某公司HR管理咨询项目建议书(ppt 77页).ppt

2006年9月27日 和记奥普泰HR管理咨询项目建议书 知识产权条款 在阅读本建议书前 请确认已理解并认可此知识产权条款 奥普泰需求分析 4咨询项目规划 8咨询项目思路与方法介绍 19咨询费用报价与支付方式 50咨询项目组织 53咨询案例介绍 61关于太和顾问 67 目录 和记奥普泰需求分析 致 和记奥普泰通信技术有限公司 认识和记奥普泰 和记奥普泰通信技术有限公司是于2000年由和记黄埔 北电网络和重庆奥普泰共同创建 专注于光网络传输设备及系统的研发 生产与销售 拥有从芯片到设备的多个技术研发平台并掌握大量核心技术 目前在产品研发 市场开拓方面已具备和国际同行竞争的能力 公司成立六年多来 员工发展到近200人 其中研发人员占60 以上 平均年龄为28岁 目前公司业务的80 为ODM OEM业务 主要客户为国际知名大公司 对公司的产品质量 交期等要求很严格 并会通过查厂的方式验证公司的产品保障能力 公司在供应链中处于中游 由于公司订单量不大 因此对供应商的把控能力略嫌不足 其关键部件及产成品的单件价值都很高 而且交期无法保障 股东与高层干部对公司未来的发展战略 发展策略有清晰的认识 并于前期上了研发管理体系 ERP项目 近期准备上人力资源项目 和记奥普泰有限公司 太和顾问对行业的认识 经过多年的发展 趋利因素导致过多的企业进入行业 形成过度竞争客户多为运营商或国内外知名企业 对产品质量 成本 交期等有严格要求行业对研发人才的管理 研发过程控制 创新管理要求很高 但在人力成本不变甚至上升的同时 产品价格却不断下降经过行业的竞争与整合 优胜与劣汰 缺乏竞争力的企业将退出行业 逐步达成平衡状态 行业竞争激烈 价格战导致行业利润空间下降作为高科行业 竞争不只在研发领域 同时扩展到对企业从研发到生产 供应链整合等综合运作能力的竞争在有效吸引 保留 培养研发人才的同时 必须通过有效的组织运作来提升个人的单位产出 以平衡人才成本的上升企业必须通过提升经营管理水平即核心竞争力来赢得客户信赖 不断扩大市场份额 并逐步形成规模效应才能确保企业的可持续发展 行业发展现状 问题分析 导入HR管理体系 提升人才吸引 保留 激励 培养管理水平 建立适于企业策略的团队与组织模式 建立职业发展通道 组织结构优化 组织管理 薪酬激励管理 绩效管理 招聘选拔管理 企业文化管理 培训开发 职涯管理 部门职能定位 岗位设置管理 职务体系规划 岗位职责管理 目标 策略 流程要求 提供岗位薪酬基础 明确关键岗位 能力素质模型 支持招聘管理 支持培训 职涯管理 支持绩效管理 支持业务系统运作 支持绩效管理 资源分配 提升组织效率 和记奥普泰整体HR解决方案及咨询需求 咨询项目规划 致 和记奥普泰通信技术有限公司 太和顾问整体工作步骤 诊断调研 1调研与审计 3工作分析 6实施指导 调研阶段 设计阶段 实施阶段 4职位评估 2部门定位 明确部门定位 价值评估培训 岗位价值评估 职位体系规划 Step1A Step6A Step4A Step4B Step2A Step3A Step3B Step4C Step2B 审计报告 Step1B 明确岗位职责 指导实施 管理培训及HR团队建设 项目管理 明确岗位设置 完善部门职责说明书 5能力模型 能力模型建立 Step5A 能力评估管理制度 Step5B 1 调研与审计 2部门定位 6实施指导 5能力模型 1调研与审计 3工作分析 业务流程 企业文化等方面的特点 我们也会从太和顾问的专业信息库中收集实践案例与和记奥普泰的情况进行对照 三 对当前人力资源管理进行识别对和记奥普泰HR管理现状进行全方位审视 特别是组织 职位 形成审计报告 四 培训与沟通针对调研阶段发现的问题进行沟通 并结合和记奥普泰管理现状和发展要求 配合项目推动 进行专项课程设计及培训 时间安排 12个工作日 2周时间 交付成果 人力资源审计报告 4职位评估 2 部门定位 一 明确部门定位从满足客户需要及提升企业核心竞争力原则出发 对部门定位情况进行澄清 