企业文化概述(PPT 101页).ppt

第三章企业制度文化 内容 企业领导体制 企业组织结构 企业管理制度 企业管理制度设计 3 4 3 1 3 2 3 3 形象层 行为层 制度层 物质层 企业的核心价值导向企业文化的深层内涵 企业的内部游戏规则企业文化的制度保证 企业的大众传播形象企业文化的外在表现 市场竞争的最高层次是文化竞争 精神层 理念层 企业文化的三个层次 如何理解企业制度文化 企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化 即是一种来自员工自身以外的 具有强有力的行为规范的要求 主要包括企业领导体制 企业组织文化 企业管理制度三个方面 现代企业制度的比较研究 现代企业制度是以产权关系为基础和核心的 可以分为独资企业形态 合伙企业形态和公司企业形态 主要指公司企业形态 公司制企业管理机构是由股东大会 董理会和经理层组成 但由于资本结构以及文化传统等不同 欧美模式和日本模式是有较大区别的 在欧美 由于股东分散性 因此 股东大会的作用十分强大 特别是对公司经营权影响极大 日本公司 法人大股东所持的股份比重很高 其意见往往就是股东大会的意见 董事会的区别 1 在董事会成员构成中 美国公司外部董事多 董事会成员少 而日本公司董事主要来自公司内部 董事会成员多 高级管理人员都是专务董事 常务董事和董事 2 在董事会权利结构中 美国公司的董事会研究和制定政策 由经理层组织实施 两者的权责是分明的 在日本公司中 由于董事并不是所有者的代表 而是一种地位 权力和身份的象征 所以 公司的领导权掌握在经营者手中 3 在董事会成员的等级中 美国公司董事会只有董事长和董事两级 而日本公司的顺序是会长 社长 副社长 专务董事 常务董事 董事 这更是反映了日本的董事是一种地位 权力和身份的象征 3 1企业领导体制 企业领导体制的概念企业领导体制 是指独立的或相对独立的组织系统进行决策 指挥 监督等领导活动的具体制度或体系 案例 英国钢铁公司 从职能组织到多分部专业化 英国钢铁公司成立于1967年 由14个国有化钢铁生产商组成 在此之前的几十年内 公司尝试过多种组织形式 按地区或者按产品构造 但为了争和其凌乱的业务 一直在加强中央的控制 到1983年 英国钢铁公司拥有了 事业部 但权力仍牢固地保留在总部 贸易 购买和工业关系职能都是集中化的 在事业部缺乏对投入或产出政策控制的情况下 英国钢铁公司实际是以职能模式组织的 1988年 公司进行了私有化 因而转向一种更注重盈利的组织形式 1990年该公司收购了英国主要的钢铁批发商WalkerGroup 随之组成了批发事业部 1992年英国钢铁公司发动了名为 组织 深度变革 风格的重组 该计划旨在大幅度地消减总部职能和成本 并将管理责任分散到12个业务单位 其中关键的一条是业务领导不再在董事会任职 而是向相对独立得执委会成员报告 企业领导体制的内容 1 企业的组织结构是指领导结构内部各部门之间的相互关系和联系方式 1 纵向关系 隶属的领导关系 2 横向关系 平行部门间的协作关系 2 领导层次和领导跨度 1 领导层次 是指组织系统内部按照隶属关系划分的等级数量 即该组织系统设多少层级进行领导和管理 2 领导跨度 是指一个领导者直接有效的指挥下级的范围和幅度 3 领导权限和责任划分中心内容是建立严格的从上而下的领导行政法规和岗位责任制 对不同领导机构 部门之间以及领导者之间的职责权做出明确的规定 是领导体制的核心问题 4 领导人员的配置和管理制度既属于用人范畴 也属于领导体制范畴 主要是指用何种方式和制度来选举 招考 任免以及监督轮换领导人员 5 领导体制的构成要素包括决策中心 咨询系统 执行系统 监督系统与信息反馈系统五个部分 领导体制的性质特征 1 领导体制的二重性1 自然属性 领导体制是人类领导活动的客观要求 凡是领导活动都离不开领导体制 