六西格玛与精益生产术语(ppt 65页).ppt

SixSigma 精益 六西格玛与精益生产 精益生产对于提升生产力 变革企业文化及净化工厂有很好的效果 但是当碰到要解决看不见摸不着的质量问题的时候 它能提供什么有效的工具呢 来自各行各业的公司 从场地设备 商业制冷设备到洗衣机 干衣机的制造商 通过将精益生产和六西格玛组合在一起 找到了最有效的方法来消除造成返工和废料问题的缺陷 并形成统一的持续改进的观念 通过精益生产和六西格玛的强强联手形成了解决问题的强有力的工具 正是这些问题使公司年收入达不到底线要求 这两个方法组合在一起使用所取得的效果比仅使用其中任一方法的效果要好的多 这是一个 1 1 2 的经典案例 精益生产使我们增加行动力和意识 精益生产是以东芝生产系统的原理和突破性持续改进的方法为基础的 它着力于创建一个即时生产 JIT 零库存物料管理的生产流 通过一个为期五天的持续改进活动 跨部门的工作组着力解决质量和生产流中较容易的问题 我们称之为 挂得低的果实 并取得了以下成果 缩短提前期 降低生产现场库存 把 挂得低的果实 摘掉后 枝杈就看得清楚了 你就能明确哪些问题需要使用六西格玛的统计工具来找出其隐蔽的根源 由摩托罗拉 Motorola 和通用电器 GE 的推广 六西格玛已成为一个香饽饽 许多企业趋之若骛 但现在有下降的趋势 六西格玛项目构筑了一个黑带大师 MBB 的结构 黑带大师们可以花六个月甚至更多的时间在单个项目上 这种方法牺牲的是行动力 也就失去了变革的动力 而精益生产项目对行动力有着固有的偏好 通过精益生产和六西格玛两个视角来看改进项目 你可以在不忽略明显问题的同时 使用具有精确度和可操作性的工具来发现隐蔽问题 案例研究 第一个案例研究我们来看一下主要的操场设备制造商 位于DelanoMN的LandscapeStructures公司的案例 这个公司实施精益生产技术已经一年多了 取得了缩短生产提前期92 提高生产力20 多 将废料率从0 8 降到0 2 的成果 现在他们发现了一个需要再使用六西格玛的方法才能解决的问题 镀聚氯乙稀的管子上存在的小孔造成了大量的废料 这一问题最可能的原因是镀聚氯乙稀时的温度 角度或厚度的问题 LandscapeStructures公司请TBM咨询公司来帮助解决这个问题 使用一种叫做精益六西格玛的方法 整合了精益生产 持续改进和六西格玛 我们通过测量所有的变量来确定问题的症结所在 一个由公司各部门的操作工 工程师和经理组成的工作组在TBM的咨询师带领下花了数个小时的时间在车间里观察 目的有二 一是收集第一手资料 二是熟悉情况 就像电视侦探Columbo说的 光凭看你也能发现许多信息 通过实践中的接触 你可以更接近要解决的问题 这是仅仅看着历史数据伴着插图从幻灯片的频幕上一页页闪过所做不到的 我们把整个流程都绘制出来 通过了解每个管子具体是在哪个架子上以什么温度生产的 我们可以做到 最后发现产品缺陷时 追溯到底是哪个环节出了问题 一个月后 我们计划再进行一次这种的调研 使得工作组能够分析 改进流程 最后达成控制流程和实现改进的目标 虽然公司实行精益生产已经有一年半了 但我们仍然发现很多事情需要防差错系统 比如 公司有个底漆系统 漆浴前 所有的零件都人工放在架子系统上 但这其中有些零件已经漆过了 有些还没有 这样 操作者必须知道哪些架子上的零件需要漆 有些操作者在这部分工作上比其他人要有经验的多 有时会有这种情况发生 需要漆的零件没漆到 而不需要的反而漆到了 于是 公司建立了一个标准操作流程来确定哪些零件必须要漆的 并发出电信号 即防差错系统 来提示哪个架子应该浸入漆浴槽了 我们的想法是把波动找出来以评估它在核心过程中的变化 一旦做到这点 我们就能判断这个问题是否与聚氯乙稀有关 所以 我们又回到生产线上去寻找聚氯乙稀问题潜在的原因 我们发现问题出在焊接环节 我们又开始在焊接部门进行测量和绘制流程的工作 发现车间没有设置给焊接工的工作标准 每个工人对于什么是好的焊接火焰都有自己的不同认识 我们建立了标准操作流程并给焊接工们进行了新的培训 小孔的问题马上就解决了 将六西格玛和精益技术结合起来能使我们发现 问题不在哪里 这对于最后找到 问题在哪里 是非常重要的一步 通常 我们总是会被以往的经历所影响 过去 成为我们解决眼前问题时的包袱 致使我们 错怪好人 就象在这次聚氯乙稀问题的处理过程中 六西格玛所要求的精确测量将我们从过去留下的印象带到了对实际问题的跟踪 最后出来的结果就会非常简单 我们都倾向于认为问题非常复杂 比它实际的情况要复杂的多 仅仅是因为这些问题还有待解决 精益生产中蕴含的紧迫感能使我们避免对问题拖拖拉拉及增加复杂度 第二个案例研究有时 精益技术能很好的解决实际问题 还有些时候 六西格玛是解决方案的关键 这里有一个Heatcraft的案例 这是一个制造商用制冷设备的企业 位于乔治亚州 这个厂为了提高生产力 实行精益生产一年了 但是 仍然有很多部件存在线形漏洞 造成返工 保证费用和顾客不满 这些都是付出极其昂贵的代价 工厂是这样测试部件的 将产品浸入水中 向通风管通空气 然后由工人观察是否有气泡产生 哪里有气泡 就说明哪里有漏洞 有时 当管子经过返工后再次测试 会有新的漏洞出现 这些漏洞太小了 所以只有在大点的修补好之后才被注意到 这就意味着更多的返工 第一步是判断造成漏洞的主要原因 分析显示 半数以上的漏洞问题出在通风管的U形弯头处 U形弯头有成千上百个 制冷剂通过这些窄小的铜管去冷却从空气中吸收的热量 为了制造通风管 大段的管材被切割并用U形弯头连接起来 