明确部门定位 二 提升关键职能通过工作分析对奥普泰部门职责进行梳理 根据解决问题和匹配发展原则提升关键职能 澄清职能关系 明确部门角色定位 工作步骤 三 完善部门职能说明书对部门的工作职责进行归纳和整理 澄清职责关系 按照预先设计的模板编制部门职能说明书 企业高层通过以上工作向部门负责人明确提出部门定位 职能提升目标 部门承担职责的具体要求 确保部门在整个组织框架下扮演好相应的角色 时间安排 6个工作日 交付成果 部门职能说明书 2部门定位 6实施指导 5能力模型 1调研与审计 3工作分析 4职位评估 3 工作分析 对部门工作进行分析 通过工作分析明确以下内容 一 明确岗位设置基于优化内部流程 提升专业化和效率原则 对部门内部工作分工与协作情况进行梳理 明确部门内部岗位设置 二 明确岗位职责对和记奥普泰岗位职责进行梳理 根据解决问题和匹配发展原则提升岗位关键职能 澄清职能关系 明确角色定位 特别是管理岗位在领导团队方面扮演的管理角色和定位 以及有利于组织整体 工作步骤 目标 实现组织整体利益最大化的协作角色和定位 三 明确任职资格通过对任职资格体系的梳理 完善任职资格体系 明确公司对人才 特别是管理 开发等人才 选 育 用 留的基本原则和基本政策 时间安排 18 20个工作日 3周多时间 交付成果 部门结构图与岗位设置方案岗位工作说明书 全部大约50个岗位 2部门定位 6实施指导 5能力模型 1调研与审计 3工作分析 4职位评估 4 职位评估 一 价值评估培训由高层领导 各部门或重要岗位代表及HR人员共同组成评估小组 太和顾问将对评估小组进行岗位价值评估的培训 了解岗位价值评估的意义 要素 程序等 掌握太和职位评价工具的使用和操作方法 二 岗位价值评估此环节需要封闭时间和场地进行 太和顾问项目组人员将为每一个参与评估的人员安装工具和软件 每个部门负责人要对自己管辖范围内的岗位进行说明 然后所有评估人员在项目组人员的指导下根据各个要素的评价标准对每一个职位进行打分 工作步骤 三 职位体系规划按照职位评估的结果 将职位的评价等级按照高低顺序 分别归入不同的层和级 形成和记奥普泰的职位等级矩阵 通过职位等级矩阵明确员工的职业发展通路和上升空间 并为薪酬绩效等人力资源管理体系的推动奠定基础 时间安排 6个工作日 1周时间 交付成果 职位等级矩阵 全部大约50个岗位 职位体系规划报告 2部门定位 6实施指导 5能力模型 1调研与审计 3工作分析 4职位评估 5 能力模型 一 能力模型建立能力模型作为企业的人力资源职能集成 界定了核心能力和专业能力 即公司实现战略发展和业务目标所需要的关键能力 如知识 技能 行为 公司核心能力反映了公司的文化和价值取向 专业能力则是指一个具体工作中所需要的知识和技能 根据和记奥普泰的实际需要 太和顾问将选择10个岗位 进行能力素质的提取和界定 并根据专业级别界定关键要素 对相关的能力素质进行展开和描述 工作步骤 三 胜任力测评管理太和顾问将提供能力评估管理制度 为和记奥普泰定期开展关键人员胜任力测评提供相关制度保障 时间安排 15个工作日 交付成果 能力素质报告 10个岗位 能力评估管理制度 2部门定位 6实施指导 5能力模型 1调研与审计 3工作分析 4职位评估 6 实施指导 一 实施目标 使组织 职位变革方案在和记奥普泰获得落实 切实达成项目的预期目标二 和记奥普泰在实施阶段的责任与工作 高层对项目实施的决心确认前期顾问组设计成果从组织 程序上保证实施落实明确实施责任部门与相关人员对方案宣贯与支持对实施过程进行监控对实施过程中的偏差予以纠正 工作步骤 太和顾问的主要工作 组织职位变革方案说明解决存在分歧协助和记奥普泰制定实施计划提供必要的培训与实施沟通指导方案实施为实施中的问题提供解决方案 时间安排 1个工作日 后续1个月辅导 交付成果 项目实施计划 2部门定位 6实施指导 5能力模型 1调研与审计 3工作分析 4职位评估 项目进度计划 项目咨询过程中的培训与主题研讨 项目人力安排及驻公司时间 不少于100人日 咨询思路和方法介绍 致 和记奥普泰通信技术有限公司 