国内外企业文化理论介绍(PPT 51页).ppt

国内外企业文化理论介绍 20世纪80年代初 美国人研究企业文化的直接动因 日本经济的崛起 令美国人担忧 威廉 大内 Z理论 美国企业如何迎接日本的挑战 迪尔 肯尼迪 企业文化 帕斯卡 尔阿索斯 日本企业管理艺术 彼得斯 沃特曼 成功之路 科特赫 斯克特 企业文化与经营业绩 威廉 大内 Z理论 美国管理模式 A America 型日本管理模式 J Japan 型Z管理模式 Z Zygote 受精卵 合子 融合美国和日本的管理经验 Z理论的中心议题信任 即要研究一种制度 使雇员之间 部门之间 上下级之间保持相互信任 微妙性 根据员工之间的微妙关系组成效率最高的搭档 废除按资格分配工作的制度 亲密性 在企业内培养人与人之间的亲密性 Z理论重点研究对象 企业宗旨 迪尔 肯尼迪 企业文化 企业文化的五个要素企业环境 包括市场 顾客 竞争者 政府 技术状况 是形成企业文化唯一的而且又是最大的影响因素 价值观 是企业文化的核心 英雄人物 企业英雄的标准 英雄应该是企业价值观的化身 英雄有着不可动摇的个性和作风 英雄是可以学的 人们经过努力能够做英雄 英雄的作用不会因为英雄离开而消失 迪尔 肯尼迪 企业文化 企业英雄的作用使企业获得成功并且合乎人情提供角色模式向外界展示公司形象保存使企业具有特色的东西建立行为标准调动员工的积极性凝聚员工企业英雄的类别 共生英雄 公司的缔造者或首脑情势英雄 在特定环境下精心塑造的英雄 迪尔 肯尼迪 企业文化 习俗与仪式游戏 聚餐工作仪式 如每天升旗 问候仪式庆典 表彰会 年会文化网络指企业内部以佚事 故事 机密 猜测等形式来传播消息的非正式渠道 管理者要正视文化网络 充分利用这一渠道来灌输企业价值观 宣传英雄人物等 迪尔 肯尼迪 企业文化 企业文化的类别 取决于市场的两种因素 其一是企业经营活动的风险程度 其二是企业及其雇员工作绩效的反馈程度 强人文化形成于高风险 快反馈的企业 如建筑 整容 广告 影视 出版 体育运动等方面的企业 强人文化对人的要求 坚强 乐观 保持强烈的进取心 树立 寻找山峰并征服它 的牢固信念 强人文化的特点 1 崇尚个人明星 2 机遇非常重要 3 把仪式变成迷信 强人文化的优点 勇于承担风险 不追究过失并承认其价值 迪尔 肯尼迪 企业文化 拼命干 尽情玩 文化形成于风险极小 反馈极快的企业 如汽车批发商 计算机公司 房地产经纪公司等等 要求 干的时候拼命干 玩的时候尽情玩 对人友好 善于交际 树立 发现需要并满足它 的信念 文化特征 注重工作数量 崇尚优胜群体 着迷于更有刺激性的活动 如啤酒会 年会等 迪尔 肯尼迪 企业文化 攻坚文化或赌博文化形成于风险大 反馈慢的企业 如石油开采 航空 航天方面的企业 要求 凡事应该仔细权衡和深思熟虑 一旦下定决心 就不要轻易改变 在没有信息反馈的情况下 要沉住气 有韧性 文化特征 崇尚创造美好的未来 权威 技术能力 逻辑和条理性扮演重要角色 迪尔 肯尼迪 企业文化 过程文化形成于风险小 反馈慢的企业 如银行 保险公司 金融服务组织 公共事业公司等 要求 遵纪守时 谨慎周到 文化特征 崇尚过程与细节 严格按照程序办事而不过问其在现实中的意义 小事扮演非常重要的角色 一个电话 一段新闻摘录都有可能小题大做 仪式体现严格的等级观念 如办公设施要根据一个人的职位升迁而及时调换 迪尔 肯尼迪 