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第8章 薪酬设计与管理 1 薪酬的含义与构成薪 薪水 又称薪金 薪资 即工资 包括奖金 偏重指货币因素 酬 报酬 报是报答 酬是酬谢 报答是指用实际行动表示感谢 酬谢是指用金钱 礼物等表示谢意 不仅包含货币因素 还包含非货币因素 薪酬 员工从事某个企业所需要的劳动 而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿 是企业支付给员工的劳动报酬 可见 薪酬与各种意义上的工资概念都不尽相同 它的涵盖面比工资要广得多 薪酬的货币形式即为广义的工资 工资所不包含的 是非货币形式的薪酬 薪酬系统 硬报酬系统 软报酬系统 薪酬系统的构成 硬报酬 薪酬主系统 薪酬辅系统 工资奖金津贴 补贴利润分享净资产增值分享股票增值分享股票增值职位消费货币化 福利及福利措施教育培训劳动保护医疗保障社会保险离退休保障带薪休假旅游休假 软报酬系统 工作有趣 愉快工作具有挑战性有成就感能发挥才华有发展的机会和空间有晋升和奖励的机会有相当的社会地位有荣耀的头衔 能力强且公正的领导合理的政策融洽的工作氛围志趣相投的同事恰当的地位标志舒适的工作条件弹性的工作制便利的交通通讯 社会效益好企业有品牌企业文化和价值观被社会认可企业规模大经济效益好企业的产品受到社会公认企业的产品和服务属于前沿 工作本身 工作环境 企业形象 全面理解薪酬 为什么加薪还要辞职 汤姆是一家软件公司的销售经理 能力强 热爱工作 成绩显著 今年他升任上海总公司的销售经理 薪水也增加了 但是 近期他不但没有工作热情 甚至还有辞职的念头 为什么升职 加薪反而要辞职呢 经了解 原来引起汤姆不满的原因来自他的上司 他的上司对汤姆到上海工作颇不放心 担心他做不好 总是安排一些很简单的工作 并且在汤姆工作时也经常干预 汤姆工作能力较强 习惯独立思考问题 解决问题 对上司的频繁干预 他非常不习惯 井逐渐产生不满情绪 仅仅加薪 晋级 硬报酬 不一定能有效激励员工 还应该根据下属的特点 做好其他方面的工作 比如 汤姆的上司应该花一定的时间了解下属 在了解的基础上信任下属 给他舞台让他充分展示自己 软报酬 比如 尊重 关爱 赞美 宽容下属等 还有 提供适当的竞争环境 给下属指出奋斗的目标 帮助下属规划出其发展的蓝图 恰到好处地批评等等 你可以买到一个人的时间 你可以雇一个人到固定的工作岗位 你可以买到按时或按日计算的技术操作 但你买不到热情 你买不到创造性 你买不到全身心的投入 你不得不设法争取这些 弗朗西斯 2 薪酬的功能1 保障功能 满足员工的安全需求 2 激励功能 是激励员工绩效的手段 3 竞争功能 企业实力的体现 企业在劳动力市场的薪资水平是获取人才的工具 4 导向功能 企业战略 政策 目标 领导意图通过薪资政策表达 5 凝聚力功能 公平合理的薪酬增加对企业的情感依恋 3 健全合理的薪酬制度的要求 1 公平性A 外部公平性 指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职位的薪酬应当基本相同 因为这些职位对人员的知识 技能与经验的要求相似 薪酬调查 B 内部公平性 指同一企业中不同职位所获薪酬应正比于各自的贡献 工作评价 C 个人公平性 指同一企业中居相同岗位的人所获薪酬之间的比较相对公平 绩效评价和资格标准 2 竞争性在社会上和人才市场中 企业的薪酬标准要有吸引力 才足以战胜其他企业 招到所需人才 究竟将本企业摆在市场价格范围的哪一段 当然要视本企业财力 所需人才的可获性等具体条件而定 但要有竞争力 开价至少是不应该低于行业平均水平的 3 激励性激励性是指在内部各类 各级职务的薪酬水准上 