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人力资源管理第八章绩效评估 练习题 7 1关于职业锚的陈述 不正确的是 A 职业锚产生于职业生涯中期阶段 以个人习得的工作经验为基础B 职业锚由个人的能力 动机和价值观相互作用整合而成C 职业锚并不是完全固定不变的D 职业锚清楚地反映个人的职业追求与抱负7 2职业计划的焦点是放在 的配合上 A 个人目标与可实行的机会B 个人长远目标与短期目标C 实现目标的机会D 获得职业生涯发展7 3个体在职业生涯过程中所经历的一系列岗位和层次所形成的链条指的是 A 职业生涯发展阶段B 职业生涯管理C 职业生涯通道D 职业锚 一概述 1绩效评估是指评估主体对照工作目标或绩效标准 采取科学的评估办法 对员工个体或组织的绩效进行评定的过程 目的是揭示员工或组织工作的有效性及其未来工作的潜能 从而使员工 组织和社会都受益 1 1绩效 1 1绩效是指个体或组织完成任务的效率和效能 效率强调结果 效能强调过程的有效性 结果目标 过程目标 绩效 1 绩效的性质1 多因性是指绩效的优劣取决于主 客观多种因素影响 P f SOME 式中P为绩效 S为技能是指员工工作技巧与能力的水平 O是机会 它是偶然性的 能把一个人的素质中的能量充分释放并能放大很多倍 M是激励是指员工工作的积极性 E是企业的内外环境 绩效的性质2 多维性是指要从多个方面去分析考评 员工的工作表现从三个方面衡量 工作成果 它可能是多维的 也可能是单维的 如效率和效果 质量与数量等 工作的行为 工作态度 绩效的性质3 动态性是指员工的工作绩效是会变化的 因此绩效评估应该是全面发展多维权变的 绩效评估与岗位评价的区别 2绩效评估的重要性 有助于提高组织的生产率和竞争力 有什么样的评估项目 就会有什么样的员工行为 你要想改变员工的行为 就要改变评估的项目 可以帮助主管建立员工之间的绩效伙伴关系 有助于更好地进行员工管理 用于评价员工 绩效衡量 补偿 激励 和帮助员工发展 自我认识 自我管理 沟通 挖潜提高 提供员工绩效改善的建议 人事决策的重要参考指标 是沟通的过程 开发的指南 人事决策的基础 可起到形成性 诊断性 终结性的作用 3绩效评估的原则 民主公开 程序 标准 结果为人所知 客观公正 对工作而不针对工作者 全员参与 标准是协商而制定 全员 全方位参与 及时反馈 有时间限制 反馈及时 4评估的一般程序4 1绩效评估的主要步骤 界定工作本身的要求 确保在工作职责和工作标准方面达成共识 评价工作绩效就是将实际工作绩效与在第一个步骤所确定的工作标准进行比较 工作绩效评价反馈 管理人员同下属人员就他们的绩效进行讨论 共同制定必要的人力开发计划 4 2绩效评估的顺序 横向顺序是指按评估工作先后顺序形成的过程进行 制定标准 实施 分析结果 反馈修订 纵向顺序是指按组织层级逐级进行的顺序 基层 中层 高层 二绩效评估的标准与主要方法1绩效评估的标准 绝对标准是以固定的员工工作的行为标准衡量员工 不在员工相互之间作比较 相对标准是以员工之间的绩效表现相互比较 客观标准是对员工的行为特质或绩效表现在评定量表上的相对基准上予以定位 以帮助评估者作评价 主观标准是由评估者对员工的绩效表现给出评价 1 1选取评估指标的原则 多维权变 标准应该是多维的 且随内外环境变化而变化 相关有效 标准应该与工作目标一致 且通过努力可以达到 明确具体 标准必须是具体描述的 且有可衡量性 时间性 最好是数据 一致可靠 能够全面反映出部门和个人的绩效水平 绩效指标只受被评估部门或个人可控因素影响 1 2评估指标的提取 指标控制在5 10个之间 指标可分为业绩指标 能力指标 态度和行为指标 评估指标的来源有战略 流程 职位 问题解决 1 2 1基于战略提取评估指标的方法 关键业绩指标法 确定企业的战略 分析战略成功的关键因素 找出需要关注的工作 分配任务到部门和职位 目标分解树法 从企业的战略出发 将目标层层分解到部门和职位 更常用于量化指标的提取 1 2 2基于流程提取评估指标的方法 主要关注两类指标 部门和职位在流程中的职责 从工作分析中提取 流程各环节的联结点的指标 任务传递指标 任务协调指标 1 2 3基于职位提取评估指标的方法 从工作描述中提取岗位职责指标 从工作规范中提取能力指标 