在弯头与管子交接的地方 接头是铜焊处理的 类似锡焊 铜焊接头在两个管子碰到的地方留有空当 人们将熔融状态的液体注入空当里 以形成一个实心的接头 基于帕雷托图的分析 由DougBonner TMB公司的高级咨询师及六西格玛黑带 领导的精益六西格玛工作组发现所有漏洞中的50 来自U形接头处 并定下目标 将接头处的漏洞问题减少75 我们一确定要完成的任务后 就开始绘制流程 Bonner说 工作组是通过分解转化步骤 即注意产品每次改变状态时的情况来开始这第一个改进项目的 比如说 切割一段管子是一个转化步骤 把它装起来是另一个步骤 工作组总共找出了最起码20个转化步骤 并在每个步骤都收集了数据以期找到产品在铜焊过程中所有的可变性 第一周绘制的流程图成了工作组关注的核心文件 在流程图中发现的一个重要线索是工厂生产两种使用同一弯头设计的部件 而且这两种部件在漏洞率上相差很大 也许一条生产线能向另一条线学习学习 工作组成员还为生产流程绘制了一个原因结果图表 列出了5M1E六个因素 物料 materials 方法 methods 机器 machinery 测量 measurement 人力 manpower 和环境 environment 任何一个步骤上的缺陷都可能导致问题 Bonner说 你们所需要的是造成很大损失的那个主要缺陷 这就需要对每个步骤进行仔细测量 更重要的是 对于它对最终产品所产生的影响要更细致的调查 工作组给每个M都画了结构图 类似树的样子 有主干 主要分叉和小分叉 例如 在机器 Machine 的主干上 有一个分叉是 焊接错误 torchtipbentwrong 这个分叉又分为 接头处的小孔 和液体的 不适当混合 从分叉 不正确的铜焊 又引出6个小分叉 换句话说 就是一个问题引出另一个问题 如前所述得到的鱼刺图 见图1 在这次精益六西格玛的组合性实践中 工作组在应用精益流程的过程中还注意到 操作者从检测处的同事那里得不到对他们的接头焊接质量的任何反馈 他们没有办法知道自己的工作是质量很高还是需要改进 精益六西格玛工作组通过让每个焊接工停下手中的活去修理他 她出现过质量问题的部件 立即解决了这个被疏忽的问题 其结果是从根源上提高了质量 下一个挑战是判断究竟是哪些波动造成了漏洞问题 这就需要分析了 尤其是针对两条生产线之间的不同之处进行分析 工作组判断漏洞是否来自通风管的同一个地方或铜焊接头的同一个位置 凭直觉 他们怀疑问题出在管子伸出得不够长 工作组成员在车间跟流程观察下来 发现当管子伸出越长 交叠越多 焊接质量越好 工作组了解到接头离末端越远 质量越好 那些管子和U形弯头交叠较少的接头 黄铜材料覆盖率越高 第一周的六西格玛改进工作取得了以下成果 降低75 的质量问题 漏洞率降低40 工作组通过聚焦一个缺陷就取得了这样的成绩 当然 还有一些另外附属的好处 工作组还通过努力和观察解决了集管的问题 集管就是一种多支管 它装在离部件4英寸的地方 在观察并绘制流程之后 工作组发现集管没有放在连接件的合适位置 他们通过将集管的位置移出1 4英寸并制定标准规范 解决了这个问题 这一改进带来了缺陷的大量减少以及更好的生产流和生产能力 质量改进工作组开展了大量的工作 数小时的观察和测量 用一天时间绘制了流程 几天里面对每个过程进行数据收集 取得的良好结果证明这些努力是有效的 正确的 改进效果是通过将精益生产和六西格玛结合在一起并使它们共同发挥作用而取得的 领导的作用 在如何看待精益生产和六西格玛的问题上 很多制造企业认为他们不得不选择其中一种而把另一种排除在外 有些尝试两者同时进行的公司经常会发现这两种工具会互相争夺资源 更糟的是 造成文化上的冲突 这种冲突看起来似乎不可避免 毕竟 精益生产项目重点是团队和突破性项目 而六西格玛则倾向于发展一个质量工程师们的贵族统治 这些工程师会花数月的时间收集数据并输入电脑 他们离车间的日常工作比较遥远 如果分别进行 这些项目肯定会互相冲突 而把精益生产和六西格玛结合起来 效果就大不一样了 它对鼓舞员工士气 激发车间文化的改变有非常积极的作用 因为工作小组几乎立即就能看到自己努力的成果 领导层必须坚信这种积极的转变会发生 它才会发生 首先 经理管理人员必须有远见并制订资源配置战略以使 精益六西格玛 这个强大的工具发挥作用 在TBM公司为期5天的精益六西格玛冠军培训项目中 经理管理人员评定他们目前的工作实际并确定精益六西格玛项目的业务目标 冠军培训需要时间和承诺 但如果最高管理层都不愿意花时间在文化的改变上 那么其他人也不会愿意的 照我说的做 别看我是怎么做的 这样是不行的 在冠军培训期间 经理管理人员还精选出第一批黑带 BlackBelts 以确保首批项目将由热情的 有知识的领导者负责 这些人将得到来自上级和下级的支持 在精益生产和六西格玛相互结合的世界里 黑带是变革的传播者 他们会接受为期4周的培训 培训在一份能向公司证明有实实在在的财务上的利益存在的改进计划中圆满结束 黑带们领导团队 推进行动并要确保所有的改进在标准操作程序中得到了巩固 绿带 GreenBelts 可以是工程师 主管 质量控制专家或操作者 他们的培训期是黑带的一半 然后是以兼职形式参加项目 绿带要依靠黑带的指导 在精益六西格玛项目中 实在的 长期的变革是重要的 软环境也同样重要 在实行改进的时候 千万不要为过去的老作法而责备员工 只有当过程工序摆在那里的时候 人们才会理解到底要他们做些什么 另外 实话实说 如果管理层是处在责备文化中的话 发现的那么多各不相同的问题通常会使其不得不解雇整个公司 