2012年城区业务调研报告(2稿).doc

城区业务发展调研报告青岛华丰农村合作银行各位领导：根据上级通知要求，我行高度重视，立即组织有关人员针对城区业务发展进行了专题调研，并结合自身在前期经营中形成的认识、经验，在反复讨论的基础上，形成本调研报告（仅供上级参考），现汇报如下：一、 我行城区网点目前的发展情况。我行的辖区位于青岛市内五区（市南、市北、四方、李沧、崂山），纯粹的城区支行级网点共有7 家，占全行49个网点总数14.3%，分别是营业部、闽江路支行、闽江二路支行、香港中路支行、鞍山路支行、南京路支行和香港花园分理处，主要位于市南区、市北区和四方区（崂山区、李沧区网点属于城郊和农村地区）。员工数量为 人，占全行总员工数量的 %。截止2011年末，这七个单位存款总额 万元，占全行的 %，其中增长额 万元，占全行的 %；贷款总额 万元，占全行的 %，其中增长额 万元，占全行的 %；办公费用总额 万元，占全行的 %。需要说明的是，我行目前的城区网点全部是在2000年以后通过迁址、更名等方式新发展起来的（1994年与农行分门营业时市内三区没有任何网点）。二、 前期发展中存在的问题。城区业务发展在我行的经营格局中占有重要的位置，但相对城区所蕴藏的巨大金融业务资源，我行前期的城区业务发展情况却不理想，主要表现在：（一） 市场竞争力不强，业务发展速度甚至慢于同期的城郊、农村网点。城区蕴藏着绝大部分的金融业务资源，也是各家银行的“兵家必争之地”，完全可以这样去说，金融机构“得城区即得天下”，但相对其他银行，我行目前在城区金融市场的业务发展情况不仅落后于其他银行，甚至与自身的城郊、农村网点相比，人均存款、效益等各项经营指标也存在较大的差距，直接反映出我们在城区竞争力不强的问题。（二） 业务发展缓慢，往往存在着“增长峰值跌落”反复循环的怪圈。以部分单位20062010年存款余额变化情况为例，见下表 单位：亿元名称2006年2007年2008年2009年2010年A支行1.522.841.991.321.41B支行2.541.260.881.391.35C支行2.771.992.342.702.91D支行2.573.082.321.681.69从表中可以看出，大部分城区基层单位初始阶段的存款增长情况非常好，但当发展到一个“峰值”后，就出现滑坡，往往伴随人事调整出现大的动荡，以至于反复“循环不增长”。（三） 存在“投资大、成本高、效益低”的问题。相对城郊、农村网点，城区网点的建设投资大、办公成本高，加之业务发展缓慢和贷款风险控制因素的影响，效益情况也不很理想，投资回报率偏低。三、在与他行进行比较中发现的差异和不足。经过调查发现：目前我们与其他银行相比在城区业务发展上存在着一系列的差异和不足，主要体现在以下几个方面：（一）产品创新、开发的机制不同，他行是“因时而变，因势而变”，突出客户收益以在竞争中抢占业务为目的；而我们则往往是“以不变应万变”，产品相对老化，营销方式相对落伍。20%的客户创造80%的效益，目前金融机构之间对优质客户的争夺达到了白热化的程度。纵观其他银行的金融产品，卡业务、个人理财业务、网上银行业务、手机银行业务、银证通、理财产品让人眼花缭乱，耳目一新。例如，在当前激烈的存款竞争中，其他银行针对客户需求大量开发“高收益率”的理财产品，“变相”提高存款利率，理财客户范围也不限于个人客户，也包括公司客户和行政事业单位客户，凭产品收益胜出，主要针对城区高端客户。而我们目前的产品仍然是针对城郊、农村客户设计的产品，在推广到城区市场时缺乏变化和创新，让城区客户不适应；在对优质客户的公关上我们往往还是依赖于“个人、朋友”感情、饭局关系、纪念品赠送，等等，手段单一。此外，在对优质客户的“返利”上，其他银行除了高收益的理财产品外，往往通过“先发给客户经理，再由客户经理交给客户”的间接方式，有效的规避了银监部门“禁止高息揽存”的问题，手段灵活；而我行目前对优质客户的“返利”问题还没有引起足够重视，优质客户很容易“流失”。