1 项目调研与审计 本阶段工作成果将形成项目的基本假设 是项目展开和成功的基础 1 项目准备制订项目工作计划 滚动调整 确定访谈计划 日程与对象 访谈准备 预研 问题清单准备客户方资料需求清单 3 问题分析整理客户需求 确定重点发现并确认关键问题 深入分析目前现状和最佳实践以及需求之间的差距确定改进机会并突出重点 访谈纪要相关资料 问题分析 4 沟通讨论就收集到的资料与客户进行沟通讨论 获得更准确信息统一认识 明确目标 2 访谈 收集资料访谈基层员工访谈主要管理与业务部门访谈高层领导整理访谈纪要 太和顾问审视视角 管理层访谈理论 实施方案研究 人力资源机制诊断 问题分析 初步建议 使命 远景 审视阶段 组织设计 人力资源体系 远景 经营战略 远景 人力资源体系 经营战略 组织 组织结构 职能设计 管理幅度 权力架构 组织形式 业务流程 技术流程 价值链 业务流程 企业策略 远景 使命市场策略 目标客户 竞争战略 业务组合 信息技术 信息技术配置 网络管理 业务集成 战略 人力资本 战略实施 战略性的人力资源计划 组织设计 绩效管理 结构 体系 员工 全方位审视奥普泰HR管理目标 管理环境及现状 2 4 6 8 10 企业文化 人力资源开发 HR管理能力 绩效管理 薪酬激励 组织结构 人力配置 当前状态 理想状态 寻找和记奥普泰HR管理现状与最佳实践的差距 部门职能定位 岗位设置 形成整体人力资源审计报告 D查阅公司历史资料 行政 组织 人力资源 共份 A系统的分析方法 C个人问卷调查份 关于发展战略 组织职责管理 职位与员工发展管理 企业文化管理 薪酬绩效管理 B访谈人次 共计小时深度访谈 2 明确部门定位 提升部门职能 人力资源部工作定位建议 根据组织结构和发展的要求 为了使目前人力资源管理更上一个台阶 缩短现状和最佳实践之间的差距 我们建议人力资源部在三个层面进行明确的工作定位 高层的战略伙伴 从人力资源规划 人力资源战略管理方面 发挥参谋的角色管理团队的专业顾问 通过指导管理团队 提高整个公司HR管理水平公司的HR职能部门 提供完整的HR服务 HR服务 HR战略伙伴 HR内部顾问 指导 顾问 参谋 HR专业人士 HR指导 领导 HR职能管理 HR战略规划 HR职能管理 HR指导 领导 员工 部门负责人 高层 协调一致 提供服务 人力资源管理政策要与业务战略和人力资本战略相一致 高效地提供人力资源服务 与战略协调一致 提供人力资源服务 高业绩的人力资源管理 通过满足客户要求 同时匹配发展的原则 提升宝德科技的部门职能定位 职位分析通过一系列系统的 有效的方法对部门工作进行分析 并对特定职位进行研究 明确该职位的工作任务和职责 与其它职位的工作关系 以及工作环境和任职资格等职位信息 招聘 甄 选 录用 招聘 甄 招聘 甄 选 录用 选 录用 职业生涯设计 与管理 职业生涯设计 职业生涯设计 与管理 与管理 人力资源开 发与培训 人力资源开 人力资源开 发与培训 发与培训 薪酬设计 与管理 薪酬设计 薪酬设计 与管理 与管理 绩效管理 绩效管理 绩效管理 简化工作与 改善流程 简化工作与 简化工作与 改善流程 改善流程 工作分析 工作分析 组织机构设计 组织机构设计 组织机构设计 战略定位 战略定位 组织机构与职能确定 组织机构与职能确定 人力资源计划 招聘 甄 选 录用 招聘 甄 招聘 甄 选 录用 选 录用 职业生涯设计 与管理 职业生涯 与职业发展 人力资源开 发与培训 人力资源开 发与培训 薪酬设计 与管理 薪酬福利管理 绩效管理 绩效管理 简化工作与 改善流程 简化工作与 简化工作与 改善流程 改善流程 工作分析 组织机构设计 组织发展 战略定位 战略定位 组织机构与职能确定 工作信息提供 任职者 信息审核 直接主管 修改非真实内容 调查表汇总 访谈 单位职责 部门职责 业务分工 实际工作情况 信息清晰 Y N 标注问题 个人行为组织控制 信息分析阶段的工作将有效帮助工作分析人员评估信息收集的充分性和准确性 从而最终帮助完成职位说明书 