行动的目的是减低或消除问题的根本原因 两种类型的根本原因 产品 工序和系统这个步骤要求团队去分析潜在的原因 决定根本原因并且确认根本原因已分隔开 识别根本原因 可以用几个工具 失败分析 首要 第二层 第三层 鱼刺图和因果图失败模式和成效分析工序图 Endeavortopersevere frommovie OutlawJosieWales 两种类型的根本原因 1 产品 工序根本原因问题的典型 特定原因人 机 料 工序 环境 测量的因素2 系统的根本原因潜在于HSA的质量 管理上让问题发生的地方质量流程 设计审核 管理 培训等解决根本原因 特别防止问题的重复发生 4D 识别和确认根本原因 鱼刺图表现隐涵的根本原因 追随步骤 1 准备鱼刺图以导出问题2 选择合适的分类3 头脑风暴法追踪隐涵原因4 用数据来确认原因 Pareto图分析 5 如果需要则进一步收集数据 4D 识别和确认根本原因 FMEA 失败模式和效应分析这是一种分析工具 用于设计或工序中确认失败模式 一旦确定 这个工具可用RPN riskprioritynumber来量化失败的影响 高RPN数失败模式应该对应设立相应的改进计划 RPN Severity 严重性 XOccurrence 重复性 XDetection 可观察性 1 101 101 10 4D 识别和确认根本原因 确认根本原因源自隐含原因 根本原因必须根据数据确立确认根本原因 你必须尽可能论证它能引起和导致问题出现或消失 用于决定根本原因可接受方法 失败分析产品保证测试设计实验 DOE 实验分析边缘性测试 4D 识别和确认根本原因 8D应该包括以下文件 鱼刺图分析或其它工具用于决定根本原因用数据支持根本原因分析巴雷特图FA详细报告第一段第二段第三段设计实验或其它测试来确认根本原因确信已把结论放入8D中 不要让读者用报告来推断根本原因 8D中可以参照报告 e mail等 但对于一些参照的数据 请确保它的有效性 将来版本的更改将允许与其它文件进行删除 粘贴 链接 4D 识别和确认根本原因 当成功完成检查清单后 你可以移到下一步 4D 识别和确认根本原因 4D 识别和确认根本原因 隐含性原因你是否画出工序流程图并且识别所有变化的来源 是否所有来源处的信息已经用来定义问题的原因 有没有问题的特征 能不能在问题和工序之间建立联系 你能不能用 为什么 来连续挑战隐含性根本原因 并接着用 因为 来观察结构的改变 这是不是独立的问题 或这个问题相似于过去的经验 是 不是 的区别是什么 有否完成对比分析来确定 有否相同或类似的问题存在于相关产品中 有否经验说明最近的行动可能关联到问题的产生 为什么这个可能发生 为什么以前我们没有这个经验 有什么改变了吗 4D 识别和确认根本原因 制造 新供货商 新夹具 新操作员工 工序更改 测试系统 原材料 供货商提供材料部件 其它工厂有相似问题 工程 问题的形式 地点 年份 制造日期 问题是否存在于项目完成 是否有条件地使问题消失 问题是否存在于试制品上 问题是否存在功能性上 问题是否存在于4 P中 预生产产品证明是合适的 4D 识别和确认根本原因 数据用什么数据来显示工序变更的有效性 数据是否显示着客户的问题 根本原因如果隐含原因是根本原因 那怎么来解释我们知道的所有问题 有什么可能性用隐含性的原因来解释相对应的问题实际发生的事件与根本问题潜在原因有什么联系 采取什么行动防止问题潜在的原因再发生 5D 采取措施和改善行动 在这个阶段 要采取果断措施纠正在上一步中所发现的根本原因 关键点 措施应该是永久性的 例如 工程更改 工序更改 原料更改 应有行动来追溯执行 要用什么 谁 什么时候需要什么时候改8D在执行改善行动前 需要客户批准 5D 采取措施和改善行动 