1 2 4基于解决问题提取评估指标的方法 确认存在的绩效问题 提出改进的方向 把需要的改进纳入评估指标 1 3设定指标的权重 指标的权重反映其重要程度 评估目的决定了评估的重点 如用于奖金分配 业绩指标权重大 用于晋升 调级则偏重于能力指标 态度行为指标 评估对象决定了评估的重点 类别不同 评估重点不同 级别不同 评估重点不同 单个指标的权重不宜超过30 也不宜低于5 权重一般取5的整数倍 1 4确定指标值 定量指标值的确定 通过战略目标的层层分解确定各部门 岗位的指标值 与组织在该指标上的历史数据进行比较 根据现在情况调整 纵向比较 同竞争对手和行业平均水平比较后确定 横向比较 定性指标值的确定 纵向比较 通过与被评估者在该指标上的历史表现进行比较 确定其未来的表现目标 横向比较 通过与被评估者同事在该指标上的表现进行比较 确定其未来的表现目标 2绩效评估的主要方法 常规方法 分级法 它最终产生的结果是按员工工作绩效由高到低排序 是相对标准 行为评价法属于行为基础型 特征是多维的 分等级 易操作 适合于绩效难量化考评 以脑力劳动为主的管理干部和工程技术人员的绩效考评 工作成果评价法属于效果基础型 评估的重点是产出和贡献而不是行为与活动 具有短期性和表面性 适合于一线员工 2 1常规方法 分级法 直接排序法 简单分级法 交替分级法 两两比较法 对偶比较法 等级分配法 强制分配法 设立绩效等级 按照两头小 中间大的规律 在各等级设定固定的比例 按个人绩效评定绩效等级 它着重于每个人的绩效等级 且按比例分配 2 2行为评价法 量表评等法 它把员工的行为方式作维度分解 沿各维度划分等级 设置量表 尺度 对照量表 选择 各项得分之和即是其绩效分 如 工作绩效维度可分为工作质量 成品率 精度外观 每个维度分为 等 运用最普遍 关键事件法 随时记载关键事件 正反均记 突出 与绩效相关 具体行为 积累素材 归纳整理 得出结论 行为评等法 行为锚定法是量表评等法与关键事件法的结合 以事实为依据来评估员工 用典型的行为描述性说明词与量表的评分标准相对应 混合标准评等法是关键事件法与行为评等法的结合 使用混合标准量表 对行为描述不精确量化而分为三档 讲究系统性 整体性 注重行为模式 行为观察评等法是行为评等法的发展 着眼于观察特定行为的频度而非程度 2 3工作成果评价法 绩效目标评估法 把绩效目标细分为若干分目标 分别按达到目标的程度评估 最后得出等级 优点 目标明确 激励员工努力 评估误差小 指数评估法 以定性评估为参考 定量评估为主角通过更客观的标准 生产率 出勤率 跳槽率 来评估 3绩效评估方法的选择 每一种绩效评估方法都具有一定的科学性和合理性 同时又都有自己的局限性与适用条件范围 绩效评估方法的选择是一个权变且灵活的过程 要考虑企业规模 绩效评估的运作成本 文化背景 适合的就是最好的 根据评估目的 成本进行选择 量化评价的评估方法的成本要高于定性评价方法 但定性评价又会因为信息传递过程中的失真较大而增加成本 企业规模越大 绩效评估信息传递的失真会越大 甚至会超过量化的成本 因此 大企业倾向于采用量化的形式 中小企业组织扁平化 管理层次少 信息传递失真小 在绩效评估中可以评估更多的信息 采用定性评价的方式 大企业组织庞大需要激活人员 保持组织活力 可选择强制等级分布 采用的5 淘汰或末位淘汰制 具有创新动力的中小企业 可以选择标准评价 中国文化背景的大企业人际关系复杂 老好人现象特别突出 绩效评估流于形式 使企业失去活力 量化的管理 一切用数字说话 能够有效抑制这种文化的影响 中小企业的人际关系较简单 在评估方法的选择上灵活性就会大很多 一般而言 员工以直线主管评价为主 主管以述职评价为主 借鉴360度反馈方法 增强全体员工对绩效评估的参与 三绩效评估的操作 1收集信息 绩效计划进展的数据 工作中的关键事件 信息的来源 客户 主管 本人 同事 2设定评估的时间间隔 日 月 季度 年度和基于工作周期的评估 3360度绩效评估是被评估人的上级 同级 下级 本人和服务的客户等对他进行评价 4克服评估偏见 信息失真 评估误差 晕轮 近因 感情 暗示效应 个人偏见 5制定绩效改进计划 评估的目的是使员工改变行为 因此要反馈结果 有效的反馈的特征是 可操作性 使之知道该怎么做 目标是什么 加强合作 转变态