对提出组织机构或职位设置改进意见也将有所支持 3 工作分析 4 简要描述各部分的主要责任 5 指出工作频率 可能的情况下 说明占用时间的比率 6 合并相关行为并加以标题以便使用 3 分析任务并归类相关任务 2 指出每项工作的目的或目标 1 明确列举必须执行的任务 明确岗位职责 明确任职资格 职位价值评估体系 投入 参量 产出 评估系统 级别1 职位等级 薪酬等级 薪酬结构 级别 公平性 竞争性分析 参考市场 公司支付能力确定薪酬水平 程序 职位评估委员会 太和顾问项目组成员 人力资源部 太和顾问项目组成员 现行薪酬结构 基准职位 职位评估为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据 1 确定委员会职责 任职资格和组成人员2 审定职位说明书3 收集有关资料 1 熟悉各评估要素的定义及等级划分2 掌握职位评估方法3 了解职位评估流程 1 确定各要素权重2 形成量表3 提交讨论确认 1 由外部咨询顾问对评估委员会成员进行指导2 评估模型测试3 对发现问题进行调整 阶段6评估结果调整与审批 阶段5实施评估 阶段4评估指导 阶段3实施设计 阶段2熟悉要素及方法 阶段1成立评估委员会 1 职位与评估要素配比2 评估委员会成员分别对各职位进行评价3 汇总评估委员会成员的评价结果 1 对评估结果进行数据转换2 形成公司职位排序3 由外部咨询顾问对结果进行校审4 提交总经理审批 职位评估流程 级别25 4 岗位价值评估 A公司薪等矩阵征集意见图 草案 职位评估工具 太和顾问拥有专业的评估工具 经过太和研发中心的研究 既具有最新的国际成果 又结合中国企业的现实问题 又能够体现企业自身特点 同时能够满足数学上置信度的要求 目前国内已经有近千家客户通过太和专用的职位评估工具确定了职位级别体系 职位评估 太和顾问提供评估要素及权重 要素分数对照表 标准职位等级及评估要素描述来进行评估准备 太和职位评估选取的因素 职位层级和等级评估因素 影响 该因素主要用于评定岗位在组织内要承担的责任 评价维度 影响范围和影响程度 影响的程度 影响的范围 产生一定的影响且纠正需花成本但不致影响工作 某一职能部门 任职者作出的决定会影响到什么范围 任职者错误的决定会给组织带来多少影响 太和职位评估选取的因素 该因素用于评定岗位的沟通职责对组织的贡献 评价维度 沟通难度和沟通目标 职位层级和等级评估因素 沟通 该因素用于评定岗位要求任职者具有的知识和经验 有关其它领域的知识 有关本领域的知识 一般了解行业知识情况 及其与本专业的关联 比较了解本专业所需的管理或技术知识 及其一般应用 相关工作经验 任职者需要对本领域的知识了解到什么程度 任职者需要对相关领域的知识了解到什么程度 4 6年 任职者需要具有多少相关岗位的工作经验 太和职位评估选取的因素 职位层级和等级评估因素 知识 管理级别矩阵图 职位等级矩阵 能力素质模型能推动企业战略的实现 以保证变革能够与组织愿景 使命及企业目标结合起来 5 能力素质模型 1 岗位描述 任职资格 2 雇佣 面试问题 选择决定 3 发展 发展需求评估 发展计划 培训课程 培训与发展 4 绩效管理与薪酬 岗位目标 测量方法 绩效评估 工资 奖金决策 5 升迁 升迁标准 6 续任计划 续任计划 能力素质模型 能力素质模型对人力资源系统的影响 能力素质模型能够支持公司任职资格体系建立 员工招聘 绩效考核 晋升发展 管理者续任计划实施等人力资源管理工作 确定绩效标准 选定岗位 2 建立标准样本 3 收集数据信息 4 建立胜任素质模型 5 验证胜任素质模型 6 销售量 利润管理风格客户满意度等 一般经理优秀经理 BEI问卷调查评价中心专家评议组 调查问卷分析访谈结果编码确定胜任素质项目确定等级描述等级 BEI问卷调查评价中心专家评议组 能力素质模型的设计流程 1 岗位分类选定对象 根据企业现有的职位序列 职位级别划分及项目进度安排 通过企业项目组与外部专家组协商共同决定 素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情 