所以 我们要培植一种持续改进的文化 通过使用基于六西格玛小组的方法 项目在从车间到经理室的小组成员的参与下 进展的比较快 大多数员工更愿意在这种环境下工作 与员工满意的联系 位于爱荷华州的一个农场及建设设备制造公司 Vermeer公司 发现员工满意度与改进项目的参与度有着直接的关系 这个公司的营运总监 COO 每年要参加几个改进项目 以表示她的承诺 由外部机构进行的一项调查发现 参加改进项目多于6次的员工比没参加过的员工对公司的满意度要高出20 那些没参加过改进项目的员工对公司的看法比较消极 员工满意和参与改进项目之间有着直接的关系 工人们对于在改善工作环境的同时 做出更好的产品感到非常自豪 变革可以是令人愉快的 而且还有利可图 精益生产和六西格玛 这两个已被证明行之有效的方法的熔合将推动这种结果的产生 Printer FriendlyVersion 精益 还是六西格玛 对于精益或是六西格玛 我们已经不再感到陌生 通过精益生产方式的改进 很多制造型企业获得了丰厚的利润回报 另一方面 Motorola和GE等世界一流公司所热衷的六西格玛管理法也诱惑着我们 时下国内众多的公司对于导入六西格玛也是趋之若鹭 其中既有国际国内知名的大公司 希望籍由六西格玛的革新引导企业走向卓越 也有名不见经传的中小型公司 希望能破茧而出更上层楼 在精益之后的六西格玛 更像一股管理思潮的风暴 席卷了各行各业 没有谁能拒绝这种成就企业梦想的诱惑 精益和六西格玛孰优孰劣 已经不单纯是业界的困惑 也成为理论学术界的研讨课题 在一些管理前沿阵营 精益和六西格玛得到有机结合 管理学界称其为LeanSigma 它是企业有效经营管理的核武器 即一种培养企业核心竞争力的管理武器 问题一 精益生产和六西格玛的区别是什么 这个问题通常可以被理解为 我究竟应该是采用精益生产还是六西格玛来改善我的业务活动 在回答这个问题之前 让我们先来简要回顾一下这两种工程改善方法的产生背景 精益生产 LeanProduction 简称LP 的提出基于日本的丰田生产方式 ToyotaProductionSystem 即TPS 它最早于1990 s由美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织 IMVP 的专家提出 精益是对日本 丰田生产方式 的赞誉之称 精 即少而精 不投入多余的生产要素 只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品 或下道工序急需的产品 益 即所有经营活动都要有益有效 具有经济性 20世纪初 美国的福特汽车公司创立了第一条汽车生产流水线 自此 福特生产方式即大规模的流水生产成为现代工业生产的主要特征 大规模生产方式是以标准化 大批量生产来降低生产成本 提高生产效率的 这种方式适应了美国当时的国情 但是二战以后 社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段 相应地要求工业生产向多品种 小批量的方向发展 单品种 大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了 到了20世纪50年代 战后的日本经济萧条 缺少资金和外汇 经济和技术基础也与美国相距甚远 规模经济 法则在这里遇到了严峻的挑战 如何建立日本的汽车工业 在考察了美国底持律的福特公司的轿车厂后 丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验 根据日本的国情 提出了解决问题的方法 经过30多年的努力 终于形成了完整的丰田生产方式 使日本的汽车工业超过了美国 精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点 力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产 精益生产成为当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式 其指导思想是 通过生产过程整体优化 改进技术 理顺物流 杜绝超量生产 消除无效劳动与浪费 有效利用资源 降低成本 改善质量 达到用最少的投入实现最大产出的目的 LP的主要特点 1 拉动式 2 准时化生产 3 均衡生产 4 一个流 等 六西格玛 SixSigma 的概念是在1987年 由美国摩托罗拉公司通信业务部的乔治 费舍首先提出的 当时的摩托罗拉虽有一些质量方针 但没有统一的质量策略 同很多美国和欧洲的其他公司一样 其业务正被来自日本的竞争对手一步一步地蚕食 为了提高产品质量的竞争力 六西格玛这一创新的改进概念在摩托罗拉全公司得到大力推广 采取六西格玛管理模式后 该公司平均每年提高生产率12 3 到了九十年代中后期 通用电气公司的总裁杰克 韦尔奇在全公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩 使得这一管理模式真正名声大振 六西格玛是一项以数据为基础 追求几乎完美的质量管理方法 西格玛是一个希腊字母 的中文译音 统计学中用来表示标准偏差 即数据的分散程度 对连续可计量的质量特性 用 度量质量特性总体上对目标值的偏离程度 几个西格玛是一种表示品质的统计尺度 任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示 