（二）专业营销人员的配备情况不同，他行是专业团队式且不断更新、充实；而我们则往往是基层网点负责人“单打独斗式”，且“能上不能下”，管理相对僵硬。城区的金融同业竞争激烈，缺乏自然上门的客户群体，所有客户都要靠公关才能获得，由于一系列的原因，特别是在对一般员工的考核激励不完善，客户经理建设不到位的情况下，城区机构资金组织、贷款营销、中间业务、国际业务和不良清收的担子基本上还是全部压在了支行负责人身上，业务拓展成了在某种程度上成了个人关系、能力的比拼，集中一个集体的能力，而是个人的“单打独斗”，客户基础不正常。由于个人精力有限，城区支行负责人为了尽快拓展市场，只能紧盯大额业务，没有精力也不可能去注意小额业务，这就造成了中小客户群体的缺位，只靠几个大户支撑门面，大出大进，起伏动荡，恶性循环，一旦发生人事调整业务发展就出现重大滑坡。与我们不同的是，其他金融机构目前实行的是全能的客户经理制，由专职客户经理负责跑客户、跑业务，客户经理人员在整个团队中占比很高，实行严格的奖罚政策，并且不断根据业务量充实、更新，优胜劣汰。从维护客户的数量看，随着业务规模的膨胀，需要维护的客户数量将越来越多，我们加快客户经理制建设已经非常紧迫。（三）网点服务建设理念不同，他行是“敞开式”柜台服务，按存量客户贡献大小实行服务分等；而我们则往往是“封闭式”大户小户“同一个标准，同一套方式”，没有任何差异性。例如在网点服务设施建设上，除了大量配备大堂经理外和先进的便民服务设施的因素，其他银行的非现金业务，全部实现了低柜台、敞开式、面对面的服务，而我们的网点布局仍然是传统的封闭式，防弹玻璃把大厅分成两个部分，也隔开了业务人员和客户。其他银行网点普遍设立了大户室、贵宾理财室，为不同的客户提供差异化、个性化的服务，为黄金客户提供专享的一对一服务。以招商银行为例，营业大厅的客户区分为三种类型：存款5万元以下的为普通服务区；5万50万的为金卡贵宾室客户区；50万以上的为金葵花贵宾室客户区。在贵宾室设有上网电脑、冰箱、杂志、地毯、沙发、液晶电视等等。而我们的绝大多数城区网点既没有大堂经理，也没有贵宾室，服务上一视同仁，以同样的方式来对待不同的客户。目前我们好面临一个迫切的问题需要解决，在业务规模持续增长的情况下，我们基层网点的服务窗口数量、员工人数却没有相应增长，柜员业务量大，客观上造成了“排队”的问题。（四）业务资源型等人才型员工来源的渠道不同，他行是广泛“挖墙角”，成本低、见效快；而我行则往往偏重于“自产自销”，成本高、见效慢，且由于封闭性较强，在观念、素质、能力上都相对落后。目前城区股份制银行在业务资源型员工招聘和管理方面出台了很多积极的政策，也就是“挖墙角”。招收业务资源型人才最大的优势在于：一是见效快，招聘一个业务资源型员工能立即带来业务的迅速增长；二是稳定性强，只要该员工在单位上班，业务就不容易流失；三是成本低，相对拓展新客户发展业务，业务资源型员工直接带来的业务新拓展成本几乎为零；四是风险小；业务资源型员工所带来的由其特殊的社会关系资源提供，直接和其“饭碗”挂钩，对业务中各类风险的防控和化解手段也就更强。而我们目前在业务资源型员工培养、管理上还不成熟，需要认真借鉴。此外，在具体的人才培养模式上，我们的员工队伍梯次结构不合理，与其他银行相比是人力资源成本大、但效率低，目前最缺乏的就是员工的激励制度。其他银行对员工也是分等级的，通过考核晋级，从而让有能力、业绩突出的人真正得到实惠，看到希望，发挥潜能，而我行目前的一般员工除了被提拔当中层干部外，缺乏有效的激励措施。长此以往，容易使一般员工丧失工作激情，造成优秀人才流失的问题。（五）考核方式的灵活性不同，他行是鼓励基层结合区域实际重点发展优势业务，强调“一技之长”，争做特色支行，由上级行负责统筹各项指标的整体发展；而我们则往往是任务分配上“平均主义”，强调整体上各项指标的“齐头并进式”发展，容易分散基层的精力，产生“大马拉小车”、“小马拉大车”等一系列不平衡的问题。