因此 企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位 是值得企业对其进行这样投入的 一般可以通过收集分析组织结构图 战略计划执行记录 或对企业高层进行访谈的方式进行 以A公司的素质模型为例 我们在进行素质模型设计之前 通过与客户进行充分沟通 将A公司的员工分为了三大类别 针对三大类别进行不同的素质模型设计 根据本次晋级员工的职级和职务性质的不同 我们将所有晋级员工分成三个不同的类别 A 晋四级及以上人员 包含晋四级及以上所有员工 B 晋五级 职能序列 人员 包括财务 人事 物流 仓储 支援等岗位的晋五级人员 C 晋五级 市场序列 人员 包括营业 业务 促销 市场等岗位的晋五级人员 StepOne 选定岗位 在A公司项目中 我们经过与客户方商讨 共同确定 以A公司的2005年年终考核结果作为标准 以区分我们将要访谈的优秀与一般员工 绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀与表现一般的员工的指标或者规定 对于选定的职位而言 明确绩优标准 就是要制定一些客观明确的标准与规则 用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的 什么样的绩效是较差的 根据我们绩效考核的实践经验 有些职位的绩优标准是显而易见 并且较容易衡量的 绩效标准除了评价工作成果之外 还要由该职位的上级 同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价 以此来界定该职位的绩优标准 StepTwo 确定绩效标准 按照共同确定的绩效标准 分别从绩效优秀和绩效普通的员工中分类分层抽取样本进行访谈 需要特别注意的是样本问题 在选取企业中绩效优秀及一般的人员为调查对象中 样本量不能少于行为事件访谈 BEI 的要求 应分层分类选取足量的样本 以保证我们所获得信息的全面性和真实性 选取样本过程中 以选取在企业任职时间较长的员工为佳 具体时间视企业状况而定 StepThree 建立标准样本 以A公司的素质模型为例 我们分别从绩效优秀 考核结果为S A 和绩效普通的员工 考核结果为B C 中分类分层抽取样本进行访谈 同时我们选取的员工在某公司任职时间一般不少于两年 本次访谈共选取 晋四级及以上 类别人员 即管理人员 6名 晋五级 职能序列 类别人员4名 晋五级 市场序列 类别人员5名 可采用 a 行为事件访谈法 BEI b 专家协助 c 问卷调查 d 工作功能 任务分析 e 直接观察等方法 一般以行为事件访谈法为主 BEI访谈的主要特点在于要求被访对象 即特定职位的任职者 详细描述他们在顾客服务 团队合作 危机处理 问题分析等方面遇到的若干 通常为2 3个 成功的和失败的典型事件或案例 特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等 从中总结并归纳被访对象的思想 情感与行为 继而衡量与评价对方的能力水平 了解与发掘其动机 个性以及自我认知能力等决定人的行为的 素质 特征 优秀组 行为二XXXXX 行为一XXXXX 行为三XXXXX 行为四XXXXX 一般组 行为二YYYYY 行为一YYYYY 行为三YYYYY 行为四YYYYY StepFour 获取岗位素质数据 StepFive 建立胜任素质模型 编码 Coding 将BEI所收集到的 故事 细节分类并量化判断信息是否可编码所描述的内容是否是被访者的亲身经历行为是否已完成是否足够具体将被访人的行为描述转化为胜任素质类别和等级 即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级形成胜任素质辞典 具有独立完成工作所需的知识和技能能够为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态 娴熟掌握相关知识 胜任素质层级划分 学习阶段 