六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3 4个出错的机会 即合格率是99 99966 而三个西格玛的合格率只有93 32 从实质上讲 六西格玛管理法是一种从全面质量管理方法 TQM 演变而来的一个高度有效的企业流程设计 改善和优化技术 并提供了一系列同等地适用于设计 生产和服务的新产品开发工具 六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程 采用量化的方法分析流程中影响质量的因素 找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度 从目前的实践来看 六西格玛管理主要有两种类型 6Sigma改进和6Sigma设计 现今 六西格玛已经逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺 是企业追求持续进步的一种质量管理哲学 六西格玛管理法的主要特征 简单归纳起来有以下六点 1 以顾客为中心 2 以过程为中心 3 科学的问题解决方法 4 培养专家人力 5 以课题方式开展活动 6 追求极大的财务效果 然而 对于不同的行业 对于处于不同的管理水准又急切寻求管理改进或突破的众多企业 究竟是采用精益生产方式 还是推行六西格玛 有些企业家在问 毕竟精益生产是在日本的丰田获得了极大成功 而且是在与汽车相关的行业 我们企业是品种少批量大的生产特点 也适用精益生产吗 相比离散型制造业 流程型制造业如何推进精益生产 也有关注六西格玛的企业家在问 我们企业管理基础薄弱 质量水平还不到3Sigma 是不是不适合推行六西格玛 或者说推行哪一个更有效 每一种管理理念的提出和发展从来都不是孤立的 也不是静止的 精益生产还在发展 六西格玛理论仍然在充实和完善 对于企业的经营改进活动 二者既有区别 又有很多相通和互为支持之处 已经有一些企业 如天津的中美史克制药有限公司 在推行二者的结合 即LeanSigma革新 以下浅述精益生产和六西格玛的差异 1 对于企业基础管理水平的要求不同 精益讲求的是循序渐进 在真正实现以需求拉动式的准时化生产前 对企业的5S目视化与设备自主保全体系以及员工的多技能等方面都有较高的要求 否则拉动不能实现 或者短期局部的拉动也因为设备 人员 品质的变动而不能够有效维持 这也是众多企业家担心的 反弹 六西格玛法明确了企业存在的目的是赚取利润 对于处于不同水准的企业通过界定自身的问题而开展持续的DMAIC循环活动 并不是说处于3西格玛以下的企业不适合推行六西格玛 事实上它适合于各行各业不同水准的企业 2 思想范畴不同 精益立足于拉动式的准时化生产 消除的是在企业生产活动中产生的在工在库的浪费 精益思想追求的是用最佳的资源配置来最快的满足顾客的要求 六西格玛法是一种得到科学优化的解决问题的思想流程 在没有界定问题的核心之前 避免盲目行动 如同现代管理中的戴明循环一样 六西格玛所倡导的DMAIC成为企业解决核心问题的思想武器 企业应用六西格玛既可以解决直接生产部门的问题 也可以解决研发 销售以及采购等间接生产部门的问题 精益生产是企业运用六西格玛法消除企业生产中浪费的一件利器 3 解决问题的出发点不同 精益生产以减少7种MUDA为核心目标 直接对症下药 六西格玛则从顾客的要求 VOC VOB COPQ 出发 六西格玛的六大特征 通过自上而下的政策方针展开 列出所有需要解决的课题 从中选择对顾客最具影响力的课题作为六西格玛课题实施 4 对财务效果的认识不同 精益生产方式的实现 因为7种浪费的消除或减少 主观上对企业的财务经营产生贡献 客观上这种贡献的大小对企业财务环境的影响没有经过科学分析和规划 财务贡献或许是微乎其微的 六西格玛的一个直接特征就是以财务成果为中心 运用帕雷托法则选择最能为企业带来利润的课题来实施 也就是说不赚钱或赚钱少的课题不被优先选择 5 系统化的工具使用 精益生产在解决问题时更多地依赖专家的经验 应用了顾客价值流分析 动作分析和时间测定 工厂设施布置技术 Jidoka 自动化 和防错法 多能工的训练 5S TPM等多项技术 六西格玛法可以应用包括上述工具在内的一切可以应用的工具 但不是各种工具的简单堆砌 而是逻辑性地将各种工具有机地结合在一起 掌握了这一方法 既是不是某一领域的专家 也可以快速地逼近解决方案 6 统计知识的应用 相比精益生产而言 六西格玛法应用了大量的统计技法 通过对指标进行量化和分析 来验证你所作出的判断 从而避免解决问题时的凭经验 凭直觉 或者想当然 经验固然重要 六西格玛法集中了团队组织中全体智慧 把实际问题转化为统计问题 建立数学模型Y F X 再由统计的解决方案得出实际的解决方案 可能正是由于统计技术的应用才使得六西格玛法不如精益生产显得那么 平易近人 的确 六西格玛法注重以数据事实说话 但统计技术不等于六西格玛 没有因为统计应用不足而不成功的课题 但是有很多革新课题的失败是因为一开始就选错了方向 7 对波动的认识和处理原则不同 波动是客观存在的 企业实施精益生产的失败绝大多数都是因为波动造成的 这些波动的因素可以概括为人员 机器 材料 方法 测量 环境 即5M1E 的波动 在实施精益生产前之所以要先导入5S TPM等方法 就是要提高企业的基础管理水平 使得波动最小化 然而一般企业往往急于求成 上来就拉动 其短期的效果也难以维持 六西格玛则视波动为敌人 力在消灭或减少波动 波动减少了 品质也就提高了 所谓提高企业的管理水平其实就是减少5M1E因素的波动 8 人才培养机制不同 