2 社会属性 在不同的历史发展阶段和不同的社会形态下 领导体制的具体内容又各不相同 2 领导体制的特点1 系统性 领导体制作为一个系统 是一个包括各级各类领导机关职责与权限的划分 各级各类领导机构的设置 领导者的领导层次与幅度以及领导者的管理制度在内的有机整体 2 根本性 任何社会的领导活动 其成败归根结底取决于领导者的思想与活动是否符合社会生产力发展的客观规律 3 全局性 领导者作为个体的人 其虽然在自身所属的单位或部门中起着统御全局的关键性作用 但在总体上却必须接受领导体制的规范与制约 4 稳定性 领导者或领导集体是经常变动的 每一个领导者的思想作风与行为方式也因人 因时 因地而异 而领导体制相对而言则是长期稳定的 它一旦形成 就会在较长时期内保持其根本内容不变 领导体制的作用 1 领导体制是领导者与被领导者之间建立关系 发生作用的桥梁与纽带 2 领导体制是领导活动借以贯彻进行的实体 3 领导体制是领导者同社会发生联系与作用的合法化证明 4 领导体制是决定领导效能高低的重要变量 3 2企业组织结构 狭义 广义 除了包括狭义的内容外 还包括组织之间的互相关系类型 是指为了实现组织的目标 在组织理论指导下 经过组织设计形成的组织内部各个部门 各个层次之间固定的排列方式 领导体制的演变 原始氏族部落议事会 实际上是一种通过自然组合和习惯调节的自然式集体领导体制 随着社会分工的发展 逐渐出现了一个职业化的领导管理阶层 正是这种职业化领导管理阶层的出现 才使得社会活动在一种体制化的结构中进行 领导学的诞生也就不可避免 1 家长式企业领导体制 是指企业家凭个人经验进行管理决策 这种模式盛行于资本主义发展初始时期 一直延续到19世纪中叶 此时 企业规模小 技术装备落后 企业家既是企业财产的所有者 又是企业的经营管理者 在企业中的地位就像在家庭时的家长 一切经济活动都由他们说了算 这种家长式领导体制带有深厚的家族 个人色彩 从家长制领导到管理阶层的兴起 这一转变大约在工业革命前后 在工业革命之前 所有者和管理者集于一身 实行的是家长制领导 工业革命之后 随着经营规模的扩大和劳动生产率的提高 所有者因不懂领导与管理的法则 而难以维持企业组织的快速发展 更难以适应日益激烈的竞争 建立起各级责任制 选拔有管理才能的人担任领导 当然企业主仍是公司的所有人 但新的管理体制将他排除在企业业务管理之外 只拿红利 这个改革的实质在于财产所有权与经营权和管理权的分离 这在管理学上被称为 经理制 从单个 硬专家 领导到 软专家 集团领导 这一阶段是领导从管理中独立出来的标志 也是领导获得不同于管理的相对独立的内涵的标志 真正意义的领导学就是在这个阶段诞生的 企业内部生产规模的扩大和现代科学技术与生产的进一步结合 企业内部结构日趋复杂 分工越来越专门化 经营管理在生产过程中的作用越来越大 使得原来精通某一专业技术的 硬专家 无法胜任领导了 需要有专门管理知识和管理经验的职业 软专家 担任领导者 随着现代生产和科学技术的高度分化与高度综合 单个的 软专家 已不能胜任纷繁复杂的决策和领导工作了 这时又过渡到 软专家 集团领导的阶段 现代领导体制模型 按照一个系统的内部部门构成方式划分层级制 职能制按组织系统内部各机构的职权性质和范围来划分 有层级制和职能制的领导体制类型 层级制与职能制是在领导组织系统中 按纵横两个方面划分领导权限而形成的领导体制 层级制是指一个组织系统在纵向上由上至下划分若干层级 形成一个像连续的台阶那样的权限划分系统 又称为直线制 分级制等 职能制是指一个组织系统在横向上划分为各个具有不同权限的职能部门的领导体制 又称为分职制 根据上下级之间的权限划分 集权制是指一切事务的决策权均集中在上级组织 下级组织只有执行权而无决策权的领导体制 下级机关或下级领导者没有或很少有自主权 它只能按照上级机关的决定和指示办事 分权制是指下级机关在自己管辖的权限内 