有效永久性改善行动的技巧确认采取的行动能针对根本原因 彻底 确信所有的目的在行动中都有列明 使用试验性运行来检验行动不要产生新问题 更改8D文件 遵照计划实施将完成日期或完成情况更新在8D中其中应包括相发行的ECN 或PCN 鉴别更改的文件 MPIs 控制方法 初件评审 指示所有相关的8D行动的完成状况详细计划中可参照其它文件 当成功完成检查清单 你可以移到一步 5D 实施永久性改善行动 5D 实施永久性改善行动 确认产检查问题从客户角度来看 行动是否体现长期的一项措施 行动是否与产品的生产循环有联系 行动是否已定出计划 行动职责是否已确立 行动有否阶段性目标行动的协助部门是否已确立 长期和短期阶段 是否有指标来指示行动的成果 过程控制确保问题不会再次发生r寻求方法解除单纯检查的控制指示5M的变化根源检查控制系统是否有同样问题 2 问题改善行动是否已同客户协商 用什么指示行动的结果 什么控制将用于确保永久性的整顿是按意图实施 3 预防结果行动能永久性解决问题吗 能在小范围内考验改善行动并测试其有效性吗 能执行科学实验以获得知识来预测实施行动的影响成果吗 永久性改善行动要外界支持来完备吗 5D 实施永久性改善行动 6D 确认改善行动 ISO4 14要求确认改善行动来确保其有效性 有效改善行动它可以消灭根本原因 确认改善行动 平衡在遏制原则中所设立的严格控制这些改善行动之后的新的质量水平记录 确认改善行动意味着 工序 产品的审核或检查产品保证测试Paynter图 运用Paynter图来确认改善行动 Paynter图是一种追踪问题的特别趋势图 日期 生产序号 程序 失败 优率 失败分析 21 Sep A12345678 33 1250 5 0 40 2failedfor stall 24 Sep A12346888 34 2000 6 0 30 No stall failures 1 Oct A12346999 34 3000 2 0 07 No stall failures 当你达到 成功目标 时 改善行动即为有效 特别是消灭根本原因的实践途径 注意 追踪客户的投诉 不是验证有效的好方法 同时通过检查系统来体现执行改善之后的状况 6D 确认改善行动 不要忘记解除紧缩控制 且验证其有效性客户认可的可以解除控制权宜之际不再需要时 不要仍留在工序中 8D文件要求提供数据表达你怎么完成的行动确认如果可能 请使用Paynter图可参照系统审核或结果来适当确认系统的改善联络8D的组织者这步的结果 6D 确认改善行动 当成功完成检查清单后 你可以移到下一步 6D 确认改善行动 6D 确认改善行动 确认测试问题你能例明并测量所有与问题有关参数吗 哪种参数与问题最直接有关 你能用参数来衡量问题的严重性吗 你能决定多快或多长间隔来检测问题吗 每时 每天 每周 每日 如果行动之后参数并没改变 你决定做什么呢 你将查找原因 行动或确认测量吗 所有的参数显示结果吗 团队是否执行之后 已区分客户 用户的优先权 用什么科学方法确认短期行动的有效性和预测长期行动的结果 2 确认问题有否同客户联络有关评估 确认的时间吗 要用什么数据来加强效果 Time line图完成了吗 在该领域的测试已经同客户接洽了吗 是否确认了时间进行有效性评估 7D 预防再发生 一盎司的预防等值于一磅的治疗 本杰明 富兰克林 第4 5步 批评系统根源是好的开端 但不足够用于预防预防包括以下行动 更改质量系统文件MPIs policies 过程 controlplans更改FMEAs得益于你的经验分析其它的产品 工序是否有同样的问题并运用改善行动在问题发生前消除它 8D文件应该包括以下内容 文件更新 包括DCR 日期 新文件的执行日期包括举办培训课程 不要忘记表达培训的有效程度参照其它产品