【培训课件】高级主管执行力训练PPT课件.ppt

高效主管执行力训练 基础篇 解决问题的方法 头脑风暴 原则一 每个人都要有想法 争取做到 相互独立 完全穷尽 原则二 任何人不得对其他人的任何想法提出异议或批评 解决问题的方法不是惟一的 原则三 整合出最佳方案 领导者要学会决策 原则四 随时准备扼杀自己的 婴儿 现代企业竞争环境特点 赢家通吃 狼来了 打开选择的空间 痛并快乐着 跑赢同伴 胜军先胜 练好内功 中外企业的差距 执行能力不强是主要差距 企业为什么会失败 麦肯锡兵败实达的启示成功是5 战略 95 的执行 谁当系铃人 在大多数情况下 一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方的执行能力 因为执行不得力 一 解决问题的七个步骤二 时间管理三 沟通四 目标与绩效管理 高效主管职业化训练 为什么问题没有得到有效解决 做一个解决问题的人 关注结果 忽略借口 列出5个对公司最有影响的问题 原因可能是 解决问题的七个步骤 第一步 界定问题第二步 界定目标第三步 找到解决问题的各种途径第四步 制定行动计划第五步 排除障碍第六步 沟通第七步 执行 第一步 界定问题 原因是什么 结果是什么 纯手工的制作 产量低 价格偏高 没有竞争力 情绪低落 界定问题带来的结果界定问题时会有很多潜在的障碍 时间管理问题 常见错误 有很多问题需要解决 80 20原则 不知道什么原因 继续界定问题 第一步 界定问题 最初的问题可能不是根本上最需要解决的问题 不要重新去发明汽车轮子 每个问题都会有所不同 不搞一刀切 不要让假设成为事实 不要将解决问题当作练习 别想煮沸整个海洋 发现关键驱动因素 帝国大厦的清洁 先摘好摘的果子 一次只做一件事 第一步 界定问题 增加销售 改善销售策略 改变销售策略 降低整车成本 销售队伍结构 销售队伍技术基础 经销商 整合采购供应商 提升汽车质量 购买者广告策略 经销商的服务 改善生产作业流程 促销策略 找到逻辑关系 第二步 界定目标 要干什么达到某种关键的结果 四个特征 所花时间以什么样的代价 第三步 找到解决问题的各种途径 列出问题不做评估个人和团队积累 第四步 制定行动计划 选出你的最优解决问题的途径 做决策 修改 整合你的方案 使之成为完整的解决方案 第五步 排除障碍 考虑计划实施的负面影响 很多问题都是以前的方案和决策不到位造成的 尝试发现潜在的问题 预防重于救火 提前发现问题 第六步 沟通 确定沟通对象确定沟通目标不要以为每个人都明白你的计划 一方积极寻求反馈 另一方积极给予反馈 要点 熟悉你的观点 能够正确地表述出来 考虑这个建议对别人的好处和坏处 不要越权 第七步 执行 进行监控让你自己成为榜样 学会授权不要让人们做那些他不知道如何做的事情 对良好的表现要及时给予激励 一个目标一个目标地实施 按时间表进行 提供培训和相关的咨询服务 一 解决问题的七个步骤二 时间管理三 沟通四 目标与绩效管理 高效主管职业化训练 我们为何忙乱 干扰方面 电话或突然拜访 上司 下属会议方面 会前通知 会中控制 会后跟踪习惯方面 只注重细节和小事 替下属工作 没有轻重缓急 做事无计划 无目标 无程序 不会说 不 不授权 喜欢做喜欢做的 未养成好的习惯 时间的特性与价值 案例分析 我如何安排这一天 邀请总经理共进午餐 1 1 5小时 处理积压过多的公文 1 1 5小时 与业务经理讨论上个月的业绩情况 4小时 处理急待回复的若干信件 1小时 浏览相关的行业杂志 0 5小时 为下个月的业务会议准备口头汇报 2小时 为客户撰写项目建议书 2 3天 回复总经理分派的工作 0 5小时 辞退小李 与其谈话 15分钟 参加公司下午两点召开的主管会议 但议题不明 1小时 聆听下属关于项目进展情况的报告 0 5小时 13小时 如何安排 每人10分钟的时间 有效时间管理的几种常用方法 制定计划便签式管理 效率手册管理 第二象限工作法 工作 生活 个人三方面均衡发展 标准 80 20原则 重人性 养成运用时间好习惯 可变通 统筹安排 一 解决问题的七个步骤二 时间管理三 沟通四 目标与绩效管理 高效主管职业化训练 什么是沟通 是为了设定的目标 把信息 