2上海海欣集团股份有限公司人力资源实施项目建议书页ppt课件.ppt

2005年3月 1 本项目建议书为新华信与海欣集团的机密文件 未经对方书面同意 任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件 包括合同 协议 备忘录 订单 项目建议书等所包含的一切信息 2 新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权 受法律保护 未经新华信书面许可或授权 任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用 复制 修改 抄录 传播或与其它产品捆绑使用销售 3 对任何侵犯版权和泄密的行为 以及由此对新华信造成的经济损失 新华信公司保留追究其法律责任的权力 客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定 4 对本项目建设书如有任何疑问 请与新华信联系 联系人 奚晓云 334 樊晓熙 125 保密和版权声明 重要说明 该项目建议书基于我们对海欣集团需求提出的初步设想 这些初步设想是在对海欣集团极其有限的了解基础上提出的 远不是新华信的最终结论 我们认为 要提出既有前瞻性 又切合海欣集团实际的管理咨询方案 需要 1 深入广泛的内部访谈 2 具体情况的详细分析 3 客户 顾问间的充分沟通 4 基于事实的数据分析 5 过去经验的充分参照 6 管理工具的创造性运用 7 切实可行的评价建议 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点 在进行上述工作的过程中 我们会不断检验 修正甚至推翻开始的判断 并最后逐渐形成切实可行的适合海欣集团的咨询方案 项目目标项目范围项目工作步骤与时间安排项目的运作方式和费用新华信相关咨询案例举例 目录 目录 项目的目标项目范围项目工作步骤与时间安排项目的运作方式和费用新华信相关咨询案例举例 海欣集团自1986年成立以来 发展迅速 已经成为上海市纺织行业的龙头企业 保持经营业绩的持续稳步扩大纺织主业规模和市场占有率加速调整公司产业结构 加大纺织业新产品开发力度提高新产品在销售额中的比重积极拓展国内外纺织品市场 提高具有盈利空间的面料的比重迅速发展壮大长毛绒服装产业使之成为新的重要的利润增长点 整合已具雏形的医药产业加强企业管理和企业文化建设 销售净资产18亿人民币增加到30亿元人民币年净利润总额从1 57亿提高到3 5亿元人民币形成精品纺织 生物医药和金融投资三位一体的多元化产业发展格局 去年曾经请过Mckinsey作过战略规划项目 纺织 并设计了组织机构和关键岗位的KPI绩效考核目标 集团总部 业务单元 子公司 组织设计 岗位说明 KPI 四大职能部门部门职责 关键岗位 总经理 总经理 业务单元职责 关键岗位 总经理 总经理 为了落实战略规划 海欣集团希望聘请专业的咨询公司提供组织和人力资源的实施方案 公司要求 项目范围 时间要求 工作步骤 国内咨询公司 集团总部 三个纺织业务单元 业务单元下属企业 在3个月内完成方案的设计与论证 在其后6个月内实施运行 调研 设计 论证 实施 目录 项目的目标项目范围项目工作步骤与时间安排项目的运作方式和费用新华信相关咨询案例举例 按照新华信公司的理解 我们将此次项目的范围划分为三个层面 纺织业务 总裁办公室 战略营销部 人力资源部 财务总监室 长毛绒面料单元 服装业务单元 玩具业务单元 丽宁公司 海黄时装公司 海燕厂 海欣公司 海欣服装公司 海利厂 职能 职能 职能 集团层面 事业部层面 下属公司层面 在集团总部层面的项目范围 岗位说明书 薪酬体系 绩效考核 集团四大职能部门的所有岗位说明书 初步估算在30个岗位左右 包括总裁在内的所有岗位的薪酬体系 包括薪酬水平 薪酬结构 福利政策 集团四大职能部门所有岗位的KPI考核指标设计集团对四大职能部门的考核指标及办法 在业务总部 事业部 层面的项目范围 岗位说明书 薪酬体系 绩效考核 岗位设计 三大业务单元内部的组织结构设计和岗位设计 三大业务单元内部的岗位说明书 初步估计在80个岗位左右 三大业务单元内部包括总经理在内的薪酬体系设计 三大业务单元内部各岗位的KPI考核指标设计 在业务总部 事业部 下属企业层面的项目范围 岗位说明书 薪酬体系 绩效考核 试点选择 在三大业务单元内各选择一个企业进行试点 辅导试点企业进行内部各岗位说明书的制作 试点企业内部包括总经理在内的所有各层级人员的薪酬体系 总经理 副总经理 总经理助理 部门经理 部门副经理 车间主管 班长 工人 试点企业关键管理岗位的KPI指标体系设计 目录 项目的目标项目范围项目工作步骤与时间安排项目的运作方式和费用新华信相关咨询案例举例 