第五章--组织及其变革PPT课件.ppt

第五章组织及其变革 主讲 XXX 1 本章教学目的和要求 1 明确组织性质与分类2 明确进行组织设计的六大原则3 把屋直线职权 参谋职权与职能职权的特点4 了解组织设计的相关因素5 描述常见组织结构的特点 优缺点和适用对象6 解释近年来团队结构和虚拟结构流行的原因7 描述推动组织变革的力量8 了解组织变革者的根本任务9 了解抵制组织变革的个人原因和组织原因10 掌握克服组织变革阻力的策略11 描述6种具体的组织发展方法 2 本章讨论的问题 1 为什么要重视非正式组织的作用 请结合身边实际例子加以讨论 2 组织的设计随着企业战略的变化而变化 你同意这种观点吗 请加以讨论 3 信息技术对组织设计的影响越来越大 在一定意义上说 它带来了组织的革命 你同意这种观点吗 请加以讨论 4 抵制变革是不理智的反应 你是否同意这种观点 请讨论 5 是否所有的管理者都是变革推动者 请讨论 3 组织及其变革 第一节组织设计与运作 第二节组织变革与创新 4 组织与组织结构 组织 Organization 是指完成特定使命的人们 为了实现共同的目标而组合成的有机整体 组织职能 Organizing 或称组织工作 是指管理者所开展的组织行为 组织活动过程 包括设计组织结构 配备人员 运行组织和变革组织等 组织结构 Organizationalstructure 是指组织中正式确定的使工作任务得以分解 组合和协调的框架体系 管理者在发展或变革一个组织的结构时 他们就在开展组织设计 Organizationaldesign 工作 5 组织工作的主要目的 将任务划分为可由各个职位或部门完成的工作将工作职责分派给各个职位协调组织的多项任务将若干职位组合为部门设定个人 群体及部门之间的关系建立起正式的职权线分配及调度组织的资源 6 组织设计的原则 分工明晰原则 部门化原则 指挥统一原则 权责对称原则 层幅适当原则 人职结合原则 7 分工与工作专门化 分工 将任务细分为若干狭小的 标准化的工作 工作专门化 组织中的任务被划分为各项专门工作的程度 工作专门化的实质是 不是将整项任务交给由某个人承担 而是将之细分为若干步骤 每一步骤由一个单独的个人完成 各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动 过度专门化会导致问题的产生 即带来人员的非经济性 人员非经济性由厌倦 疲劳 压力 低生产率 劣质产品 经常旷工和高离职率等表现出来 它会远远超过专门化的经济优势 8 分工的边际递减倾向 高 低 低 高 劳动分工 生产化 经济影响 专业化 人员非经济影响 9 职务设计 职务设计 指将任务组合起来构成一项完事职务的方式 职务设计的方式 职务轮换 职务扩大化 横向多样性 增大职务范围 职务丰富化 纵向多样性 增加职务深度 工作团队 综合性工作团队和自我管理式工作团队 0123456 职务A 职务B 职务C 时间 单位 月 职务轮换 10 职务设计 1 3 2 6 4 3 5 1 2 通常的职务狭窄的职务范围频繁的循环重复 扩大化后的职务广泛的职务范围较少的循环重复 职务扩大化 管理活动 作业活动 职务丰富化 11 职务设计 主管 C A B D 综合性工作团队 A F B E C D 自我管理工作团队 12 部门化 部门化 是指将若干职位组合在一起的依据和方式 常见的部门化方式有五种 职能部门化 依据所履行的职能来组合工作 产品部门化 依据产品线来组合工作 地区部门化 按照地理区域进行工作组合 过程部门化 依据产品或顾客流来组合工作 使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织 顾客部门化 依据共同的顾客来组合工作 这组顾客具有某类相同的需要或问题 要由相应的专家才能更好地予以满足 部门化的两大趋势 一是顾客部门化愈来愈得到普遍使用 被认为是能更好地监测顾客的需要并能对其需要变化作出更好反应的一种部门化方式 二是跨职能团队愈来愈受到管理者的青睐 这是将各专业领域的专家组合在一起工作 教材P269 13 统一指挥的破坏 A B D E C G F 越级指挥 交叉指挥 越级指挥 往往是在为了纠正某个错误或及时停止某项作业时而发生的 交叉指挥 只有在B和C的指令大致相一致的时候才具有执行性 否则就会出乱子 要尽量避免对统一指挥原则的破坏 