学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和胜任力积极学习相关的专业经验和知识 应用阶段 具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识 扩展阶段 领导创新阶段 可根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可 指导他人阶段 具有深度与广度相结合的专业知识和技能具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会 管理序列 操作序列 各序列能力素质要素举例 技术序列 职能序列 营销序列 能力素质分级描述举例 太和顾问将明确能力模型构成要素 并对其进行分级行为描述 对建立的素质模型的效度进行检验 具体方法有 A 重复法 重复原始的研究结果 具体做法就是寻找管理者中的另外一些样本 再次组成一个集中小组 进行面谈 得出一个素质模型 把这个新模型与原有的模型进行比较 B 评审 拥有专业知识的独立的评审员 针对这个模型发表其专业观点 这些评审员必须包括企业内和企业外的专家 C 调查 在组织中选出一些管理人员进行问卷调查 让他们对每个分类的能力进行仔细思考后再进行排序 D 部门代表评议 每一个部门或者几个部门的共同代表作组成一个团队 对所提出的胜任力进行综合评价和排序 E 结构化面谈 观察法 在整个组织中随机地抽取领导者进行一对一地面谈和观察 确定他们实际中运用哪些能力 以及哪些素质对于他们执行其职责是最重要的 F 基准法 将组织的业绩结果与另一个与本企业业务相似的最好的企业进行比较 G 预测效度 通过访谈的资料来甄选或者训练人员 看看这些员工在未来是否会表现更好 这是确认素质模型是否有效的最有力的验证方法 StepSix 验证能力素质模型 可以预见 实施新的人力资源管理体制的过程中会有一定的阻力和抵触 这是对变革的正常反应 绩效预期目标是能够通过对转变积极主动地控制管理而实现的 6 项目实施指导 咨询项目质量保证 致 和记奥普泰通信技术有限公司 管理工具优势 在国际先进的管理理念与管理工具的基础上 太和利用强大的研发实力 充分吸收了 四大 外资咨询公司的优点并自主研发 使太和工具既具有国际先进性 又更适合本土企业 并在多年咨询实践中 积累了丰富的与外资咨询公司管理体系的对接经验 知名品牌优势 太和顾问拥有母公司北京外企服务集团FESCO的强大的支持 太和顾问是国内最大的人力资源咨询公司 在大陆与 四大 外资人力资源咨询公司齐名 顾问团队优势 太和高级顾问同时具有跨国公司和民营企业工作经历 掌握国际先进理念与运作实践的同时 对外资企业 民营企业有深刻认识和解决问题能力 数据库优势 太和顾问拥有国内最大最权威的近百个行业薪酬福利数据库 并拥有目前国内同行业公司之中最大的独立数据研发中心 太和顾问的咨询优势 服务价格优势 太和顾问提供的是国际化的服务太和顾问的收费是本土化的价格 咨询费用报价与支付方式 致 和记奥普泰通信技术有限公司 咨询费用报价 按工作人日数 根据太和顾问商务报价基准 太和高级管理顾问4500元 人 天 管理顾问3000元 人 天 太和顾问测算该项目需要投入的咨询顾问人天数和咨询费用 考虑到贵公司是首次接受太和的HR管理咨询服务 从建立长期合作伙伴关系的角度出发 我方特为和记奥普泰提供优惠报价如下 咨询费用支付方式 付款时间及比例为 项目签定5个工作日以内支付总费用的60 调研审计完成支付项目费用的20 部门定位结束支付项目总费用的10 全部方案设计结束后支付项目总费用的10 咨询顾问到客户现场作业的饮食 交通等费用 由和记奥普泰承担全程培训费用包含在上述费用中项目结束后太和顾问将提供为期1个月 每个月2个工作日的免费现场服务 项目辅助实施阶段在现场的饮食 交通等费用由和记奥普泰承担为和记奥普泰高层人员策划一次专访 刊登在太和顾问全国发行的杂志 中国新时代 上 帮助和记奥普泰进行品牌推广 咨询项目组织 致 和记奥普泰通信技术有限公司 