企业文化 特别注意 以上四种文化类型的划分是理论上进行规范的结果 任何一个企业 不会完全属于某个类型 往往是四种类型的混合 例如 市场部门 塑造 是强人文化 生产部门是 拼命干 尽情玩 文化 研究和发展部门是攻坚文化 会计部门是过程文化 彼得斯 沃特曼 追求卓越 追求卓越 或 成功之路 主要观点 优秀企业都靠企业文化来维系人心 美国优秀企业的文化共性有八点 贵在行动 去干 去试 贴近顾客 从顾客那里得到有关产品的最好想法 鼓励创新 不限制员工的创造力 支持有实际意义的冒险 以人促产 人是企业最大的资产和财富 彼得斯 沃特曼 追求卓越 5 价值驱动 一个企业的价值观或基本哲学对企业的作用最大 6 不离本行 不要盲目搞多元化 7 精兵简政 不要采取复杂的矩阵结构 8 宽严并齐 优秀企业既要集权也要分权 帕斯卡尔 阿索斯 日本企业管理艺术 作者对日本松下电器公司与美国国际电话电报公司进行比较研究 发现两家公司在战略 结构 体制这三个 硬件S 方面差别不大 但松下公司在技巧 作风 人员和最高目标四个 软件S 方面有独特的优势 在企业管理中 必须使7S协调一致 帕斯卡尔 阿索斯 日本企业管理艺术 三个硬件S战略Strategy结构 Structure 制度Systems 帕斯卡尔 阿索斯 日本企业管理艺术 四个软件S人员 Staff 技巧 Skills 作风 Style 共同价值观 SharedValues 科特 赫斯克特 企业文化与经营业绩 企业文化两个层次 价值观与行为规范 价值观相对稳定 而行为方式 经营风格的改变相对容易 四个基本结论企业文化对企业经营业绩有重大作用 企业文化是决定企业成败的关键因素 不良的企业文化对企业经营业绩有负面影响 文化是完全可以改变的 爱迪思 企业生命周期 彼得 圣吉 第五项修炼 彼得 圣吉 未来唯一持久的优势 是有能力比你的竞争对手学习得更快 破镜重圆 从 重圆 的 破镜 里能够看到真实的自我吗 自幼我们就被教导把问题加以分解 把世界世界拆成片片段段来理解 这显然能够使复杂的问题容易处理 但是无形中 我们却付出了巨大的代价 全然失掉对 整体 的把握 也不了解自身行为所带来的一连串结果 西方的抽象思维 分解思维与中国的整体思维 彼得圣吉 第五项修炼 组织的学习智障 障碍 局限思考 指不从全局 整体和事物的普遍联系考虑问题 而是片面 局部和孤立地考虑问题 归罪于外 把失败归于外部原因 缺乏整体思考的主动积极专注个别事件 就事论事 煮青蛙故事 管理团体的迷思 谁大听谁的 而不是 谁正确听谁的 的现象 彼得圣吉 第五项修炼 什么是学习型组织 工作学习化和学习工作化 即 工作学习化 把工作的过程看成学习的过程 两种人 学习工作化 把学习跟工作一样要求 为什么 学习速度快于变化的速度才能生存 组织的学习 彼得圣吉 第五项修炼 学习型组织的五项内容自我超越 关键在自我 不要自己给自己设限 相对进步才是真正进步 改善心智模式 德鲁克 从杯子是半空到杯子是半满 满杯 看人生 空杯 看事业建立共同愿景 加强团队学习 进行系统思考 吉姆 柯林斯 从优秀到卓越 从优秀到卓越 GoodToGreat是吉姆 柯林斯继 基业长青 后的又一部力作 为什么要写本书 优秀是卓越的大敌 一家优秀的公司能否转变为卓越公司 如果可以 怎样转变 吉姆 柯林斯 从优秀到卓越 2001 研究对象 对1965 1995年30年中 