参与企业经营活动的主体是人 通过精益生产的实践 可以提高企业干部的革新意识和培养一批革新的中坚力量 但这种人才的养成是非系统化的 是自主自发的边干边学 因个人悟性而参差不齐 而六西格玛注重系统化的人力培养 并建立内在的激励机制 通过专业的培训而养成企业自身的问题解决专家 以黑带为中心成立多个跨部门的问题解决队 问题二 何时应用精益生产 何时应用六西格玛 简单说 如果你面临的情形是顾客需求变化大 多品种少批量的生产 这是可以直接采用精益解决问题的场合 那么你应该毫不犹豫的选择精益 也就是说 精益提供了对已知问题的解决方案 对于离散型的制造业 由于工序间的大批量在制品的流转而造成在工在库浪费 制造周期的延长 实施单件流的精益生产后可以收到立竿见影的效果 然而六西格玛不仅可以应用于解决精益的问题 同时它也寻求解决非生产领域的问题 对于品种少 大规模订制的流程型制造业 采用六西格玛可以清晰地界定企业现存的问题 从品质 成本和顾客满意度等多方面改善企业的经营状况 精益方法追求的是将生产活动中的所有浪费 在价值流中被称为muda 减到最小 所谓Muda包括所有的有缺陷的工作类型 不仅仅是有缺陷的产品 时间 动作和材料的浪费也是muda 在实施精益生产时应用六西格玛的思考流程可以获得减少浪费的科学途径 有利于识别和减少波动 通过定量化的方式寻找产生波动和浪费的根本原因 在以下等多方面 两种方法的结合可以互为补足 1 把握当前状况和数据收集时 可以应用六西格玛的问题定义和数据收集计划以及分析工具 2 当前layout和流程分析时 可以应用六西格玛的Processmappingandflowcharting 3 过程时间的测量和分析时 可以应用六西格玛的数据收集工具和技巧 SPC 4 计算过程能力和生产节拍 T T 可以应用六西格玛的过程能力分析Cp Cpk 5 确认改善的有效性时 可以应用六西格玛的假设检验 SPC 等等 不一而足 综上所述 对于企业界来讲 无需讨论精益生产和六西格玛法孰优孰劣 已经识别了问题和解决方案 直接实施就可以了 能够用简单方法实现的不要复杂化 当需要界定困扰企业发展的关键问题 或者需要介入管理或非生产领域的问题时 六西格玛管理法将和精益生产一道帮助你持续改进 问题三 精益生产和六西格玛怎样结合 SixSigma的历史 在70年代 Motorola面对日本严峻的挑战 其主席Bobgalvin决定在品质上改善 来迎战日本高品质的挑战 在1981年 他要求其产品必须在五年内有10倍的改善 于1987年 Motorola建立了 6Sigma 的概念 基于统计学上的原理 6Sigma 代表着品质合格率达99 9997 或以上 换句话说 每一百万件产品只有3 4件次品 这是非常接近 零缺点 的要求 6Sigma 计划要求不断改善产品 品质和服务 他们制定了目标 工具和方法来达到目标和客户完全满意 TotalCustomerSatisfaction 的要求 在过程上他们提供了黑带 BlackBelt 和绿带 GreenBelt 的有经验工程人员和顾问推行整个计划 并成为品质改善的先锋 Motorola的 七步骤方法 SevenStepMethod 不断改善 ContinuousImprovement 和客户完全满意 TotalCustomerSatisfaction 都是取材自TQM 全面优质管理概念 他们提出新设计文化 简化生产步骤 采用机械臂 通用网络等来达到他们5 九 99 999 品质要求 1989年 Motorola更成功取得 MotorolaBaldnigeNationalQualityAward 奖项 1989年 BobGalvin又提出另一个十倍品质改善的要求 并于1991年完成 自1981年起 Motorola已录得1000倍 1000 1 的品质改善 其他公司 譬如Boeing Caterpllar Corning GeneralElectric DigitalEquipment和IBM等公司都采用 6Sigma 方法去改善品质 Motorola其中一个成就就是把以前 3Sigma 合格率为99 73 的品质要求提高至 6Sigma 他们把传统合格率百分比的要求改变为百万分比或亿万分比 保证百分之百条符合要求 当我们听到这句话时 就觉得这好象是不可能完成的任务 比如我们生产100个灯泡 每个灯泡亮的可能性是99 那么 如果100个灯泡全部通电 所有灯泡亮的可能性就是0 99的100次方 结果是0 366 还不到一半 如果改进措施 把每个灯泡这的可能性提高到99 9999 现在再给所有灯泡通电 而所有灯泡亮的概率是0 999999的100次方 结果是0 99999 几乎是百分之百 这就是99 与99 9999 的区别 这就是六个西格玛力量 希腊字母 是描述偏差程度的数理统计术语 而不是一支演唱组合 计算方法则很简单 将偏差次数除以总的操作次数 再乘以一百万 这样得到每百万次操作机会中所产生的偏差 最后参照下面的换算表 6个西格玛 3 4偏差 百万机会5个西格玛 230偏差 百万机会4个西格玛 6 210偏差 百万机会3个西格玛 66 800偏差 百万机会2个西格玛 308 000偏差 百万机会1个西格玛 690 000偏差 百万机会西格玛用在统计学上是表示偏差 用在产品和服务里 就是缺陷的计量手段了 过去 企业用合格率来计量产品与服务缺陷 但这是一种不稳定 以及范围较窄的方法 而六个西格玛能够更全面更有效地反映企业的真实状况 更为重要的是 它提供工具 要求缺陷必须改进 