2015目标成本方案 项目目标奖励办法.doc

项目目标奖励办法 1、目的 1.1为了进一步完善集团激励体系，充分调动员工积极性，促进员工与集团共同发展，促进集团业绩长期、稳健和持续发展，特制定本制度。 2、范围 本制度适用于集团各中心（办）、项目部，分子公司及物业公司自行制订，报集团公司审批后实施。3、原则 3.1市场导向原则:体现市场的合理先进水平，并且确保目标利润的实现，遵循“适度从紧”的原则。3.2动态控制原则:项目工程已发生成本必须及时与目标成本进行比较并纠偏，确保项目工程总成本在目标控制范围内。3.3以分工不同，奖励种类及奖励的人员不同原则4、组织机构4.1 董事长办公会为房地产公司激励方案的最高决策者，负责审议、批准激励计划的实施、监督、变更和终止；4.2集团各中心负责本中心的责任目标的编制，参与项目目标成本会审；4.3成控中心负责汇总编制项目目标成本，负责编制目标成本、目标成本修订审批表及工程项目动态成本月评估分析表。4.4总裁办负责编制分析项目责任动态成本月评估分析表。4.5行政人力中心负责编制具体奖金分配方案。4.6审计检察中心负责监督、抽查各中心执行情况的检查； 4.7董事长负责各类目标成本、奖金分配方案的审批。5、目标成本定义5.1项目目标成本是集团根据生产与经营的情况预先确定的，在一定的时期内和经过努力所要实现的成本目标，包含已发生或预计要发生的成本，是集团董事长对项目成本的整体授权；也是项目成本的控制线。5.2投资决策拿地编制的目标成本为“项目目标成本1.0”版；5.3项目方案设计阶段、初步设计和施工图设计阶段目标成本为“项目目标成本2.0”版 5.4项目开工前、施工图版本目标成本为“项目目标成本3.0”版5.5.4 目标成本范围包括管理费、报建费、土地成本、建安成本、配套成本、直接成本、间接成本、税金等与之项目有关的成本组成。 6、项目工程目标成本修正范畴6.1项目目标成本3.0版审批后，将上传至ERP系统，相应的项目工程目标成本一旦实施，除以下原因外不得随意变更:a.市场变动引起项目定位发生变化;b.政策变动;c.特殊地质情况处理;d.规划条件变化;e.其他不可预见情况; 发生上述原因时可由项目公司估算调整将引起的成本变动，申报目标成本修订审批表。6.2成控中心提交目标成本修订审批表后，由成控中心会同设计、营销、工程、总裁办等部门10个工作内对目标成本调整的合理性进行审定，并形成书面意见报董事长审批通过后作为项目目标成本基础数据，并录入集团ERP系统后予以实施。7、项目目标成本的执行7.1为反映项目成本的动态情况，成控中心对照ERP系统与相关模块中的项目预算成果、对合同范围调整产生增减工程预算、设计变更、现场签证、材料调差、结算成本等数据纳入项目工程动态成本管理工作台账。每月10号前编制工程项目动态成本月评估表通报各中心。反映各成本科目的变化情况并详细说明原因。7.2总裁办每月第一个工作会议将分析通报各中心目标成本执行情况，总结无效成本，提出成本控制建议。7.3项目工程完工楼三个月内，须完成各项工程成本结算工作，由成控中心组织工程管理中心一个月内完成实际工程成本数据汇总、统计工作，根据实际工程成本数据，对比目标成本、可修正目标成本、董事长授权经营班子可调整目标成本与工程不可预见成本，评估、分析、总结相关成本数据并对项目工程成本管理过程提出建议或意见，出具成本分析报告，上报集团董事长。8、各中心责任目标成本的考核8.1各中心严格执行会审后的责任目标成本，由总裁办每月对各中心目标成本执行情况进行通报项目动态成本月评估表对比分析执行情况及差异情况分析，各中心责任目标成本纳入绩效考核范围，实施月度绩效考核。8.1.1开发报建部：土地出让合同、报批报建费用明细；8.1.2设计研发中心：实施方案设计图纸及规划指标、建造标准与材料部品标准；8.1.3工程项目部：钢筋、砼、砌体等结构指标；8.1.4成控中心：招投标合约指标，动态成本、现场签证；8.1.5行政人力中心：人事行政及管理费用；8.1.6项目营销部：景观分区建议，营销费用计划；8.1.7财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。9、分配及奖励标准9.1确定后的“项目目标成本3.0”作为目标成本控制奖励的依据。9.2在计划工程量和施工项目不变的情况下，相比目标成本节支的部分按照比例给予奖励。9.3目标成本节约部分奖金的分配原则，工程、设计、成本享有奖励部分的65%的奖励，其它各中心享有奖励部分的35%的奖励。9.4目标成本奖励提成比例：节约比例目标成本2%2%目标成本3%3%目标成本4%目标成本4%以上提成比例-15%20%25%9.5项目阶段性目标成本确定后10个工作日内进行奖金的发放。项目目标成本计提分配比例：节点施工许可证预售许可证落完外架整体竣工备案预提比例预提成比例金额40%交房剩余提成部分=总应提成比例-已计提比例注:奖惩额度不占年度工资总额，为税前奖励。中途离职人员不在享有该项奖励，中途加入人员试用期满以后享有阶段目标成本奖励。9.6项目工程结算后，应总结各成本科目的造价指标和技术经济指标，录入公司成本数据库，作为新项目测算的依据。总结项目工程成本管理经验与教训，并形成文字，供其他项目借鉴。9.7项目目标成本以项目部为单位集团各中心可享有累积目标成本奖励。10其它 10.1出现以下重大事件，本节点期内的激励额全额扣除：a因工作重大失误，造成媒体曝光，对公司声誉造成重大影响；b经集团审计发现重大问题。重大问题系指审计过程中发现重大失误、恶意、舞弊等行为导致审计出具审计意见的情况；c重大违规事件，包括侵占公司财物、营私舞弊、弄虚作假等；d出现重大合同纠纷；e出现重大安全、质量事故；f出现群体性事件；g其他董事长办公会认定的事项。10.2公司业绩出现大幅波动时，根据需要，集团董事长办公会可对奖金的发放比例进行临时调整。 10.3个人工作出现重大失误为公司造成重大损失时的相关赔偿，可从未发放奖金中进行抵扣。10.4员工主动离职或因员工重大工作失误、重大违纪违规遭公司解雇时，扣除未发放奖金，计入董事长奖励基金。本制度自发布之日起生效。各中心 项目责任目标成本责任部门责任范围责任目标成本开发部1、政府地价及相关费用、合作款项、红线外市政设施费、拆迁补偿费2、人防易地建设费、非经营公建配套费、墙改费、环境影响评测费、图纸审查费、公告费、产权测量费、产权登记费、消防微缩费设计部设计费、晒图及模型制作主体建安工程部品环境绿化费配套公建设计变更项目工程部勘察、测绘、沉降观测招标管理费、合同审查费、散装水泥保证金、代理公司担保费除部品以外的主体建安工程费管线综合设计费用工程监理费、工程质量监督费走成控中心测绘、临水、临电、临时道路、场地平整临时围墙、围板现场签证市政配套费用(水、电、供热、煤气、智能化 项目部行政管理费用项目营销部接待厅装修装饰费、样板间费用销售费用财务管理中心预结算编审费2、资本化利