我们相信一个专业的项目团队对于项目的成功有着至关重要的影响 因此 太和将由有专业技术能力 相关行业咨询经验以及对公司文化完全理解的顾问组成专业团队 我们期望的项目组织结构如下 咨询项目组织结构 项目经理 项目组成员 顾问团队 支持层 责任层 领导层 奥普泰项目联络员 项目经理 奥普泰 太和顾问 太和内外部专家团队 项目领导层职责 向项目工作小组提供帮助 支持和指导签署项目小组交付的阶段性的项目成果批准项目实施的提议评估项目小组的工作及成果项目经理的职责 对整个项目的质量和目标负责 确保项目的进度向项目领导小组报告项目情况向整个项目小组提供指导 确保有效的沟通对项目组的人员进行管理和激励项目联络员的职责 协调项目涉及的公司有关部门及人员参与工作负责提供项目所需的公司方面的资料组织项目工作人员参加有关会议负责与太和顾问项目组的联络负责安排项目工作人员的交通 食宿等事宜执行顾问的职责 负责文案的撰写负责培训负责具体工作的督导实施 咨询项目组织职责 顾问小组中 项目总监1人 项目经理1人 咨询顾问2人为确保项目内容的有效推进和项目目标的达成 项目经理必须由具有相当专业能力和丰富咨询经验及项目管理经验的高级顾问担任 为确保咨询项目的延续性和整体性 太和顾问不得中途更换项目经理 奥普泰提出要求除外 参与咨询项目的顾问由太和顾问根据项目内容和项目目标的要求选配 咨询项目组织 顾问小组 项目团队成员介绍 石油大学管理学硕士 加盟太和顾问前 曾服务于知名管理顾问公司 具有丰富的管理咨询经验 中国海洋石油服务股份公司东风汽车股份有限公司外企服务集团中国检测认证集团一汽轿车股份公司一汽财务有限公司上海海欣集团青岛啤酒股份有限公司圣元乳业重庆东银集团开滦集团中国航空结算中心东风标致雪铁龙汽车金融有限公司 组织设计流程设计人才管理职位管理业绩管理薪酬管理 汽车金融外贸航空纺织通讯高科技 教育背景 职业经历 代表咨询项目 咨询能力 涉及行业 张蔚坤女士项目总监管理咨询部总监 项目团队成员介绍 教育背景 职业经历 代表咨询项目 咨询能力 涉及行业 安然女士项目经理高级顾问 北京政法大学双学位北京师范大学心理学硕士 加盟太和顾问前 曾服务于知名管理顾问公司 具有丰富的企业管理咨询经验 中国银行信息中心因特瑞思信息科技有限公司亿城房地产中检广东机场要客部新世界房地产东风汽车中物振华北辰实业中电国际FESCO人力资源公司 组织设计流程设计职位管理业绩管理人才管理 房地产服务业进出口贸易检验认证业汽车 项目团队成员介绍 教育背景 职业经历 代表咨询项目 咨询能力 涉及行业 倪楠先生项目成员高级顾问 组织管理设计薪酬管理业绩管理流程设计 医药产业信息产业制造业快速消费品业文化产业传媒业纺织产业 中国科学院研究生院管理学硕士 参与或主导过十多个人力资源咨询项目 具有丰富的咨询经验 曾任职国内某大型企业人力资源部部长 具备丰富企业管理经验 中青旅尚洋电子技术有限公司西飞集团长天控股无锡好达电子有限公司中国路桥集团福建海天集团国药股份有限公司阿科普机电工程有限公司华埠特克科技发展有限公司四环医药中国科学技术信息研究所黄河小浪底工程建管局北京青年报 组织诊断职位澄清职位评估薪酬管理业绩管理招聘与培训 汽车能源金融房地产检验认证进出口贸易 北京交通大学工商管理硕士 加盟太和顾问前 曾服务于某知名人力资源管理顾问公司 参与并主导过多个人力资源咨询项目 并有丰富的企业管理经验和咨询经验 中国银行信息中心中青旅尚洋电子技术有限公司龙基电力有限公司中物振华股份有限公司四川化工集团重庆东银实业集团亿城房地产公司中国检验认证集团广东有限公司中国航空结算中心 项目团队成员介绍 赵宏辉先生项目成员咨询顾问 教育背景 职业经历 代表咨询项目 咨询能力 涉及行业 部分咨询案例介绍 致 和记奥普泰通信技术有限公司 背景 该公司成立于2000年1月 现有员工1100多人 成立以来 在坚持满足客户需求的经营理念指导下 公司以太网 通讯接入 Windows终端等三大主营产品持结实现高速增长 并进而确立了国内网络通讯领域的领先优势 