出现在 财富 500强排名榜上的公司进行搜索和筛选 最终确立11家实现跨越的公司 然后再选择选择11家直接对照公司和6家未能够保持卓越的的对照公司 直接对照公司 在跨越点与实现跨越的公司在同一行业 拥有相似的资源 相同的机会 但却未能实现跨越的公司 间接对照公司 未能保持卓越的对照公司 这些公司在短期内实现了从优秀到卓越的跨越 但却未能保持这一发展势头 不符合持久性原则 吉姆 柯林斯 从优秀到卓越 2001 全部研究对象实现跨越的公司直接对照间接对照雅培公司普强公司宝来公司电器城公司塞罗公司克莱斯勒公司联邦国民抵押协会大西部金融公司哈里斯公司吉列公司华纳 兰伯特公司孩之宝公司 纳科尔公司伯利恒钢铁公司沃尔格林公司爱克德公司富国银行美洲银行 吉姆 柯林斯 从优秀到卓越 2001 跨越公司的标准 15年中股票价格的上涨速度是整个股市的3倍 15年的持续发展 在持续的业绩出现之前 要有一段业绩平平甚至偏差的时期 必须独立于本行业 倘若整个行业都是如此 我们就放弃这个公司 吉姆 柯林斯 从优秀到卓越 2001 卓越业绩优秀业绩 黑匣子里是什么 吉姆 柯林斯 从优秀到卓越 2001 积蓄力量实现跨越 训练有素的人第5级经理人先人后事 训练有素的思想直面残酷的现实刺猬理念 训练有素的行为训练有素的文化技术加速器 第5级经理人 第5级经理人将个人谦逊品质和职业化的坚定意志相结合 建立持续的卓越业绩 坚强有力的领导者全身心投入 催人奋发的愿景 富有实力的领导者组织人力和资源 高效地向既定目标前进 乐于奉献的团队成员为实现集体目标贡献才智 与成员通力合作 能力突出的个人用自己的智慧知识 技能和良好的工作作风作出巨大贡献 第5级经理人 第5级经理人 是指经理人能力的5层体系中 位于最高层的经理人 谦逊的个性 坚定的意志 窗口与镜子在一切顺利的时候 第5级经理人向窗外看 把功劳归于自身以外的因素或运气 同时 如果事情进行得不顺利 他们会朝镜子里看 承担责任 而不是埋怨运气不好 第5级经理人培养接班人 而以自我为中心的第4级经理人则物色接班人 先人后事 先人后事 选择 培养与公司文化吻合的人 看 我真的不清楚应该将这辆车驶向何处 但是有一点毋庸置疑 如果我们有合适的人在车上 并各就其位 而不合适的人已经下车 然后我们就可以确定如何将它开向某个卓越之地 实现卓越公司的实践表明 谁 的问题比 什么 的问题更重要 即 合适的人要比远景 战略 战术 组织结构和技术问题重要 直面残酷的现实 将人们区分开的不是困难的有无 而是对待生活中无法回避的困难的态度 斯托克代尔悖论 坚持你一定会成功的信念 无论有多大困难 同时 要面对现实中最残酷的事实 无论他们是什么 这是个人 企业走向成功的关键心理秘诀 有魅力可以是一种财富 也可以是一种累赘 过于强硬的领导个性 会阻碍一个人直面残酷的现实 领导不是始于远见卓识 而是始于如何直面残酷现实的态度 刺猬理念 你是刺猬还是狐狸 狐狸知道很多事情 但是刺猬知道一件大事 狐狸是一种非常狡猾的动物 能够设计无数复杂的策略偷偷向刺猬发动进攻 刺猬凭借着懂得的 一件大事 并坚持不懈而成为最后的赢家 刺猬理念 三环图中的重叠部分 刺猬理念 你对什么充满激情刺猬 你能在哪方面成为世界最优秀 是什么驱动你的经济引擎 刺猬理念 刺猬理念 特长 喜好 环境的交集 你能够在什么方面成为世界上最优秀的 同样重要的是 