能独立自主地决定问题 而上级组织不加干涉的领导体制 集权制的优点在于 能统一意志 统一政策 便于指挥 它的缺点是 如果发挥得不好 就不容易顾及矛盾的特殊性 不易因时因地制宜 灵活性差 应变能力低 往往限制下级积极性和创造性的发挥 分权制的优点在于 可以使下级因地制宜贯彻上级指示 充分发挥自己的智慧和才干 从实际情况出发 依据不同的特点去处理问题 充分发挥本地的长处和优势 它的缺点是 如果发挥不好 容易自立门户 各行其是 各方常会发生矛盾和冲突 也容易发生本位主义 分散主义 不顾整体利益的倾向 集权制和分权制是对立统一的矛盾体 因此 必须根据不同任务和不同的环境条件加以具体运用 按照指挥系统的复杂程度划分 按下级所对应上级的数目来划分 有完整制和分离制的领导体制类型 属于同一个领导层级的各机关 或者一个机关中的各个构成单位 所接受的上级指挥 控制和监督完全集中于一位行政首长或者是一个上级机关者 称之为完整制 或称集约制 一元统属制 即一元化领导 同一层级的各机关 或一个机关的各构成单位 所受到上级的指挥 控制和监督不集中于一位领导者或一个上级机关者 称做分离制 或称独立制 多元统属制 即多元化领导 完整制的优点是 权力集中 易统筹计划 责任分明 减少相互推楼 扯皮 避免工作重复和减少 内耗 有利于提高工作效率 完整制的缺点是 权力高度集中 易滋生首长的独断专横 压制下属各单位在贯彻执行政策上的主动性 积极性和创造性 使下级养成对上级的依赖性 行动迟缓 效率低下 分离制的优点是 权力分散 容易防止专断与滥用权力 有利于发现和培养人才 此外 在分离制的情况下 即使上级领导机关不健全 不称职或决策失误 也不至于对全局发生重大影响 分离制的缺点是 单位各自为政 权力冲突 工作重复 内耗严重 造成人力 物力 财力的浪费 对于统属制与分离制 必须视具体情况而具体运用 一般来讲 凡工作性质相同 需实行集中统一领导的 宜实行统属制 而工作性质不同 或虽相同但需要相互制约的 宜实行分离制 以一个系统或单位的决策方式为标准划分 首长负责制与委员会制 是按领导集团最高决策人数区分的 首长负责制 又称独任制 即把法定的决策权力集中在一位负责人身上 委员会制 也称合议制 即把组织的决策权力交给两位以上的负责人 首长负责制的优点在于 权力集中 责任明确 行动迅速 效率较高 它的缺点是 受个人的知识 智慧 才能限制 处理问题难免有不周之处 独揽大权 容易导致专制和滥用权力的现象 委员会制的优点在于 能够集思广益 决策问题考虑比较周详 能够代表各方面的利益 委员分工合作 各当一面 可以减轻主要领导者的负担 避免个人专制和滥用权力的现象发生 委员会制的缺点是 行动不快 效率较低 权力分散 责任不易明确 比较而言 这两种领导体制难于在绝对的意义上区分优劣 一般说来 属于速决性的 执行性的 技术性的 纪律性的 突发性的等一类领导活动 宜采用首长制的方式处理 属于方针政策 规划制定以及立法性 协调性 综合平衡等一类领导活动的处理 用委员会制方式处理为宜 在实际的领导活动中 这两种体制正以各种方式相互联系和相互渗透着 首长制的行政首长 常常依靠各种专门委员会协助处理问题 委员会制也向责任主体明确化的方向发展 层级制的优点在于 指挥统一 权力集中 层级分明 整齐如一 各级领导者业务性质大体相同 干部升迁或调动 均能很快胜任 同时 由于这种体制强调掌握与熟悉各方面业务 有利于培养具有统筹安排 综合平衡能力的 通才 它的缺点是 容易造成领导者事无巨细 事必躬亲 中间层次太多 领导也难以指挥 职能制的优点在于 分工精细 领导者各司其职 业务熟悉 工作效率高 有利于培养精通各门业务的专家和提高干部的专业化水平 它的缺点是 专业性强 造成机构臃肿 人浮于事 政出多门 无所适从 不了解全局 办事容易违反经济原则和时效原则 在现代社会 在一个较大的组织系统中 