按照新华信公司的初步设想 项目分为4个大的主要阶段 调研阶段 集中设计阶段 讨论修订阶段 实施辅导阶段 1 2 3 4 熟悉公司基本情况熟悉和评价Mckincey所做的岗位说明书和KPI体系 设计三个层面的岗位说明书 绩效考核体系 薪酬体系 与海欣集团的项目推动小组讨论修订实施方案 并进行培训 通过E mai 电话 走访等方式对项目实施进行辅导 2周 6周 4周 3个月 在调研阶段 新华信将主要围绕以下三个方面进行 2周时间 企业基本情况的了解 行业企业研究 Mckincey方案评估 通过外部调研 访谈 阅读海欣集团提供的材料 了解集团目前薪酬和考核等人力资源管理方面的现状并作出评估 根据新华信以往的行业经验和外部调研的结果 了解行业内的标杆企业在薪酬和考核的状况 在充分了解海欣集团现状的基础上 针对Mceincey去年作出的关键岗位说明书和KPI指标方案进行评估 如有必要进行调整 在集中设计阶段 我们将项目划分为10个主要模块 6周时间 在设计业务单元的内部组织结构时 遵循八项原则 精于高效原则在保证公司任务完成的前提下 应力求做到机构简练 人员精干 管理效率高 权责利对等原则公司每一管理层次 部门 岗位的责任 权力和激励都要对应 客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客 并满足顾客需要 有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围 灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时 充分的反应 专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标 任务的统一性 执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用 管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象 以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置 而组织管理实施应保证战略的有效实施 新华信组织结构调整的八大原则 针对岗位 制定岗位说明书 岗位职责是该部门总体职责的细化 是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容权限和责任是该岗位开展工作的前提条件 也是部门权限和责任在该岗位的分解与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容 它建立在部门考核指标基础上岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位 职务说明书 还要明确职位的任职资格 本科或以上学历营销 纺织 管理 或相关专业 学历与专业 五年以上市场营销工作经验 三年以上大型或外资企业中高层管理背景 优先考虑有纺织企业工作经验者 工作经验 具备战略眼光 思路清晰 极强的营销规划能力 极强的国际营销组织能力 很强的市场策划能力 市场活动组织能力 销售组织和渠道开发能力 精通市场营销理论 良好的协调能力 决策能力 计划能力 市场应变能力 文字表达与口头表达能力 关键能力 注 本页仅做为分析模型的简单示意 不代表实际 仅供参考 确定岗位职责之后 对每个岗位进行评估 确定岗位价值 确定参考岗位 确定各要素在评价中的权重 参考岗位评估 其他岗位评估 在保证代表性 深度 广度的基础上 新华信将确定首先进行岗位评估的参考岗位 新华信将采用关键因素积点评价法对海欣集团的参考岗位进行岗位相对价值评价 基本背景 工作要求 工作条件 责任因素 基本背景指给该职位对人员提出的基本要求 包括两个部分 一 行业经验二 最低学历要求 工作要求指给该职位所体现出的工作人员综合能力水平 一 工作合作性二 工作专业化 工作条件指给该职位所要求工作人员付出的体力 脑力要求 一 创新程度二 工作紧张程度三 工作压力 责任因素是指该职位在组织中所承担的责任大小 重要程度 一 职务责任二 决策层次 然后新华信同海欣集团相关专家 对每个参考岗位的各种因素进行打分 责任因素评分标准 根据评分规则得出每个参考岗位的岗位评价得分 接下来根据每个部门的参考岗位的相应的因素得分 确定该部门其他非参考岗位的得分 最终得出海欣集团所有岗位价值 评价分数得到后将总分数转换为岗位级别 经理级 主管级 员工级 评价得分高于70 含 分的岗位 评价得分高于40 含 分 低于70的岗位 评价得分低于40分的岗位 根据岗位评估的结果 确定每个岗位的薪酬级别 并设计海欣集团的薪酬结构 确定各岗位薪酬级别 