2、第二讲 什么是销售“鹰”之队.doc

打造销售“鹰”之队 销售团队建设与管理 第二讲：什么是销售“鹰”之队2.1什么是销售团队 l 韦氏词典中对于TEAM的解释：两匹马套在一起拉同一个犁。l 销售团队：是由销售人员和销售领导们组成的一个共同体，合理利用每一个成员的知识和技能，协同工作，解决问题，达成共识。2.2.销售团队组成的五个要素目标Purpose人员people定位place职权powe计划plan2.3销售团队的益处有哪些？l 提升组织的运动效率（改进程序和方法）l 增强组织的民主气氛，督促销售人员参与决策，使决策更科学、更准确l 销售人员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战l 在多变的环境中，销售团队比传统的组织更灵活反应更迅速2.4销售团队的四种模式 2.4.1 区域型模式 优点： 不足： 区域销售经理权力相对集中，决策速度快 自主权力太大时不好协调和统一 费用较低，易管理 技术上不够专业 易与本地客户拉关系网 有利于面对区域外的挑战 适用企业： 经营产品单一或相类似 产品性能不复杂 客户数量众多且分布地域广泛2.4.2 产品型模式 优点： 不足： 便于熟悉与产品相关的技术、销售技巧 容易出现多名销售人员服务统一 产生与销售密切联系，利于产品及时供应 个客户情况 区域重叠，造成工作复杂 成本高 适用企业： 经营产品品种多样且性能差异大 产品性比较复杂 客户分属不同的差异大的行业2.4.3 客户型模式 优点： 不足： 更好地满足客户的需求 要求销售人员熟悉所有产品，培 减少多层销售渠道时造成的摩擦 训费用高 为新产品开发提供思路 关键客户丢失所带来的威胁 销售人员离职所带来的负面影响 很大 销售成本较高 适用企业： 产品销量集中于大客户 经营网点分散、但采购集中的客户 2.4.4 职能型模式 优点： 不足： 分工明确 费用大 有利于培训专项的销售专家 销售活动缺乏灵活性 责任不明确 适用企业： 规模较大的公司 售前售中和售后所需的工作技能不同 2.4.5设计销售团队时应考虑的因素销售团队销售目标产品要求分销渠道市场策略社会标准化倾向社会助长作用形成团队压力从众压力2.5销售团队业务人员的四方面影响 2.6如何管理销售团队发展的五个阶段 2.6.1第一阶段 成立期（Norming）l 成立期的贴点u 被选入团队的人既兴奋又紧张u 高期望u 自我定位？试探环境和核心人物u 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑u 依赖职权u 开始玩政治花招u 掩饰感情u 个人的弱点处于隐蔽状态l 团队组建的两个工作重点u 建立团队与外界的初步联系u 形成团队的内部结构框架l 如何帮助团队过渡成立期u 宣布你对团队的期望u 与成员分享成功的远景u 提供团队明确的方向和目标（展现信心）u 提供团队所需要的资讯u 帮助团队成员彼此认识l 领导风格命令型行为：多指挥决定：领导决定沟通：自上而下监督：频繁2.6.2第二阶段 动荡期（Storming）l 动荡期的特点u 建立等级次序u 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露u 有挫折和焦虑感，目标能够完成吗？u 人际关系紧张（冲突加剧）u 对领导权不满（尤其是出问题时）u 生产力遭受持续打击u 障碍开始消失，人的本性开始显露u 小团队开始形成，为自身牟利，缺乏奉献精神l 如何帮助团队度过动荡期？u 最重要的是安抚人心认识并处理冲突化解权威与权力，不容一个权力打压他贡献鼓励团队成员有争议的问题发表自己的看法u 准备建立工作规范（以身作则）u 调整领导角色，鼓励团队成员与决策l 领导风格教练型行为：多指挥、多支持决定：征求意见后决定沟通：双向交流并反馈监督：频繁2.6.3第三阶段 稳定期（Forming）l 稳定期的特点u 人际关系由敌人走向合作憎恶开始解除，关怀态度沟通之门打开，相互信任加强团队发展了一些合作方式的原则注意力转移，意识到他人的贡献u 工作技能提升，并接受差异u 建立工作规范和流程，特色逐渐形成u 乐于实验和吸取经验l 如何帮助团队渡过稳定期最危险最重要 形成团队文化 怕冲突不敢建议l 领导风格指导型行为：少指挥、多支持决定：共同做决定沟通：多问少说并反馈监督：减少2.6.4第四阶段高产期（Performing）l 如何带领高产期团队u 变革：随时更新工作方法与流程u 团队领导行如团队成员而非领袖u 通过承诺而非管制追求更加结果u 给团队成员具有挑战性的目标u 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就l 领导风格授权型行为：少指挥、少支持决定：授权人决定沟通：双向交流并反馈监督