层次制与职能制是兼而用之的 从集权制到集中与分散相结合的多级领导 大都属于决策与管理相融合的集权制领导体制 企业越来越走向集团化 开创了集中领导 分散管理的 事业部制 领导体制 这种 事业部制 的优点在于把决策权与经营管理权分开 企业组织结构的概念 企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式 以求有效 合理地把组织成员组织起来 为实现共同目标而协同努力 企业所有战略意义上的变革 都必须首先在组织结构上开始 概念 企业组织结构的内容 1 单位 部门和岗位的设置2 单位 部门和岗位角色互相之间关系的界定3 企业组织结构设计规范的要求 分析思路 案例 联合利华的组织结构 联合利华的企业简介 联合利华全球性战略及组织结构 联合利华中国战略及组织结构 一 联合利华的企业简介 联合利华于1930年由荷兰人造黄油公司与英国利华兄弟制皂公司合并而成 联合利华的冰淇淋 冷冻食品 茶饮料 调味品 人造奶油和食用油生产位于世界第一 联合利华是全球第二大的洗涤用品 洁肤产品和护发产品生产商 每天 有1亿6千万消费者使用联合利华的产品 他们以此为傲 其广告语就体现了这一点 有家 就有联合利华 二 联合利华全球性战略及组织结构 传统上 注重地区调适 努力迎合不同国家消费者的口味和偏好 竞争环 境变化 90年代早期 高成本和产品引入速度下降带来竞争的劣势 90年代中后期 注重产品开发和地区调适相平衡 2005年2月 废除联席董事长结构 将原来全球的14个营运区域整合为3个 11个业务集团被取消 集团CEO掌握管理大权 竞争环 境变化 多国战略 全球战略 跨国战略 联合利华集团总部 A国营运公司 B国营运公司 C国营运公司 生产 营销 销售 生产 营销 销售 生产 营销 销售 1 多国战略下的组织结构 该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品 以及开展营销和销售活动 在一段很长的时期内 这种战略和组织构结构很适合联合利华 促使它成为一家显赫的消费产品企业 联合利华集团总部 地区业务集团 地区业务集团 地区业务集团 产品A 产品B 产品C 产品D 产品E 产品F 产品G 产品H 产品I 研发 生产 生产 研发 研发 生产 2 全球战略下的组织结构 营 销 和 销 售 联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适 集中制造和产品开发活动相平衡 以实现规模经济并实施在整个地区同时将产品投放市场的战略 联合利华集团CEO 欧洲区总裁 非洲区总裁 亚非区总裁 食品业务总裁 家庭及个人护理业务总裁 财务总监 HR总监 3 跨国战略下的组织结构 随着规模的扩大 以前的管理组织结构已经难以适应内部管理和外部管理的需要 2005年2月 全球CEO帕特里克塞斯考上任将全球三大业务整合 进行统一的人事管理 办公以及财务运营 所以采用了上述的混合式组织结构 其优点有 灵活性强 易于公司内部进行全方位的资源配置 有利于集中资源优势 强化重点 但是也由于其组织结构非规范化 使得企业内部协调管理成本较高 而且企业运行中可能会发生经营脱节和目标冲突 三 联合利华的中国战略及组织结构 联合利华在中国的 本土化 战略 地区方面三大业务的总部均在中国 根据产品和成本安排其他支持性部门 产品方面产品更加贴近中国消费者习惯 例如在冰淇淋中加入红豆 职能方面以研发为例 2007年2月在上海成立了全球第六个研发中心 投入1 66亿美元 在此工作的中国科研人员达150人 联合利华中国总部 地区 产品 职能 上海 合肥 北京 家庭个人护理 食品 冰淇淋 管理 采购 生产 研发 2 联合利华在中国的混合型组织结构 联合利华在中国采取的是典型的混合结构 综合考虑了地区 产品 职能等单一结构的优点 力求从各个生产经营活动方面更加贴近中国消费者 