而不是任其自然 世界一流的企业 无不为缺陷付出不菲的代价 东芝笔记本事件让其在大陆退居亚军 凡士通轮胎让福特尝到了亏损上亿美元的滋味 可口可乐一度让法国政府和比利时下禁销令 为此该公司总裁辞职 企业即使达到5个西格玛 99 977 的标准 仍然会造成巨大的损失 那意味着医院每年开错超过200 000的药方 缺陷的成本 即使是最小的缺陷 企业也承担不起 西格玛 是统计学里的一个单位 表示与平均值的标准偏差 6Sigma 代表着品质合格率达99 9997 或以上 换句话说 每一百万件产品只有3 4件次品 这是非常接近 零缺点 的要求 它可以用来衡量一个流程的完美程度 显示每100万次操作中发生多少次失误 西格玛 的数值越高 失误率就越低 1西格玛 690000次失误 百万次操作2西格玛 308000次失误 百万次操作3西格玛 66800次失误 百万次操作4西格玛 6210次失误 百万次操作5西格玛 230次失误 百万次操作6西格玛 3 4次失误 百万次操作7西格玛 0次失误 百万次操作 6Sigma七步骤方法 第一步 寻找问题 Selectaproblemanddescribeitclearly 把要改善的问题找出来 当目标锁定后便召集有关员工 成为改善主力 并选出首领 作为改善的任责人 跟着便制定时间表跟进 第二步 研究现时生产方法 StudythePresentSystem 收集现时生产方法的数据 并作整理 第三步 找出各种原因 Identifypossiblecauses 结合各有经验工人 利用脑震荡 Brainstorming 品质管制表 Controlchart 和鱼骨图表 Cause and effectdiagram 找出每一个可能发生问题的原因 第四步 计划及制定解决方法 Planandimplementasolution 再利用各有经验员工和技术专才 通过脑震荡方法和各种检验方法 找出各解决方法 当方法设计完成后 便立即实行 第五步 检查效果 Evaluateeffects 通过数据收集 分析 检查其解决方法是否有效和达到什么效果 第六步 把有效方法制度化 Standardizeanyeffectivesolutions 当方法证明有效后 便制定为工作守则 各员工必须遵守 第七步 检讨成效并发展新目标 Reflectonprocessanddevelopfutureplans 当以上问题解决后 总结其成效 并制定解决其它问题方案 六个希格玛建构企业竞争优势 一九八 年代 全面品质管理自戴明 Deming 卓兰 Juran 等学者提倡之后 加上日本的推行 而成为企业流行的改善活动 一般的推论是全面品质管理 TQM 可以改善品质 减少浪费和提高生产力进而降低成本 虽然TQM有很多成功的故事 但是在品质改善与企业获利能力之间并不一致 亦就是当愈来愈多的企业导入品质计划 却有愈来愈少的企业能够传出获利的消息 依据一九九六年美国QualityProgress专业期刊研究国家品质奖得主 各州品质案例得主以及相关企业调查 所得结论为 对于品质获奖的得主是否比其它企业绩效更好 无法予以结论 该调查亦指出企业进行品质改善的管理活动 主要的财务指针并无明显的改善 相较之下 六个希格玛 SixSigma 的成果可以直接由企业的获利能力加以衡量 许多世界级企业因推行六个希格玛而展现惊人的成绩 尤其使奇异 GE 公司迈向营运的高峰 并被杰克 威尔许 Jack Welch 称许为奇异所采行过最重要的管理措施 因此 今后六个希格玛必将成为继TQM之后最新的品质管理新趋势 从品质活动升华的策略经营从六个希格玛的观点来看 品质是由顾客 Customer 流程 Process 与员工 Employee 三要素构成 首先由顾客定义品质 一件产品从期待的品质水准 可靠度 价格 准时交期等项目 都会影响顾客对产品的认知 因此仅把品质做好还不能够算完整性 唯有以顾客为中心的品质管理 才能维系顾客的忠诚度 就流程而言 由于是以顾客为中心的品质管理 因此 流程的设计就必须由外部顾客驱动企业内部 Outside in 活动 藉由了解顾客与交易流程的互动关系 就可以感受到顾客的的真正要求 进而以顾客的观点改善流程 增进附加价值 而就员工的部份 高阶主管则应承诺提供机会与诱因 让员工为了顾客满意而全力以赴 然而六个希格玛并非单纯的品质活动 它牵涉到组织文化的改变 也就是组织变革 要推行六个希格玛首先必须透过教育训练 改变组织内既有的思维模式 以奇异公司为例 因训练对象的不同 而设计以下四种课程 品质概论讨论会 QualityOverviewSeminars 团队训练 TeamTraining 盟主 Champion 至绿带 GreenBelt 训练以及六个希格玛设计训练 DesignforSixSigma 就经营策略的观点 六个希格玛具有下列两项特质 一 领导者的支持与引导六个希格玛需要领导者的支持与引导 领导者扮演着多重角色 是六个希格玛愿景的沟通者 品质价值的传播者 组织变革的创造者 资源整合的提供者 更应是六个希格玛知识的分享者 领导人本身以身作则 将企业重视六个希格玛非做不可的心态 传达给各阶层专业经理人 改变他们的思维观念 是成功实践六个希格玛很重要的关键 以奇异执行长威尔许为例 奇异决定推动六个希格玛时 除持续不断的训练课程之外 并亲自寄发电子邮件给世界各地的经理人 阐述公司对六个希格玛的重视 同时规定经营阶层必须半年内完成六个希格玛的训练课程 始有可能晋升为高阶经理人 而奇异经理人了解到企业对六个希格玛的重视程度 也主动要求参加训练 