你不能在什么方面成为世界上最优秀的 是什么驱动你的经济引擎 哪方面最赚钱 你的激情在哪里 刺猬理念 寻找自己的刺猬理念你对从事的工作具有与生俱来或上帝赐予的天赋 并且运用这种天赋有可能成为最好的 你从事的工作有丰厚的回报 你对从事的工作充满激情 训练有素的文化 疯狂地坚持刺猬理念 疯狂地执行企业文化 一个卓越的公司更容易毁于机会太多而不是太少 问题不在于创造机会 而在于选择机会 哪怕是 千载难逢的机会 也要放弃 除非它符合三环理论 列出不能做的事项比列出打算做的事项更重要 实现跨越的公司做预算的目的是决定哪些领域最符合刺猬理念 技术加速器 对于任何技术 最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念 吉姆柯林斯 基业长青BuiltToLast 好的名字是成功的一半 伊丽莎白 格特鲁特 盛田昭夫 东京通讯工业公司 索尼公司 计算制表记录公司 国际商用机器公司 IBM 造钟与报时 基业长青BuiltToLast 什么是高瞻远瞩公司 Visionarycompany 高瞻远瞩公司是所在行业中第一流的机构 是皇冠上的明珠 广受同行业崇拜 对所处世界有着深远的影响 共18家 选择的标准 所在行业中第一流的机构 广受企业人事崇敬 对世界有着不可磨灭的影响 已经有着很多代的CEO 已经历多次产品或服务生命周期 1950年前成立 利润之上的追求 默克 我希望 表明本公司同仁所必须遵循的原则 简要地说 就是我们要牢记药品旨在治病救人 不在求利 但利润会随之而来 如果我们记住这一点 就绝不会没有利润 福特前CEO唐 皮特森在讨论了公司的使命 价值观和指导方针后说 大家花费了很多时间讨论人 产品和利润的次序 决定 人员绝对列第一 产品其次 利润第三 利润之上的追求 利润是生存的必要条件 而且是达成更重要目的的手段 但是对很多高瞻远瞩公司而言 利润不是目的 利润就像人体需要的氧气 食物 水和血液一样 这些东西不是生命的目的 但是 没有它们 就没有生命 强生的信条 公司存在的目的是要 减轻病痛 我们的责任层次分明 顾客第一 员工第二 整个社会第三 股东第四 保存核心 创建像宗教一样的文化 只有相信高瞻远瞩公司核心理念的人 这些公司才是他们绝佳的工作场所 不符合公司理念的人要像病毒一样被铲除掉 高瞻远瞩公司与对照公司的区别 拥有十分明确的核心理念更强调向员工灌输核心理念 灌输信仰 更严格地选拔员工 严密契合 更强烈的精英主义 精英主义 思考 如何正确地看待用工歧视 如何看待人才 保存核心 自行培养接班人 韦尔奇 从现在起 选择继承人是我要做的最重要决定 这件事每天要花费我相当多的心思 1991 距其退休还有9年 保洁公司 保洁一贯的目标是从最地层到最高管理层 都 拥有两三个能力相同 可以承担更上一层楼职责的人 高瞻远瞩公司从内部人才中培养 提升和慎重选择管理人才的程度 远远高于对照公司 他们把这件事情看成是保存核心要素的关键步骤 保存核心 自行培养接班人 高瞻远瞩公司与对照公司的最大差别不是领袖的素质 重要的是优秀领袖的一贯性 即保存核心的一贯性 想通过聘请外贤担任最高经理人成为高瞻远瞩公司并保持这种地位 极为困难 因为 外人可以淡化 摧毁公司的核心理念 同样重要的是 从内部提升与刺激重大进步绝对没有冲突 讨论 司马光 圣人 君子 小人 愚人 儒家的人才观与企业用人 保存核心 自行培养