提供更高标准的产品和服务 支持 本土化 战略的推行 联合利华由传统上的多国战略到20世纪90年代中后期的全球战略 再到伴随竞争环境的变化不断改进其组织结构 实行跨国战略 整合为 一个联合利华 这诸多的调整说明 企业的组织结构并非一成不变 一个高效的组织结构要能够应对内外经营环境的变化 并与组织的发展战略相匹配 企业组织结构类型 直线制 职能制 直线职能制 传统型 现代型 事业部制 模拟分权制 矩阵制 多维制 直线制 企业各级行政单位从上到下实行垂直领导 下属部门只接受一个上级的指令 各级主管负责人对所属单位的一切问题负责 经理 车间主任 车间主任 车间主任 组长 组长 组长 优点 结构简单 责任分明 命令统一缺点 适用面窄 职能制 各级行政单位除主管负责人外 还相应地设立一些职能机构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构 各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令 优点 适应现代化工业企业 发挥职能机构的专业管理作用缺点 多头领导 易造成管理秩序混乱 不利于健全责任制 直线职能制 U型 以直线制为基础 在各级行政领导之下设置相应的职能部门 分别从事专业管理 作为该级行政领导的参谋部职能部门拟定的计划 方案以及有关指令由生产行政领导批准下达职能部门对下级领导和下属职能部门无权直接下达命令或进行指挥 只能起业务领导作用 优点 统一指挥专业管理 缺点 缺乏横向联系 事业部制 M型 根据业务按产品 服务 客户 地区等设立经营事业部 各事业部在公司统一领导下实行分级管理 分级核算 自负盈亏各事业部作为一个利润中心 统一管理所属产品或地区的生产 销售 采购等全部活动在经营管理上是拥有相应自主权的自主经营单位对公司赋予的任务承担全部的责任 优点 联合化与专业化相结合 战略决策和经营决策分离 调动积极性和创造性 缺点 总部控制难度大 易出现本位主义 人才难以获得 模拟分权制 模拟分权制是一种介于U型和M型之间的结构形式所谓模拟 就是要模拟事业部制的独立经营 单独核算 而不是真正的事业部 实际上是一个个 生产单位 生产单位有自己的职能机构 享有尽可能大的自主权 负有 模拟性 的盈亏责任 总经理 产权财务 人力资源 市场采购 市场营销 生产单位 职能部门 职能部门 车间 车间 车间 生产单位 生产单位 优点 解决企业规模过大不易管理的问题 缺点 职责权限不够清晰 矩阵制 围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构这种组织结构形式是固定的 人员却是变动的 任务完成后就可以离开把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵既有按职能划分的垂直领导系统 又有按产品或项目划分的横向领导关系的结构称为矩阵组织结构 优点 机动 灵活 工作效率提高集中专业人员 激发工作积极性 缺点 管理困难 指挥上双重性易产生临时观念 多维制 多维制结构 又称立体组织结构 是在矩阵制结构 即二维平面 的基础上建立起来的多维组织结构由三个组织系列构成 1 按产品划分的事业部 产品利润中心2 按职能划分的专业参谋机构 专业成本或预算中心3 按地区划分的专门机构 地区利润中心 战略 企业规模 工作任务 环境 影响企业组织结构的主要因素 组织结构必须服从组织所选择的战略的需要战略选择的不同 在两个层次上影响组织结构 不同的战略要求不同的业务活动 从而影响管理职务的设计 战略重点的改变 会引起组织工作重点以及各部门与职务在组织中重要程度的改变 战略 环境 企业所面临的环境分两大类 社会环境和工作环境社会环境包括政治环境 经济环境 文化环境 技术环境等 这些环境对所有的企业都是共同的 无差异性工作环境 