目前各地农村信用社一级法人改革的进程正在如火如荼的进行中，相对前期两级（信用社、联合社）法人机构并立的管理模式，一级法人最大的变化就在于形成了一个整体，整体上接受银行监部门存贷款比例、资本充足率、单一集团客户授信集中度等各项监管指标的监管，基层单位的法人资格已经不存在，因此在此种情况下，再去片面追求各个基层单位的“面面俱到”和“整体方队式”发展就没有实际意义，相反，鼓励基层单位发挥实际优势在个别业务项目上“冒尖”率先发展（由总行控制整体的监管指标）就比较现实。在当前城区金融同业竞争激烈的情况下，特别是在城区，任何一个基层支行要想实现业务经营“全面开花”都是凤毛麟角，难度非常大，因此在整体控制下，对各个基层单位的弱势经营指标进行“折算、抵顶”，用自身的优势发展业务去弥补弱势业务所造成的差距，就有了更多的灵活性和主动性。（六）区域重点大额行业型客户拓展的手段不同，他行往往采取“自上而下”式，强调对客户的对等公关，额度大、成本低、稳定性强；而我们则往往采用“自下而上”式，额度小、成本高、稳定性差。这个问题在农村地区不明显，但在城区则体现得特别明显。四、对下一步发展好城区业务的有关建议。我们认为：城区金融竞争激烈，要求必须要有先进的产品、机制、营销队伍等一系列的配套措施才能胜出，不能把农村网点的经验硬性照搬到城区，从以下几个方面进行创新和尝试：（一）加快客户经理制建设，在基层各个网点配备与客户数量对等的客户经理人员，保证对中小企业客户的常规服务。一是要保证数量到位。在每个网点设置具体的客户经理数量应该根据网点现在的业务规模、客户数量，以及单位的效益情况确定，并根据业务增长计划和增长情况适当增加客户经理人数，在实际中可以这样一种方式去操作：首先将现有的存量客户按照30户/人（考虑到每人的维护量，具体客户标准、数量待商榷）的确定客户经理的基本数量（对维护黄金客户、业务大户的适当降低其存量客户的维护数量），设定存量客户数量的目的在于给其一个初始的客户数量和业务规模基数，客户经理通过日常中对这部分客户的业务规模维护和进一步“挖潜”，保证其效益工资的正常收入；其次根据单位设定的业务发展计划按照新拓展业务量和客户数量以考核任务的方式分配给每名客户经理，开展新客户营销，视完成情况和进度考核其增量工资收入或奖励工资收入；再次，设定一个保底的业务规模考核标准。即不论客户数量多少，只要是其所营销的业务规模（包括存量和增量）达到了一定的上下限标准（超过上限加大奖励力度或晋升职级，跌破下限扣罚工资或降低职级），就对其采取一定的奖励或处罚措施，追求效益而不追求客户数量），鼓励其在增加业务规模上下功夫。根据上述标准，每个网点需要配备的客户经理数量是不一致的，对那些效益不好的单位要适当降低其客户经理的配备数量，但有一点可以明确，就是在现有条件下需要对城区网点大量配备客户经理。二是要保证质量到位。也就是保证客户经理的素质到位，基本上包括业务素质、服务礼仪素质、客户公关营销素质和良好的心理素质，总之类型很多。要提高客户经理团队的素质，一要靠日常的广泛培训，通过邀请专家培训授课、到他行观摩学习等方式，对客户经理需要掌握的各项能力进行系统的培训，提高其综合素质；二要靠实战演练，客户经理光会“纸上谈兵”是远远不够的，还需要在实际工作中进一步检验。因此，对新从事客户经理岗位的员工，在考核上不妨适当的宽泛些，允许他们在初期的工作中反复进行揣摩、学习，把学到的本领进一步运用到实际的工作。三要靠阶段性的总结和经验借鉴。可以定期组织进行经验交流，相互间进行学习，及时推广个人在业务营销方面的好做法和好措施，达到取长补短，共同进步的目的，这一点在早期非常重要。三是要保证类型到位。也就是要根据客户的类型进一步细化客户经理的类型，所谓“术有专攻”，一方面可以使客户经理个人根据个人的特点、实际特长在某一领域出类拔萃，充分发挥个人的特长；另一方面也在于能准确的计算出每名客户经理的贡献，从而确定与其贡献相匹配的奖励（注意计算时不能出现重复计算的问题）。四是要保证激励到位。科学的激励政策可以促使客户经理源源不断的发挥其能量，为单位的业务发展做出贡献，而不合理的激励政策则容易挫伤其积极性，一般说来，激励政策应包括以下几个方面：一是收入奖励。根据每项业务的规模分为不同的等级，确定不同的奖励标准，级别越大，贡献越大，奖励系数也就越高，对其收入奖励的力度也就越大。