融入六个希格玛活动 由此足见 领导人的决断力 可以让六个希格玛很快地渗透到企业的组织各处 二 整合现有改善活动 经营策略与绩效评量要成功地导入六个希格玛活动 企业应该结合现行的活动方针 经营策略以及绩效评量制度 联信公司 AlliedSignal 从制造流程着手 进一步扩大使用六个希格玛的工具与手法至事务流程 例如 应用于改善产品开发流程以加速产品开发的速度 在奇异公司 杰克 威尔许强调奇异的三大愿景为全球化 服务与推行六个希格玛 在此愿景下 奇异的资产服务公司 GECapitalServices 利用六个希格玛改善各项财务的相关流程 以利提升其生产力 因此 足以证明六个希格玛可以针对企业现有的问题点改善资源运用条件 也就是说 六个希格玛活动的推行无法与现有的流程操作分离 在六个希格玛的推行过程中 从三个希格玛到四个希格玛阶段 是企业可以自行改善的范围 但是只有品质标准并不能让企业变得更有竞争力 从四个希格玛到五个希格玛阶段 就必须找寻可以学习的标竿企业 作为比较与学习的对象 而五个希格玛到六个希格玛阶段时 品质就已经不是制造出来的 而是设计出来的 不仅是在设计 生产或制造的后段作业 亦包括后勤的服务 运输 行销与维修系统都必须达到零缺点 才有可能达到六个希格玛的目标与品质水准 企业必须有完整的经营策略 藉由管理手段加上统计手法 完成以六个希格玛建构企业竞争优势 六个希格玛的三个核心观念品质改善最重要的要从根源做起 因此六个希格玛并不只是一种品质的标准 而是一种工作的哲学 Thewaywework 将之内化成员工的习惯 养成员工 一次做好 一次就做对 的工作观 实践六个希格玛的经营策略 可以形成下列的三个核心观念 KeyConceptsofSixSigma 一 六个希格玛的关键在于进行组织评估 OrganizationalAssessment 以核心顾客需求为出发点 了解企业流程的架构为何 流程的基准是否已建立 企业目前的现况是否能够符合流程基准的需求 是否有足够的知识可以采取MAIC改善手法 如此才能形成企业执行的策略 但是一切改善都必须要以顾客需求为主 讲求从制造过程开始改进 不是只看产品产出的最后结果 也必须提升企业的策略竞争能力 二 执行行动计划的工作室 Workshop 企业在进行六个希格玛策略规划时 利用工作室进行脑力激荡 的确是个非常好的切入工具 可藉此打破传统思维模式框框 具有思维模式转换及共同价值观传递等重大的文化意义 是凝聚全员共识的第一道催化剂 同时可以厘清六个希格玛企业愿景以符合企业的目标 工作室研讨会期间 主管应该要不断强调六个希格玛对于顾客与市场的重要性 活动的主题是让参与人员思维模式转换 危机意识的传达以及相关议题的初步探讨 透过此种相互激励 脑力激荡的方式 便可以厘清企业变革的起始点 让企业的参与人员具有共同的语言 形成六个希格玛共同愿景之后 则必须要建构年度的策略 制定年度策略时 必须不断扣紧经营理念 使命与愿景 凝聚产生出初步行动方案 三 落实六个希格玛日常管理活动 六个希格玛是一种高度依赖统计的品管方法 统计数字是执行六个希格玛的重要工具 管理者必须可以从各种统计报表的具体数字中 找出问题所在 企业决定导入日常管理活动前 必须先进行组织的评估 并确认各部门的活动层次以及各层次的绩效评量指针 才能达到日常管理改善的要求目标 6SIGMA管理 6SIGMA管理6SIGMA管理是一项以顾客为中心 以数据为基础 以追求几乎完美无暇为目标的管理理念 其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析 测量问题 分析原因 改进优化和控制效果 使企业在运作能力方面达到最佳境界 因此6SIGMA管理的推进也是一项有序 科学的方法论 一 6SIGMA管理的实施条件实施6SIGMA管理 可以把企业质量管理水平用数据来反映 任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩 只有把6SIGMA作为企业的经营管理的中心环节 成为一种规范化的工作体系 才能有效地实施6SIGMA管理 真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则 这就要求准备实施6SIMGA企业 第一 必须具备长远发展规划准备参与全球竞争 第二 必须具有一个比较扎实的管理基础 第三 必须拥有一支素质比较高的员工队伍 第四 必须能得到企业最高管理者的大力支持 6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品 而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫 因此 6SIGMA管理需要一定的预算投入 必须在企业的长远发展规划中体现 根据摩托罗拉和通用电气的经验 一般需投入每年总营业额的0 1 0 2 此数字不是一成不变 可根据企业不同发展阶段作调整 在开展6SIGMA管理的第一年 投入比例相对会高些 根据美国质量协会 ASQ 研究结果 6SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次 假如一个产品交样合格率只有85 就不必用6SIGMA管理 此时可用比6SIGMA管理更简单的办法 将85 提高到95 即可 例如推行ISO9000质量体系认证 顾客满意度 零缺陷管理等 另外 6SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求 