是指与个别企业相关联的 更为具体的因素 包括消费者 供应者 竞争者 社会政治和技术因素等 它对企业组织结构影响更具有直接性 工作任务 工作任务与组织结构联系密切对于重复 简单或者大批量的生产工作 采用正式的集权组织结构有利于指挥和管理 反之 对于有创造性的或者单件小批量的生产工作 应用的是变化的技术 产品生产专业化程度低 组织结构采用分权式则更为合适 企业规模 规模是影响组织结构的一个不容忽视的因素一般而言 小企业适合直线型组织结构 几乎不需要部门化 而大企业由于部门增多 管理层次增加 部门之间协调困难 因此采用事业部制 模拟分权制 多维制等较复杂的组织结构 企业组织结构的发展趋势 企业组织结构 弱化纵向层级 打破部门边界 注重横向合作 横向型 无边界组织 网络化虚拟化 打破内部和外部边界 网络化经营 虚拟经营办公 企业组织结构的创新和发展 所谓扁平化组织结构 就是一种通过减少管理层次 压缩职能机构 裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织 它具有敏捷 灵活 快速 高效的优点 扁平化 通过减少管理层次 压缩职能部门和裁减人员 将原有的纵向层级联系转化为横向联系 传统企业结构中中层管理人员的主要作用是什么 变革后如何安排 扁平化组织的特征 1 围绕工作流程而不是部门职能来建立组织结构 2 纵向管理层次简化 3 企业资源和权力侧重于基层 4 客需求驱动 5 管理者的影响力增加 组织运作效率提高 案例 银行扁平化结构 扁平化管理措施 1 构建学习型组织2 打造协作型团队组织3 培养新型的管理文化和管理理念4 进行企业再造和流程再造5 加强计算机网络信息技术建设 背景介绍 1953 1970年GE总裁 卡笛纳实行分权方案设计 将公司分拆成150个部门 相互独立 经理负责管理 分权管理使得部门经理只重视追求见效快的利润指标 任期内赚钱越多 证明经营越好 长远发展问题很少人去关心 系统经营的竞争力差是其最大的缺点 销售额逐年上升 但每股收益和投资报酬率不断下降 1970年博希出任总裁 决定采用事业部制 引入战略规划 开展战略管理 GE改革前组织结构 1970 1981年 案例 GE公司的扁平化管理 事业部制 SBU 是一种高度集权下的分权管理体制 适用于规模庞大 品种繁多 技术复杂的联合大型企业 事业部制是分级管理 分级核算 自负盈亏的一种形式 即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部 从产品的设计 原料采购 成本核算 产品制造 一直到产品销售 均由事业部及所属工厂负责 实行单独核算 独立经营 公司总部只保留人事决策 预算控制和监督大权 并通过利润等指标对事业部进行控制 事业部制 SBU GE改革后组织结构 1981 2001年 扁平化事业部型组织扁平化 就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构 减少管理层次 增加管理幅度 裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织 达到使组织变得灵活 敏捷 富有柔性 创造性的目的 它强调系统 管理层次的简化 管理幅度的增加与分权 扁平化组织 需要员工打破原有的部门界限 绕过原来的中间管理层次 直接面对顾客和向公司总体目标负责 从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织 适合现代化的大型企业 法律事务部 改革后公司总体架构 首席执行官 财务部 研究与开发部 人力资源部 GE飞机引擎 GE金融 GE塑料 GE运输系统 GE工业动力系统 GENBC GE照明 GE电器 GE汽车 GE医疗系统 GE电力分配与控制 GE信息服务 美国的通用电气公司原来从董事长到工人 