14 权责对称的要求 权责对称原则 是指一定的职权应当与一定的职责相一致 职权大于职责会导致滥用职权而不或很少考虑职权运作绩效 职权小于职责会导致指挥失灵而难于发挥作用 当然 权责对称原则还应与利益相联系 否则也难于保证权力不会滥用或发挥不足 15 管理层次与管理幅度 管理幅度 也称管理跨度 是指一个管理者可以直接指挥 或能够有效管理 的下属的数量 它在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量 管理层次 或管理层级 是指一个指令从决策层到执行层需要经过的中间环节 管理幅度与管理层次的关系 总体上说二者成反比例关系 在组织规模不变的情况下 管理幅度越大 管理层次越少 反之亦然 在组织管理幅度一定的条件下 组织规模越大 管理层次越多 组织规模越小 管理层次越少 16 管理层次与管理幅度 1 5 2 4 3 7 6 1 16 4 256 64 1024 4096 在跨度为4时作业人员 4096管理人员 层次1 6 1356 假定管理幅度为4 假定管理幅度为8 1 8 64 512 4096 在跨度为8时作业人员 4096管理人员 层次1 4 585 组织层次 17 影响管理幅度的因素 管理素质 包括管理者与被管理者的素质 管理内容 包括管理层次 业务性质 计划状况及非管理事务的多少等 如 高层为4 8人 低层为8 15人甚至更多 管理条件 如助手的配备情况 信息处理设备的先进程度等 信息处理量与管理幅度的关系 C N 2N 1 N 1 管理环境 主要指管理环境的变化速度 频度及程度等 其他因素 如授权程度 上下级的关系等 18 影响集权与分权度的因素 19 人职结合 能级原则 总体要求是 岗位的要求与人的能力要一致 既不要出现大材小用 也不要出现小材大用 正确处理 因职设人 与 因人设职 的关系 因职设人将更大可能地发挥职位的功效 但也有可能错过因不符合职位要求的确有真才实学的人才 因人设职将更大可能发挥人的作用 但也可能因专长不符合组织整体要求而对组织绩效没有什么作用或作用不大 要辩证地对待二者的关系 既不能对立 更应有机地结合起来 20 组织设计的相关因素 战略因素 组织始终为战略服务 而不是反过来 规模因素 大型组织较小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分工 信息的传输 收集及整理等也都是简单结构所不能承担的 一般来说 组织结构与规模呈正相关关系 但边际相关度递减 也即规模到了一定程度之后 对结构的影响程度将逐渐减弱 企业的发展阶段 企业发展阶段的不同 与之相适应的组织结构也应有区别 技术因素 主要包括生产技术与以信息处理为主的管理技术 生产技术决定生产类型 单件生产 大量生产和连续生产 信息技术从组织结构和组织性质两方面影响组织设计 环境因素 特别要注意人文环境对组织设计的重要影响 如中国人文环境中的主导行为拔节期指向 重义轻利行为指向 重情轻法行为指向 重视归属行为指向等 一定要区分人文环境的积极与消极两方面影响 21 企业不同发展阶段的组织特点 创业阶段 决策主要由高层管理者个人做出 组织结构相当不正规 对协调只有最低程度的要求 组织内部的信息沟通主要建立在非形式的基础上 职能发展阶段 决策越来越多地由其他管理者做出 最高管理者亲自决策的数量越来越少 组织机构建立在职能专业化的基础上 各职能间的协调需要增加 信息沟通变得更重要也更困难 分权阶段 组织采用分权的方法来对付职能结构引起的各种问题 组织结构以产品或地区事业部为基础来建立 在内部构建 小企业 各 小企业 成了大企业内部的不同利益集团 高层管理者感到对各 小企业 失去了控制 参谋激增阶段 为了增加对各 小企业 的控制 大企业一级的行政主管增加了许多参谋助手 参谋的增加导致参谋职能与直线职能的矛盾 影响组织中的指挥统一 再集权阶段 分权与参谋激增所产生的问题可能诱使高层主管再度集中决策权力 信息处理的计算机化也使再集权成为可能 22 信息技术对组织设计的影响 组织结构 扁平化计算机及通讯技术的应用 使许多程序化工作能大部分甚至全部由计算机完成 引致在非信息化组织中主要从事信息收集 整理 传输等非决策性事务的员工基本上被计算机所替代 同时又引致许多繁杂的控制事务转型为简单的计算机程序控制 使得监控的范围加宽 所以 在信息化组织中 