二是等级奖励。可以根据从事客户经理的年限、前期的贡献情况确定不同的客户经理等级，分别制定不同的奖励系数，级别越高，奖励系数也就越大，鼓励其不断提高等级。三是待遇奖励。对达到一定业务规模的工作年限的客户经理，对贡献特别突出的，可以以享受同级别中层干部待遇的方式进一步加大奖励力度。五是要保证来源到位。客户经理团队既需要不断的充实，也需要不断的进行优胜淘汰。对客户经理的来源，可以尝试以下三种渠道：一是从现有的本单位员工队伍中选拔，鼓励大家积极从事业务营销岗位工作；二是从社会上招聘业务资源型员工直接从事客户经理岗位，方式上要以比较灵活的派遣制等为主，明确其工作内容以业务营销为主，主要根据其业务贡献发放工资，甚至可以直接从他行“挖墙角”；三是可以尝试从社会上“招聘”兼职客户经理或业余客户经理，增强营销力量建设。（二）转变“单纯争取存款”的概念，加快理财产品、贷计卡开发，加强消费贷款营销，寻找新的效益增长点。长期以来，对城区居民客户的业务定位还是定格在了主要以“追求储蓄存款”为主，这与城区居民的特点有一定的出入，城区居民投资意识强，在日常生活中进行投资的多（包括负债投资），特别是中青年客户，只有老年人客户存款的多。因此必须加快新产品的开发，包括理财产品、贷计卡等，丰富产品类型，满足客户需求。此外，积极发展城区居民的个人消费信贷业务，发挥决策“快捷、灵活”的特点，例如分别针对城区的公务人员消费、个体工商户、创业人士、购房、购车、旅游、婚嫁等分别开发不同的个人贷款业务，并给予产品冠名，把个人贷款业务作为城区业务立足和发展的“第一品牌”去打造。（三）针对城区网点的服务设施建设，以高端客户为主，网点形象建设和设施配备上坚持“高标准，精品化”，并针对高端客户需求建设贵宾室，逐步提高硬件服务水平，改变部分城区居民对农村信用社的偏差认识。此方面的效应类似于到城区的饭店吃饭，对高端客户而言，一个装修豪华、饭菜种类丰富、档次高的星级大酒店的印象得分肯定会高于一个低档、硬件设施一般的普通酒店。对城区农村信用社的经营而言，客户的数量追究只占第二位，客户的质量效益追求才占第一位，正所谓20%的客户创造80%的利润。因此在城区的网点服务设施建设上应突出以高端客户为主，此举正是对其他银行开发农村市场招数的“反其道应用”，既然他行在深入农村阵地时能以高端客户为主，那么农村信用社在进行城区业务拓展时不妨也以高端客户为主，要质量、要效益。一是应对网点标识、网点环境进行高标准的CIS设计，在营业网点装潢、办公用品、内部环境装修等视觉形象方面提出了识别性、同一性、系统性、时代性的要求。要让客户强烈的感受到强烈的文化氛围和整体协作精神，并在最短的时间内接受企业信息。二是应加快网点优化和转型。网点的优化和转型是提升网点自身发展能力的必经之路，是提升服务水平的重要阶段。可按照新建与整合相结合的原则，加快网点布局的调整和优化，同时加速网点功能优化，加强综合性网点建设力度，由提供单一服务功能的网点逐渐向多功能网点转型。三是应加大自助设施投放，改善服务界面。自助设施的投放是转移柜面业务、缓解排队现象、提供细致周到服务的有效途径。四是应整合服务流程，提高服务效率。满足不同客户的个性化需求，做好客户细分、推行客户分层服务体系，针对不同的客户群体实行不同的服务模式，提供不同的服务渠道、服务团队和服务产品。注重网点功能分区建设。笔者认为功能分区可按照现金、非现金、自助区等进行分类，一方面为客户提供舒适整洁的服务环境，另一方面满足不同客户的多样化需求，不断提高服务效率。加强大堂经理配备。在服务管理上，大堂经理的作用明显。大堂经理伴随着服务的整个过程，大堂经理的配备也是提升服务效率的重要途径。推动网点工作流程化。按照流程银行建设的总体目标，通过优化业务流程，简化业务操作，细化网点负责人、大堂经理、柜台人员的工作职责，建立一套良好运行的柜面业务流程。五是应针对高端客户采取一系列的服务建设措施，开办私人银行业务，针对这类人群的财富管理在提供常规金融服务的同时提供有针对性的特色服务（区别于一般客户）。其主要内