有24个管理层级 经压缩后现在只有6层 原有的60个部门也减为12个 管理人员从2100人减为1000人 改革后的扁平化结构 与81年相比 管理层次12层5层销售收入提高2 21倍 601亿净收益提高2 93倍 47亿总资产提高9 3倍 1945亿员工总数降低0 5倍 22万 改革后的GE 1994年底 3 3企业管理制度 企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中须共同遵守的规定和准则的总称 组织机构设计 职能分工部门划分 岗位说明 工作流程 企业管理制度的概念 企业管理制度是企业为求得最大效益 在生产管理实践活动中指定的各种带有强制性义务 并能保障一定权利的各项规定的总称 包括企业的人事制度 生产管理制度 民主管理制度等一切规章制度 我国是法制国家 是以法治国 企业也是一样 企业的各项管理制度就是企业的法 企业管理制度分类 规章制度 责任制度 侧重于工作内容 范围和工作程序 方式 侧重于规范责任 职权和利益的界限及其关系 企业管理制度的重要性 美国哈佛大学的创始人留下一笔遗产 250本书 学校将它们一直珍藏在图书馆内 并规定学生只能在馆内阅读 不能带出馆外 1764年的一场大火烧毁了图书馆 在火灾发生前 一个学生恰巧将其中一本 基督教针对魔鬼世俗与肉欲的战争 到馆外阅读 而幸免于难 第二天 他得知火灾的消息 意识到自己这本书已是那250本珍品中唯一存世的孤本 经过一番思想斗争 他找到校长 把书还给学校 校长感谢他 然后下令把他开除 理由是他违反了校规 有人提出异议 毕竟是他使哈佛留下了这唯一的遗产 校长则不这么认为 他感谢那个学生 是因为他诚实 开除他 是因为校规不可违反 哈佛的理念是 让校规看守哈佛的一切 比让道德看守哈佛更有效 法理第一 坚持制度化管理 这便是哈佛大学的行事态度 哈佛的成功源自其行之有效的制度管理体系 同样对于一个企业也是一样 如果不能建立行之有效的管理制度 那就不可能获得成功 制定企业管理制度的原则 1 适用性原则 制定制度要从企业的实际出发 根据本企业的规模 业务特点 行业类型 技术特性及管理沟通的需要等 制度要体现企业特点 保证制度规范具有可行性 适用性 2 科学性原则 制定制度应遵从管理客观规律 制度化的管理必须服从管理学的一般原理和方法 将管理引向科学 理性 规范的轨道 实现管理的稳定性和有效性 3 必要性原则 制定制度要从需要出发 必要的制度一个不能少 不必要的制度一个也不可要 否则会扰乱组织的正常活动 4 合法性原则 制定的制度内容应与国家 政府相关的法律 法令 法规保持一定程度的一致性 绝不可以相违背 5 合理性原则 制定制度要合理 一方面要体现制度严谨 公正 高度的制约性 严肃性 同时要考虑人性的特点 避免不近情 不合理等情况出现 在制度规范的制约方面 要充分发扬自我约束 激励机制的作用 避免过分使用强制手段 6 完整性原则 企业制度规范要完整 因为企业的管理制度是一个体系 制度内容要求全面 系统 配套 也就是说要考虑周密 不能疏忽大意 出现漏失或衔接不当 更不能有前后矛盾或相互重复 要求不一的情况 7 先进性原则 制度规范的制定要从调查研究入手 要总结企业经验 吸取其他企业的先进经验 过时的舍去 不合理的废除 成功的 先进的发扬保留 8 民主集中制原则 案例 万科 万科发展20多年 建立起一套严密的管理制度和流程 能够从质量 资金和人事等方方面面进行管理 关键的环节 有严格的制度流程 通过IT手段来控制审批 万科的制度做得非常细致 把很多具体事务性的工作上升到了制度层面 在万科 并不是所有时候都要求下级服从上级 但却是所有时候都要求所有人服从制度 万科的内部网站上有一个制度规范库 从中我们看到 其制度主要是工作指引型的 就是说制度的内容是针对事情的 告诉员工遇到什么事情应该如何做 万通集团董事局主席冯仑这样说 