适当拉开差距 真正体现按贡献分配的原则 4 经济性提高企业的薪酬水准固然可以提高其竞争性和激励性 但同时会是人力成本的上升 所以薪酬制度要受经济性的制约 企业在对人力成本进行考察时 不仅要看到薪酬水平的高低 而且要看到员工绩效水平的高低 后者对于产品竞争力的影响 远大于成本因素 所以应该在考虑前三个要求的前提下 根据企业财力进行成本控制 5 合法性企业薪酬制度必须符合国家的政策与法律 如 妇女权益保障法 中就有涉及性别歧视的条款 此外 国务院与各部委也制定了不少有关的条例与规定 如 新的劳动合同法 朗讯公司独特的薪酬机制朗讯科技公司是美国通讯业巨擎 北京朗讯科技光缆公司是美国朗讯科技光缆公司在华设立的分公司之一 主要生产制造通讯光缆 其在国内市场领先的竞争地位不仅依赖于其科技先进的产品 更有其卓越的管理制度和激励机制来吸引和保留优秀人才的因素 该公司的薪酬机制有其独到之处 一 该公司的薪酬结构1 工资 工资体系共有10个级别 除10级 副总经理 外 每个级别都由A B两个等级 而每个等级又有最高和最低工资 工资从1级到10级的差别为20多倍 工资标准不固定 而是随着所在地区薪资行情的变动而作相应的调整 总体水平要在同类企业中领先 2 奖金 奖金分为两种类型 一种是常规半年奖 年底奖 奖金发放依据公司经济效益和对员工个人绩效评估后而定 二为非常规季节奖 随机奖 这两种奖根据上级对员工的工作表现而定 每次获奖名额不超过员工总额的10 奖金一般相当于员工半个月到一个月的工资水平 3 其他福利 公司除支付按当地政府规定的社会保险以外 另外还为员工购买人身意外保险和个人财产商业保险 门诊医疗商业保险等 并且每年还在员工住房 教育 培训疗养 旅游 工会活动等基金领域作出预算开支 供员工福利消费 4 股权认购和股权奖励 股权认购为每个员工认购公司股票100股 而股权奖励只发给不超过5 的优秀员工 具体数目不定 两种方式都不用员工自己掏腰包 而是由公司名义上赠给员工 但不能出售 三年之后才能出售归自己 二 公司薪酬运作及其特点1 底薪调整 为了保持竞争优势 公司每年由人力资源部单独组织一次相关外部企业的薪酬调查 并对调查结果进行系统分析比较 其调查内容主要有 当地物价指数变动 它有时可以左右公司决定是否马上调薪 当地所有企业年度增资水平 各相关公司的最高增薪和最低增薪水平情况 各相关公司各职位的薪酬结构体制 当地相关公司和全国本行业公司的总体人员流失率情况 特别是经理 专业技术人员流失情况 2 员工职务晋升增薪 经理人员可以参照公司的工资级别提出员工晋升增资建议 通常是逐级晋升 但有时业绩优异者也可连升 正常晋升增资幅度在10 到25 左右 越级晋升幅度在25 到40 的水平 3 员工招聘时定薪 决定新员工定薪的因素有学历 经验 专长 经历 学历 刚毕业本科生工资在专业管理人员最低一级 刚毕业研究生高出15 经验 有两年以上工作经验的本科生比没有工作经验的高出20 有两年以上经验的研究生比没有经验的同类人员高30 专长 如果在招聘时发现一个人将能发挥的作用会大于其他员工时 则公司可提供超出规定的工资级别 极有可能会高于在相同岗位上已经工作几年的员工的工资 经历 新员工在不同行业 不同领域 不同公司工作过 特别是在著名企业工作过 其工资定级会被公司着重考虑 4 工资的正常晋升 半年奖 年底奖与绩效评估 这三类薪酬严格按照员工半年和一年度的绩效考核结果决定 公司在绩效考核中采取强制正态分布法 共分5各档次 不能接受 勉强接受 基本完成任务 完成任务 超额完成任务 硬性规定有5 的员 工考核结果必须落在第一类 10 的员工考核结果落在第5类 其余则以不同比例落在其他三类中 落在 不能接受 类的员工不能发奖金 而且要限定3个月内改进 如无明显的改进 