跻身于国内优秀的网络通讯设备供应商之列 案例介绍 计算机通讯某公司人力资源咨询案例 问题 公司快速增长带来部门 岗位数迅速增加 原薪酬体系无法保证内部各职类 各岗位员工分配的公平性 二八原则未得到有效落实 行业人才储备不足 企业面临着吸引 保留人才的压力 如何评估当前的薪酬水平是否合理 如何兼顾成本原则与竞争原则 薪酬管理架构是否在符合保健功能的同时 具备足够的激励性 薪酬管理体系是否与企业发展战略 企业文化相匹配 是否可以支撑企业的持续 高速的发展 公司认为 以上问题将对企业如何保持持续快速发展的势头 而不成为昙花一现的流星企业 形成巨大挑战 案例介绍 计算机通讯某公司人力资源咨询案例 需求分析 客户需要科学 客观 统一的评估体系对内部岗位价值进行重新判定 从而为合理薪酬架构的设计 调整打下坚实的基础 客户的战略制定者需要重新审核自己的整体薪酬体系 以考察目前的薪酬管理架构是否匹配当前经营战略发展的需要 客户的业务领导者需要借助外部客观标准来评估当前的整体薪酬水平是否在市场上处于竞争力 内部各职能员工间薪酬水平对比是否公平 各职能员工薪酬结构比例构成是否合理 客户的各层管理者需要外部的市场数据来检验下属员工的付薪合理程度 案例介绍 计算机通讯某公司人力资源咨询案例 方法 了解和明确了客户方薪酬体系的基本现状和存在问题 同时针对行业特点进行了该行业特定职位的市场薪酬调查 通过与客户的反复沟通 确定了薪酬体系调整的总体原则和基本思路 在客户确认业务流程之后 太和顾问着手设计客户的职位职责说明书 之后 我们又进行了职位评估工作 建立了职位等级体系 在职位职等体系的基础上 我们继续为客户设计了薪酬和绩效管理体系 在考虑企业原有经营体制和文化对新的管理体制所可能产生的影响 设计新的管理方案时 我们在与管理层保持着深入沟通的同时 尽量吸收中层管理者参与方案的设计 还广泛的听取了客户员工的意见和建议 我们希望新的管理办法既能够协助管理层贯彻经营战略规划 又在公司现有情况下具有可实施性 在项目进行过程中 为保证方案在客户内部得到员工的广泛理解和认可 我们还组织了多次面向广大员工的方案讲解会 案例介绍 计算机通讯某公司人力资源咨询案例 在客户方的积极配合下咨询项目顺利完成 我们通过薪酬水平调查帮助客户认识了现行薪酬水平在市场上的竞争能力 并根据企业的实际承受能力及业绩衡量标准作了调整 同时 引入的反映各岗位间薪酬差异的 市场薪酬差异系数 新的薪酬 绩效管理体系较好的解决了公司人才吸引 保留 激励问题 公司不仅保持良好的发展趋势 而且各级主管的员工管理工作开始 变的轻松 在合作中 太和项目团队获得了客户方的高度评价 认为是 接触过的咨询顾问中分析最透彻 结果最实用的 效果 案例介绍 计算机通讯某公司人力资源咨询案例 关于太和顾问 致 和记奥普泰通信技术有限公司 太和顾问的母公司 FESCO集团简介 太和顾问公司介绍 超过50名专业管理顾问超过50名数据咨询顾问超过40名研发人员2002 2004年度均保持超过100 增长率在上海 深圳 广州均设有办事处在中国正在进行的项目 19在中国完成的咨询项目 90 行查调研项目 200在中国完成54个城市 100个行业数据库 四千家客户 太和顾问公司 数据咨询部 媒体事业部 太和团队 中国顶尖的人力资源管理咨询公司 太和顾问是北京外企服务集团有限责任公司 FESCO 的子公司 太和顾问以服务中国地区企业为己任 通过旗下两大业务主线 即专业化的人力资源管理咨询服务 权威性的行业调研及人力资源数据服务为企业提供全方位的战略人力资源管理解决方案 咨询业务部 太和顾问数据咨询产品体系化 太和整体服务产品体系 薪酬战略明晰 组织结构诊断 职位梳理评估 薪酬体系建立 绩效体系建立 福利体系建立 实施效果评估 企业薪酬福利管理流程和主要工作 组织设计与运行实践系列报告 JD汇编 JE评估工具 各行业市场调研结果报告 各年度福利调研结果报告 KPI汇编 各行业绩效方案最佳实践 年金方案最佳实践 福利指数测评报告 其他福利相关产品 员工满意度调研 EOS 人力资源配置效率报告 以技能传递为目