思想和情感在个人或群体间传递 并达成协议的过程 沟通的两种模式 语言 非语言沟通单向沟通VS双向沟通 我们将50 80 的时间用在了沟通上 我们开会 会见 拜访 座谈 面试 面谈 发E MAIL 信函 传真 通知 文件 批评 表扬 辅导等等都是在沟通 人际沟通 要选准对象组织沟通 和当事人沟通 按指挥链沟通 沟通无处不在 沟通为什么重要 1990年1月25日 AviancaFlight52航班在纽约肯尼迪机场的空难事故 73人全部遇难 二战时 英国误击民航客机付出沉重赔偿代价 误会从此产生 红风衣的故事 说话人人都会 但并不是每个人都能够说好 为什么沟而不通 表达方面 没有足够的准备 表达不准确 专业术语 不必要的细节 武断 过度沟通 渠道混淆 情绪化 倾听方面 拒绝倾听 情绪化 不反馈 双方差异 文化背景 情趣 信息不对称 利益 信仰 价值观 等级 错误的身体语言 环境方面 打岔 时机不对 时间 地点 距离 职责不清缺乏信任 红鞋 高效沟通三原则 别管他 城乡华懋 了解对方真意 充分表达自我 谁的问题找谁 谈行为 不谈个性 沟通专业表现 明确沟通 唯一理解 沟通的三个环节 表达倾听反馈 信息的发送 5W1H 方法 MAIL 电话 开会 面谈 什么内容 语言 肢体语言 何时给谁地点和环境为什么 攻心为上 推介利益 谏逐客书 陈情事表 FAB利益链条 金钱 权威 尊严 地位 友谊 省事 健康 高效表达的7个C COMPLETE 完整 CONCISE 简明扼要 CONSIDERATION 设身处地 CONCRETE 言之有物 CLEAR 思路清晰 COURTESY 礼貌 CORRECTION 正确 表达练习 谁是杀人凶手 裘千仞 黄老邪 杨康 上午男同志洗澡 女同志参观 沟通是倾听的艺术 为什么不倾听 司机的故事 倾听的好处 听的5个层次听比说更重要适应讲话者的风格 血型 成长环境 遗传 眼耳并用首先理解他人 再被他人理解鼓励他人表达自己准确了解对方的意图建立信任明白事情关键所在 倾 听 的技巧 技巧一 倾听的身体语言 SOFTEN技巧二 排除情绪技巧三 积极地回应技巧四 理解真义技巧五 学会发问技巧六 设身处地 反馈 是沟通中 信息接收者向信息发出者作出回应予以确认的行为 沟通 JOHART视窗 给予反馈 了解 不了解 了解 不了解 寻求反馈 自我 他人 与下属沟通 如何推销建议 处理认同处理不关心处理异议处理反对 一 解决问题的七个步骤二 时间管理三 沟通四 目标与绩效管理 高效主管职业化训练 为什么要进行目标管理 抓住重点 依照2 8原则做20 的事关注结果考核的依据明确激发下属的承诺和工作主动性统一目标 找准焦点 集中力量 劲往一处使在各自的层面上工作下属的能力提升和职业发展快 培训计划 什么是目标管理 MBO是由下级与上司共同决定具体的绩效目标 并且定期检察完成目标的进展情况 而奖励则是依据目标的完成情况来确定 MBO不是用目标来控制 而是用它们来激励下级 MBO的目标转化过程既是 自上而下 的 又是 自下而上 的 4 6项目标 工作职责 目标的设定 职责和目标的区别 职责应该做什么岗位的功能相对固定笼统必须做的 目标今年做到什么程度设定的标杆今年具体的 可考核的可选择的 内容作用时间清晰度方式 不认同目标管理的理由 目标永远设置不完整只关注目标会忽略其他一些方面的东西纯粹的追求目标 有时会牺牲很多其他的代价 目标管理的四个特征 特征一 符合SMART原则特征二 共同参与制定特征三 及时的反馈与辅导特征四 关注结果 以事先设定的目标评估绩效 特征一 SMART原则 Specific特定的 具体的Measurable可衡量的 Agreedupon Acceptable Attainable 下属同意的 Realistic Resultoriented 可实现的 Timetable时间表 特征二 共同参与制定 以下属为主导充分的目标对话上司与下属角色平等双方认同并予以确认 情形一 下达式情形二 上报式情形三 征求意见式 特征三 及时的反馈和辅导 没有反馈和辅导就没有目标管理反馈与辅导使下属成为工作主角 特征四 关注结果 优先顺序是按重要性排列的关注结果而非过程 杨旭 不要轻易下指令当好教练和顾问 