将会面临被公司请走的危险 落在 勉强接受 类的员工 发奖幅度最低 工资部分不能有所增长 落在 完成任务 类的员工发奖幅度为标准额 其年度工资的晋升 也是按照公司反复测算的标准额增薪 落在 超额完成任务 类的员工其奖金和工资晋升幅度最高 有时比平均增幅高出一倍以上 4 基本的薪酬结构类型 1 以业绩为导向的薪酬结构根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平 如计件工资 销售提成工资 效益工资等薪酬结构 优点 激励效果好 缺点 员工只重视眼前利益 只重视自己的绩效 不重视与人交流和合作 适用对象 一般为高层管理者 职业经理人和市场销售人员 使用范围 任务饱满 有超额工作的必要 绩效能够自我控制 员工可以通过主观努力改变绩效等 2 以工作为导向的薪酬结构员工的薪酬主要根据其所担任的职务 或岗位 的重要程度 任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定 如岗位工资制 职务工资制等 优点 激发员工的工作热情和责任心 缺点 无法反映在同一职务 或岗位 上工作的员工因技术 能力和责任心不同而引起的贡献差别 使用范围 各种工作之间的责 权 利明确的企业 3 以能力为导向的薪酬结构员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定 如职能工资制 能力资格工资制和我国过去工人实行的技术等级工资制等 优点 有利于激励员工提高技术 能力 缺点 忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素 企业的薪酬成本比较高 适用范围 适用于技术复杂程度高 劳动熟练程度差别大的企业 或者是处于艰难期 急需提高企业核心竞争力的企业 基础 能力分析和能力评价 4 组合薪酬结构 结构工资制 将薪酬分解为几个组成部分 分别依据绩效 职务 或岗位 技术和培训水平 年龄和工龄等因素来确定薪酬额 员工在各个方面的劳动付出都有与之相对应的薪酬 如岗位技能工资 薪点工资制等 5 工资集体协商是指职工代表与企业代表依法就企业内部工资分配制度 工资分配形式 工资收入水平等事项进行平等协商 在协商一致的基础上签订工资协议的行为 普通管理人员薪酬模型 结构工资制举例 一 企业因素 对公平感的追求企业的文化价值观直接影响其对公平感的追求 而企业对公平感的追求又与员工的薪酬紧密相连 一方面通过市场薪酬调查 企业根据外部公平性决定总体薪酬水平 另一方面通过组织工作评价 企业关注内部公平性 从而确立薪酬结构 经营战略制定薪酬制度时 企业必须考虑如何有效地使其融入企业的整体经营战略 而使二者匹配的角度来考虑问题至关重要 却又常常被我们忽略 5 薪酬的影响因素 3 发展阶段由于企业在初创 发展 成熟和衰退等不同发展阶段呈现出巨大差异 所以在设计薪酬体系时要充分考虑如何与企业所处发展阶段相协调 4 财务状况这是企业薪酬体系设计及其变动可能会遇到的较为强的约束 企业的财务状况 主要影响的是企业的薪酬竞争性及薪酬结构 较强的财力支付能力 不仅使企业薪酬水平极具竞争性 还可让薪酬结构的改进有相对较大的回旋余地 二 职位因素 1 职位说明书以职位为基础的基本薪酬制度 其制定的前提条件就是进行工作分析 通过工作分析 明确组织内部的组织结构体系 形成所有岗位的职位说明书 2 工作评价在职位说明书完成的基础上 确定每一职位对企业的相对价值 即进行工作评价 这是保证内在公平的关键因素 三 员工因素 1 绩效员工的薪酬受个人工作表现的影响 同等条件下 高薪来自于个人工作的高绩效 一个健全薪酬体系的基本特征 应该是使员工工作绩效在薪酬的确定上得到尽可能充分的考虑 