6SGIMA需要员工参与测量 分析 改进和控制的各种项目 要自我管理而不像ISO9000那样需有人督促 二 6SIGMA管理的三部曲成功的实施要求从以下几个步骤开始 6SIGMA计划 DFSS 6SIGMA管理 MFSS 和6SIGMA过程 PFSS 1 6SIGMA管理 MFSS 6SIGMA管理的一大特点是要创建一流的基础设施 确保企业提高绩效活动具备必要的资源 首先是从必需的人力资源 一般6SIGMA管理的成员组成如下 倡导者 Champion 一般由企业高级管理层组成 通常由行政总裁 CEO 总经理 副总经理组成 大多数为兼职 一般会由一到两位副总经理全职负责6SIGMA管理的组织和推行 其主要职责为调动和提供企业内部和外部的各项资源 确认和支持6SIGMA管理全面推行 决定 该做什么 检查进展了解6SIGMA管理工具和技术的应用 提出正确的问题 确保按时 按质完成既定目标 管理和领导黑带主管和黑带 黑带主管 MasterBlackBelt 与倡导者一起协调6SIGMA项目的选择和培训 该职位为全职6SIGMA管理人员 其主要职责是理顺人员 组织项目实施 执行和实现由倡导者提出的 该做什么 的工作 在6SIGMA管理中 决定 该如何培训黑带和为其提供技术支持 推动黑带们领导的多个项目 黑带 BlackBelt 为企业全面推行6SIGMA管理的中坚力量 该职位也为全职6SIGMA管理人员 负责具体执行和推广6SIGMA管理 同时肩负培训绿带的任务 为绿带和员工提供6SIGMA管理工具和技术的培训 提供一对一的支持 绿带 GreenBelt 为兼职人员 是企业内部推行6SIGMA管理众多底线收益项目的负责人 他们侧重于6SIGMA在每天工作中的应用 他们通常为企业各基层部门的骨干或负责人 实施过程中可根据实际情况决定6SIGMA与其工作的比例 6SIGMA管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的6SIGMA语言和采用同样的6SIGMA工具 因此 要建立一支符合项目开展要求的6SIGMA专业队伍 根据国外资料表明 一般可以采用如下公式来确定黑带和黑带主管的人数 黑带总数 公司每年营业总额 美元 1000000 黑带主管总数 黑带总数 10 尤其是培训推广 必须有切实有效的培训 对从事6SIGMA管理的人员予以专门培训 资料表明须约20 的人员接受6SIGMA管理的专业性培训 如工具的正确使用 从而形成如下图所示的6SIGMA组织结构 2 6SIGMA计划 FDSS 6SIGMA成功的关键是要求找出合适的 突破性 项目 也即应做项目界定 这是6SIGMA模型的基础 也是6SIGMA成功实施的前提 界定 Ddfine 即识别 评估和选择正确的项目 界定阶段 要识别潜在的6SIGMA项目 项目的信息有多种来源 包括来自顾客 内部和外部 的调查报告 为了避免局部优化 黑带和黑带主管们必须对项目进行评价和选择 然后准备项目使命 进行目标比较并得到倡导者和黑带主管层的认可 黑带主管要为项目挑选最适合的人组成团队 并安排必要的优先顺序 黑带主管要监督项目进程确保有效实施 作为团队队员 主要是由绿带和有关员工组成 团队成员的职责是 必须参加所有团队活动包括会议 完成每次会议所布置的工作 积极地参与并发挥专业知识和技能 注意倾听其他成员的意见 有效运用6SIGMA实施各阶段 MAIC 适用工具来解决阶段问题 致力于降低成本 提高顾客满意度 从而实施效益目标 项目选择和评价准则会有很多 但最基本的应该是企业或部门的劣质成本 COPQ 以及产品或服务形成过程的动态生产能力 又称流通合格率 RTY 分析 1 劣质成本COPQ根据劣质成本的定义是指不给过程增值的那一部分运行成本 它既包括非符合性成本 又包括符合性成本中不增值的一部分 由于6SIGMA管理的根本目的是提高效益 因此 减少不增值的劣质成本是识别项目 以及挑选评估直至界定项目都是重要的依据和标准 摩托罗拉 Motorola 和通用电气 GE 推行6SIGMA之所以成功是因为他们发现了企业中还有一个不增值的 隐藏的工厂 Thehiddenfactory 如图5所示产品形成理论周期就是不用等待 停止和准备就完成全部阶段的过程时间 可见 关键就是要减少不增值的活动 也就是降低劣质成本 2 流通合格率 RTY 又称动态生产能力 RTY是6SIGMA项目界定又一个经常采用的重要工具 RTY的定义是在每个过程中首批生产合格产品的能力 这是一个暴露 隐藏工厂 的有力的数据 也是提示劣质成本存在的有效的方法 可以帮助对产生缺陷的过程领域步骤以及它们对整个过程的关系和影响有更清楚的了解 下面的例子就是6SIGMA思想和传统管理间的区别 有一个过程 在S2 S5 S7设置质量检验点 CTQ 由于在最终检验处 经检验发现5个产品不合格 因此 传统分析和计算合格率和过程生产能力Y1 p 95 但是在S2 S5 S7三个过程中间发现的缺陷却没有考虑 这些都给 隐藏工厂 给消化掉了 而流通合格率RTY则可以把过程进行分析 通过测量改进 对过程不同部分的影响来研究整个过程 RTY分析 先计算各个阶段上的合格率 流通合格率RTY因此考虑了RTY的因素 同样一个过程的总过程合格率完全不同 RTY有效提示了 隐藏工厂 而不产生增值的劣质成本的存在 为6SIGMA项目的界定提供了可靠的分析工具 3 6SIGMA过程 PFSS 6SIGMA管理已不只是简单的要求企业的百万不合格品率少于3 4