管理者管理幅度加宽 组织层次减少 也即使非信息化组织的 高耸结构 转变为信息化组织的 扁平结构 组织性质 网络化或虚拟化由单一的实体组织转型为实体组织与虚拟组织的共存 由实体组织构成的企业具有法人资格 虚拟企业没有法人资格 主要是指为完成向市场提供仅依靠自身优势难以实现的商品或服务等任务 而由众多在各自领域内拥有相对的不同竞争优势的企业相互联合而成的一种合作组织形式 23 高耸 金字塔 结构与扁平结构 24 组织设计的程序 确定组织目标 确定业务内容 层次化部门化 配备职务人员 联成一体 规定职责权限 业务活动 管理活动 使之形成一个能够协调运作 有效实现组织目标的管理组织系统 25 组织结构的形式 简单结构 直线制 厂长 车间1 车间3 车间2 科室2 科室1 职能组1 职能组2 职能制 厂长 车间1 车间3 车间2 科室2 科室1 职能组1 职能组2 26 组织结构的形式 班组1 班组2 班组3 厂长 车间1 车间3 车间2 科室2 科室1 职能组1 职能组2 直线职能制 直线部门 业务 生产经营 活动的直接执行部门 如图中的车间和班组 职能部门 也称参谋部门 指辅助直线领导从事某一项专门管理工作的部门 如图中的科室和职能处 同一层级的职能部门与直线部门地位相等 职能部门不能直接指挥直线部门 无任是否处于同一层级 27 组织结构的形式 车间1 车间2 车间3 总部领导总经理 事业部1 事业部3 事业部2 总部处室2 总部处室1 事业部科室1 事业部科室2 班组1 班组2 班组3 职能组2 职能组2 事业部组织 28 组织结构的形式 学术系科 项目 工商管理学院矩阵结构图 29 组织结构的形式 章鱼型组织 制造 研发 销售 哑铃型组织 30 组织变革与发展 变革的必要性对变革的基本认识对变革进行管理 31 企业面临的竞争环境 第一 来自客观需求的变化 随着社会财富的日益富足 消费者用愈来愈挑剔的眼光看待企业所提供的产品和服务 要求更多的个性化和更高的性价比 对产品和服务的依赖性和忠诚度在下降 第二 来自科技创新和产品开发的变化 柔性化 敏捷制造 新产品开发速度越来越快 产业生命周期越来越短 谁领风骚数十天 第三 来自市场的迅速变化 在多样化 复杂化 个性化的顾客需求的强力驱动下 市场上企业间竞争日益激烈 每个竞争者都极力抓住转瞬即逝的市场机会 第四 来自竞争态势的变化 从竞争的范围上讲 企业除了面对来自于区域内的同行竞争外 更多的面临全球业界竞争者的竞争 从竞争的深度来看 20世纪60年代竞争的焦点是成本 到了70年代质量是关键因素 而进入80年代以后时间因素正在日益成为企业竞争的第一要素 32 企业经营环境的特点 急剧变动 中国经济已全面进入 相对过剩经济 买方市场特点日益明显 市场经济体制已初步确立 市场经济规则正在逐渐起作用 加WTO后形成的 国内竞争国际化 和 国际竞争国内化 已成为事实 人类社会已进入后工业化时代 个性化消费和多样性选择已成趋势 现代科技发展使企业的 产品优势 变得不可靠 信息技术迅猛发展正在改变着世界的商业模式 概括起来讲 企业正面临着一个急剧变动的经营环境 33 急剧变动的环境呼唤组织变革 在急剧变动的环境下 竞争优势难以长期维持 组织自身必须不断变革 否则就难以生存下去 更谈不上发展 竞争优势 一个企业在可竞争性市场上向消费者提供产品或服务的过程中所表现出来的超越或胜过其他竞争对手 并且能够在一定时期内创造超额利润或高于所在产业平均水平盈利率的属性或能力 在急剧变动的环境中 竞争优势不能长期维持 只能维持到竞争对手成功模仿或超越的时候 导致竞争优势消失的原因 外部环境方面 新企业的模仿和进入 技术创新 消费者偏好或市场的变化 政府政策的变革 企业内部方面 立足不坚实的竞争优势本身 抵御和反击市场威胁的软弱 对市场变化反应的迟缓 34 竞争优势 连续统 企业在前一个竞争优势开始衰退之前 就展开另外一个新的竞争优势 企业由此构建相互联接或继起的竞争优势 连续统 形成连续的波浪式前进轨迹 竞争优势I 竞争优势 竞争优势 第一曲线 第二曲线 第三曲线 未来 时间 现在 来自一系列竞争优势的收益 图示企业竞争优势连续统 35 通过创新获得持续竞争优势 在急剧变动环境中 惟有通过持续创新 不断超越自己 创建新竞争优势 从而显著地胜过竞争对手的企业 才有可能创造和获得持续竞争优势 真正的竞争优势在于没有竞争优势 