如果单就管理水平来比较 万通的管理水平要比万科差3到5年 中国企业管理制度建设的三个阶段 企业制度建设的要求 不同企业对制度有不同的需求 同一企业由于处于不同的发展阶段 对制度的需求也不完全一样 大型企业与成长中的企业制度也不一样 1新设立企业的制度建设就像人的成长一样 人的性格基本上0 5岁这个阶段形成 企业的制度建设也一样 体现企业核心价值的制度应该在企业设立时就建立起来 新设企业制度建设要求 1 确立厚载企业核心价值和经营理念的规范 并纳入到企业的所有具体制度中 并严格执行 2 制度多少根据需要而定 一般不宜太杂太繁 要便于操作 3 具体制度设计还要体现效率优先兼顾安全 4 制度的生命在于实施 由于企业在初创阶段 企业文化有待形成 所以必须强化企业领导和管理层的身体力行 带头严格执行企业制度 起到示范作用 5 切忌照搬他人的制度 2成长中的企业的制度建设成长中的企业已经累积了一定的经营管理经验 并在经营中形成了自己的一些制度和企业文化 但由于企业正在成长 企业需要更进一步提升和完善公司制度 企业文化建设也有待进一步加强 以确保企业稳健成长 不脱离轨道 成长中的企业的制度建设要求 1 进一步完善企业核心价值 2 对现有制度清理 过时不用制度及时废止 与公司经营理念和核心价值不符的制度及时修改 3 进一步完善激励机制的同时 强化责任约束制度 4 进一步完善其他制度 根据业务经营需要 以提高企业效率 形象及服务质量为目标 完善或重建工作流程制度及其他管理制度 5 注意制度文化建设 6 可由分管领导同意负责制度建设 3大型企业制度建设大型企业与成长中的企业不同 基本上都有一套行之有效的系统的管理制度 大型企业制度建设要求 1 企业经营环境变化时包括法制环境的变化 企业应及时变革调整现存的制度 适应新的环境 2 制度的设计在确保企业运营安全的同时 不要扼杀企业的活力3 强化责任制度和约束机制 减少经营风险 4 进一步强化制度权威 确保公司制度全面得到执行 确保母公司的制度在分公司或子公司得到统一的执行 5 成立专门的部门负责公司制度管理 创维简介 创维集团有限公司是以香港创维数码控股有限公司为龙头 跨越粤港两地 生产消费类电子 网络及通讯产品的大型高科技上市公司 创维成立于1988年 创始人为黄宏生 经过二十一年的奋斗 创维已成长为蜚声国际的中国家电巨子 2006财年集团年销售额达125 6亿港元 出口额持续9年居全国领先行列 成功挺进世界彩电十大品牌之列 成为中国电子百强名列第16位的优秀企业 2008年创维电视销售总额及液晶电视销售总量均列全国第一 其2008年总营收预估计在15亿人民币左右 同比增长可达8 左右 净利润约为4 8亿人民币 在国际金融危机的冲击下 创维在财年不仅将实现业绩增长 而且将创造历史上最高的净利值 分析 第一 黄宏生从一系列 创维大事件 得到启发 必须改变之前 事无巨细 的作法 真正放权 让员工真正把制度执行约束 一向以 勤劳 著称的黄宏生 亲力亲为 地掌管创维 成立初期的 充分支持员工的积极主动性和创造性 的尝试及其相关制度的建立 既是创维稳健发展的原因 也是创维 速度慢 的死结所在 黄宏生的手伸得太长 事无巨细都要管 使创维管理 人治 色彩太鲜明 职业精英的主观能动性不强 致使业内人士普遍认为 创维没有黄先生就不行 2008年 创维原营销总监陆强华出走反戈 这让黄宏生陷入反思 陆强华曾是黄宏生手下最出色的营销干将 加入创维后 4年间使创维年销售额从7亿元猛增到44亿元 陆强华事件后 黄宏生觉定放权 是企业实质地进入员工自身主动执行制度的阶段 第二 创维由 人治 成功转型到 法治 引进职业经理人制度和员工持股计划 黄宏生家族通过在创维内部推出 职工持股计划 发动创维员工大量购买集团的股权 将家族 稀释 成 员工企业 并给职业经理人 股份 将职业精英变成 老板 的股权改革计划 迅速将创维的管理体制纳入制度化