确定公司薪酬结构 设计公司薪酬体系 在得到各岗位的相对岗位价值之后 参考市场上各岗位的薪酬水平制定各岗位薪酬级别 根据岗位类型的不同 员工级别的不同 新华信将设计有针对性的薪酬各部分占总额的比例 管理类岗位薪酬结构体系一览图 示意 按照薪酬结构和薪酬级别二个维度 设计员工的薪酬体系 薪酬结构 薪酬级别 员工层 部门经理层 高管层 固定工资 业绩工资 年终奖金 其它 过程一 同行业薪酬水平调查保证外部公平通过积点职务分析法确保岗位内部公司 过程二 通过合理分配薪酬结构保证激励有效性通过确定业绩工资与考评成绩比例关系 年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性 薪酬体系一览图 积点职务分析法 薪酬水平调查 项目运作整体过程 薪酬结构细化 完善薪酬体系 根据海欣集团的发展战略和人力成本预算 确定薪酬水平策略 使本组织的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本 同时使本组织吸纳员工的能力接近进展对手 给员工支付比竞争对手相对高的工资 以赢得竞争优势或弥补工作缺乏安全性的因素 使本组织的薪酬成本滞后于产品竞争对手的薪酬成本 以保障未来收入 或降低人工成本 根据不同的职业类别与薪酬结构中不同部分制定不同水平的薪酬策略 新华信将根据对海欣集团的调查研究来确定薪酬水平与结构 跟随型薪酬策略 领先型薪酬策略 滞后型薪酬策略 混合型薪酬策略 新华信最后提出海欣集团的薪酬结构调整方案 薪酬福利体系 基本工资 年底双薪 基准工资 工龄工资 绩效工资 月奖 特殊贡献奖 年终奖 薪酬 福利 工资 奖金 内部福利 社会保障 示意 按照岗位说明书和发展战略的要求 制定各相关岗位的KPI考核指标体系 考核指标培训 设计考核指标体系 制定绩效考核流程及制度 绩效考核体系以关键业绩指标 KPI 为核心 兼顾态度 能力考核 将绩效管理贯穿整个企业管理过程中 进行全程绩效管理 培训发展 培训发展赋予更大的责任 赋予更大的责任 培训发展内部转岗 培训发展 培训发展赋予更大的责任 内部转岗 培训发展内部转岗 培训发展 绩效评估矩阵 需要提高 达到要求 榜样 榜样 达到要求 需要提高 工作业绩 产出指标 态度 投入指标 投入 产出 转化过程 能力 业绩指标 态度 全程绩效管理 最终要通过薪酬与绩效考核的挂钩 达到激励员工 实现集团战略目标的目的 高层管理人员 中层管理人员 基层工作人员 挂钩项目 挂钩方式 年度奖金 季度及年度奖金 薪酬级别 季度及年度奖金 薪酬级别 年度奖金 考核结果系数 奖金基数 奖金 考核结果系数 奖金基数 绩效工资 奖金 考核结果系数 奖金基数 绩效工资 考核结果系数 绩效工资基数 考核结果升级或降级 考核结果升级或降级 虚拟股权激励 按照一定的计算方式发放虚拟股权收益 集中设计阶段采用功能与层级并行的工作方式 需要6周的工作时间 0 1 2 3 4 5 6 总部岗位说明书 业务单元组织设计与岗位说明书 业务单元绩效考核 总部绩效考核 下属单位岗位说明书 下属单位薪酬体系 业务单元薪酬体系 下属单位绩效考核 总部薪酬体系 总部组 业务单元组 下属企业组 讨论修订阶段 4周时间 方案研讨 方法培训 方案宣讲 说明 此阶段需要项目经理和一名项目顾问 在项目结束后 新华信将提供3个月的实施辅导 方案实施期间实施过程中的问题提供必要的指导实施中解决问题方法的培训方案的适当调整实施结果的反馈有必要时对方案进行调整 并组织相应的沟通和培训 新华信留给海欣集团的将绝不仅仅是一堆的文件 新华信独有的过程咨询方法强调客户中高管理人员的参与 充分利用他们对行业及市场的丰富知识和独特视角 以及他们在企业生产管理一线的经验 使他们成为咨询方案拥有者的同时 成为了方案的贡献者 也使得新华信的解决方案更切合企业的实际情况和需求 同时 过程咨询的方法使新华信不仅能够授人以鱼 而且授人以渔 新华信项目组将运用理念渗透 理论培训 方法传授等方式提高客户企业相关人员分析问题 解决问题的能力 帮助客户企业培养人才 目录 项目的目标项目范围项目工作步骤与时间安排项目的运作方式和费用新华信相关咨询案例举例 项目的成功关键 新华信与海欣集团充分及坦诚的沟通 及时清除障碍 重视可操作的有实践意义的建议方案 而非理论模型 充分利用现有的知识和经验 尽快洞察关键机会 思路创新 方法灵活 海欣集团对项目进展及项目成果的关注和掌控程度 按时交付研究成果 共同协调项目实施 新华信认为本次咨询项目成功需要以下六项关键因素 本项目小组将在新华信管理顾问公司合伙人 人力资源中心总经理樊晓熙的直接领导下进行 新华信将派出4名经验丰富的专业顾问组成项目小组 这些项目成员都有十分丰富的企业的长期工作经验和咨询经验 项目小组将充分利用新华信以往的项目经验