避开竞争的最好办法是新创并独占一个领域 变动环境中企业通过持续性创新扬弃既有竞争优势 创造和开发新的市场机会 由此获得一连串的更强大的竞争优势 组织变革既是持续创新的必然要求 也是持续创新的重要内容之一 36 组织变革的动力 变革的六大动力劳动力的性质技术革新全球经济一体化全球市场社会趋势世界政治 文化多元化专业人员增加许多员工技术培训不足 更快的通信更便捷的交通更广的网络 高素质劳动力增长年轻人推迟婚姻人口老龄化家庭结构变化 风险增大竞争加剧速度加快 机遇增加市场扩大障碍减少 企业大规模变革的数量增加 重新策划兼并收购调整结构改变战略质量计划改变文化 37 对变革的基本认识 变革对组织的整体绩效有着惊人的影响力 这种影响往往是负面的 而且往往在组织最需要做出出色业绩时更是这样 38 变革中的阻力 改变范式意味着我们必须放弃旧范式的安全性 保险性 预见性和公认性 我们的思维必须从旧的规则中转变过来 诸如 不要晃动小船 我们一直就是这样 等旧规则限制了我们突破框框进行思考的能力 作为变革的推动者 管理者需要深入了解变革阻力形成的原因 掌握减少变革阻力的方法 39 组织变革的阻力 40 人们为何抵制变革 失去安全感或地位感觉到不方便不信任感或不确定感减少认知上的失调 YIELDCHANGEAHEAD 41 减少阻力 赢得支持的8个步骤 有所准备 预见可能发生的阻碍 进行自我训练 反问自己什么是可能引起抵制的因素 时刻准备用事实来支持你对问题的解答 阐明目的 与你的反对者见面 向反对者表明见面的目的 告诉为什么这个人或者小组会被牵扯进来 你也许不得不多次重申这些内容 表现出关心 先检验你的假设 让大家一起讲出他们的顾虑或反对的理由 在会议上 你要做笔记 以表明你非常有兴趣聆听 肯定你所关心的内容 承认人们的顾虑是现实的 应当引起重视的 不应将人们的顾虑轻描淡写 也不要随意批评他们的想法 重述别人的观点 让大家知道您正在倾听 扼要重复 解释或总结人们的言论 让人们知道他们的想法已经被听到了 积极做出反应 了解人们的顾虑和建议之后 积极作出反应 向他们表明你将采取后续行动和继续关注所要提出的合理问题的愿望 取得结论 检查记录 总结人们的顾虑和消除顾虑的步骤 向参加会议的人询问 你的笔记是否准确和完整 重申已经达成协议的举措 感谢所有参与人士 确定后续行动 宣布下一步做什么 并说明下一步变革中有哪些人员需要参与者进来 42 几种克服变革阻力的方法 43 勒温的三步变革模型 解冻 变革 重新冻结 中立区 放弃 新开始 组织转型 44 变革的阶段 第一阶段 否定第二阶段 抵制第三阶段 接纳第四阶段 投入 与其他痛苦的经历一样 在变革时 每个往往都会经历相似的阶段 变革推动者需要有一个救命锦囊 里面包含下列知识 变革会给人们带来什么影响 人们为什么要抵制变革 减少阻力的方法 并了解在变革中人们经历哪些典型阶段 45 通过变革实现组织转型 人们抵制的不是变革本身 他们抵制的是他们所经历的东西失去价值和终结 抵制的是转型 变革推动者不仅仅是谈论成功的变革会带来怎样的结果 而且还要直接处理变革所带来的过去东西的失落与终结 变革推动者需要掌握如何帮助别人放弃 如何渡过中立地带 如何耕耘和培育以保证良好的开端 WilliamBridge 管理组织转型 成就大多数变革 46 管理好转型 转型是必要的 变革需随情况而变转型是指人们接受新状态的心理过程不发生转型 变革就不可能完成 威廉 布里奇斯转型的三个步骤 结束 放弃旧事物 中立区 新的开始 47 可编辑 转型的三个步骤 结束 放弃旧事物 放弃旧事物的12个有效步骤 搞清楚谁失去了什么 接受主观上的失落的现实性和重要性 不要对过度反应感到吃惊 公开认同人们所遭受的损失 并对他们表示同情 弥补人们的损失 反复地向人们通报有效信息 明确到底那些事已经结束 哪些没有结束 对已经结束的事情给予评价 对过去予以尊重 让人们还是稍微保持一点过去的习惯 向人们表明结束旧事物的过程有助于保证那些真正重要东西的连续性 搞清楚谁失去了什么 任何开始都是以前事态发展的结果 任何开始都会使某些事物归于终结 48 可编辑 转型的三个步骤 中立区无论是旧方法还是新方法都不能令人满意地发挥作用 人们陷于各种冲突和决策两难之中 如果是一次非常深该而双影响深远的变革过程 那么 新旧事物之间的抉择就可能耗费数月 甚至数年 中立区的6个危险 焦虑增多和动