设定关键评估指标KPI程序 1 KPI生成 确定最重要 最关键的因素事先沟通 确认理解 作出描述共同商定 达成一致 取得同意2 KPI筛选3 赋予权重考虑的因素一个或多个复杂 简单 设定关键评估指标KPI 1 内容1 质量 结果好坏2 数量 在一定时期内工作完成的数量3 成本 发生的费用4 期限 是否按计划按时完成5 关系 是否保证关系顺畅使用户满意 考虑的因素一个或多个 以事先设定的目标评价 事先设定的关键结果领域 目标标准 权重是评价的标准如有变更 应有变更说明 并予以确认 为什么没有一个好目标 不清楚目标的三个来源目的和目标的混淆定量目标和定性目标的问题多重目标的问题目标的冲突问题不了解好目标的特征 如何分解目标 主管向下属说明团体和自身的目标下属草拟自己的工作目标目标对话确定工作目标协议明确目标考核标准 绩效管理 绩效管理课程 知其利 知其弊 权衡利弊绩效标准设定常用考评方法 误区及避免方法绩效面谈工作与考评结果的应用根据技能评估制订员工的发展规划 为什么要进行绩效管理 目的 提升公司 部门及员工个人工作绩效 提升绩效的两种做法 留住人 意愿 能力 意愿方面 正确的雇佣决策 加薪 晋升 解雇 调动 培训 降级等 增进主管与员工之间的相互沟通与了解 面谈 能力方面 做好人力资源规划 考核原则 明确化 公开化 透明 反馈修正的原则 改进 定期化与制度化 重视 可靠性与正确性 真实 可行性与实用性 简单 考核者训练原则 专业 传统考核与绩效管理的区别 绩效考核烦与难 政策方面 职位说明不科学 组织设计不合理 职责划分混乱环境方面 复杂的人际关系背景HR方面 绩效系统 评估方法和程序不合理 不关心考核者训练执行方面 绩效考评人 被考评人 关注控制和管理 不关注改进和辅导 涉及所有人所有事 而且话题敏感 人力资源部在绩效管理中的角色 政策制定者和参谋的角色 开发绩效考核系统 对主管人员进行培训 提高评估技能 监督本企业绩效评估体系的运行和实施 参与考评结果的运用 包括规划员工的发展 设法使绩效评价系统适用且不落后于时代 主管的责任 驱动程序 制定目标和绩效标准观察和记录行为 向客户搜集对员工绩效的反馈 制定绩效改进计划 辅导 面谈 就评估结果达成共识参与结果的运用培训 晋升 培训 薪酬 绩效考核的三大类型 品质主导型行为主导型效果主导型 你认为哪一种考核类型更适合你的公司 绩效管理课程 知其利 知其弊 权衡利弊绩效标准设定常用考评方法 误区及避免方法绩效面谈工作与考评结果的应用根据技能评估制订员工的发展规划 常用绩效考评方法 硬性分布法关键事件法目标管理末位淘汰法经理人评估体系 360度法平衡计分法 BalanceScorecard BSC 硬性分布法 是将员工按照优良中差的比例进行硬性分布 关键事件法 观察 书面记录员工有关工作成败的 关键性 事实 包括三个重点 第一 认真观察第二 书面记录员工所做的事情第三 有关工作成败的关键性的事实 关键事件案例 记录关键事件的 星星法 STAR ACTION行动 TARGET目标 SITUATION情景 RESULT结果 末位淘汰法 年度综合业绩排在最后3 5 的人 将被淘汰掉 激励员工不断努力 在销售等部门使用最好 单项指标更好操作 公司或部门人少时无法实施 缺乏人情味 不易进行综合评价 优点 缺点 经理人评估体系 360度法 上司 被评估经理 供应商 客户 同事 其他人员 下属 应用平衡计分法进行战略管理 测评绩效的三个指标 顾客内部业务流程创新和发展 不单单追求利润的增长 评价者的误区 误差及避免方法 误区1 哥们误区2 晕轮效应误区3 人情压力误区4 仁慈或严厉误区5 相比错误误区6 自己的盲点误区7 近期行为偏见误区8 从众心理误区9 个人偏见定势误差 情境因素和个人因素 人力资源管理案例1 2 绩效管理课程 知其利 知其弊 权衡利弊绩效标准设定常用考评方法 误区及避免方法绩效面谈工作与考评结果的应用根据技能评估制订员工的发展规划 绩效面谈前的注意事项 一定要提前 最好在一周前 通知员工做准备 认真做好信息的收集工作 双方精力特别充沛 地点选择在不被打扰的会议室或会客室 绩效面谈中的注意事项 第一 建立友好关系第二 注意设定的时间表第三 双方就事先拟