2 技能企业之争便是人才之争 掌握关键技能的人 已成为企业竞争的利器 企业愿意付高薪给两种人 一是掌握核心技术的专才 二是阅历丰富的通才 前者的作用不言而喻 后者则可有效地整合企业内高度分工的各项资源 形成综合效应 3 经验在企业工作时间较长的员工 积累的职务经验及技巧等对企业具有更大的相对重要性 薪酬也肯定会高一些 4 教育训练在一些岗位上 教育程度是衡量员工工作能力的重要参数 也是衡量员工对企业贡献的重要参数 因此 一般说来 接受较多教育训练的员工 薪酬水平会相对较高 5 潜力企业对员工支付的薪酬并不总是针对员工现时的绩效 有时也会考虑到与员工发展潜力相关的未来绩效 被企业领导认定有较大发展潜力者 可以得到较多的非货币形态的薪酬 6 资历与成员资格通常资历高的员工薪酬也较高 原因是要补偿员工在学习技能时所耗费的时间 体能 金钱 乃至心理上的压力等直接成本 以及因学习而减少收入所造成的机会成本 从而促进员工愿意不断地学习新技术 提高对企业的贡献度 四 环境因素 1 所在行业企业在制定薪酬标准时应根据行业特点来决定 传统行业与高新技术行业的差异必然会在薪酬上有所体现 同行业之间也应该互相参照 必要时还要事先做好市场薪酬调查 2 当地生活水平企业所在地区的不同 对企业的薪酬水平影响很大 企业在确定员工的基本薪酬时应考虑当地的生活指数 一般来说 二者之间成正比 薪酬太低 他们就招不来也留不住所需要的人才 薪酬过高 无疑会转嫁到成本中 最终导致企业在市场竞争中被淘汰出局 3 经济形势经济形势直接影响着薪酬水平 在社会经济环境较好时 通常员工的薪酬水平也相对较高 4 法律与政策虽然薪酬的制定是企业自己的事 但必须是在符合政府有关政策的范围内 其中尤其值得关注的是有关最低工资以及强制性劳动保险等方面的政府法规 5 劳动力供求状况即使管理者不知道这个规律 他们一般也会在无意识中 大致按照它来参考确定自己企业的薪酬水平 6 薪酬管理的目标 1 提高工作效率企业通过有效合理的薪酬制度 吸引和挽留高素质的员工 激励员工 使他们的工作效率更高 除金钱以外 薪酬还代表身份 地位 业绩 能力 前景 2 减低生产成本企业参照劳动力市场及相关薪酬制度的研究 在保持相等工作效率的前提下 省去不必要的劳动力成本 3 符合法律法规的要求企业的薪酬制度应该符合政府法规的要求 避免牵涉诉讼而浪费人力物力 影响企业声誉 按照现代薪酬理论 对于企业或者雇主而言 薪酬应该成为能够带来预期收益大于与人工成本的投资 成为实施组织战略 实现组织目标的工具 成为挖掘员工潜能 调动工作积极性的手段 对于员工而言 薪酬应该成为满足物质生活需要的主要来源 成为满足精神需求 彰显个人社会地位的表征 人才的确保与维持改善个人与组织绩效控制人工成本 薪酬形式 薪酬结构 有效的薪酬管理 薪酬管理内容 适当 公正 合理 薪酬管理目的 薪酬水平 7 薪酬管理的内容 8 薪酬设计的三种常见模式 1 高弹性的薪酬模式特点 绩效薪酬所占比例很高 基本薪酬所占比例很低 优点 激励性很强 与员工业绩密切联系 缺点 不同时期 员工收入波动很大 员工缺乏安全感和保障 2 高稳定性的薪酬模式特点 基本薪酬所占比例很高 绩效薪酬等所占比例很低 优点 员工收入波动很小 员工安全感很强 缺点 缺乏激励功能 容易导致员工懒惰 3 折衷模式 调和性模式 绩效薪酬和基本薪酬各占一定的合理比例 案例讨论 易健公司的薪酬 2005年7月底易健北京总部易健公司这次薪酬调整 虽然人力资源部和财务部等支持性部门的薪酬体系维持不变 但是这几个部门的工作量却增加了不少 就拿今天早上来说吧 为了收回华北分公司销售部人员的绩效考核表 人力资源部的小丁打了不下8个电话 销售部那边一会说开会 一会说拜访客户 一会说还有一个销售人员的绩效评估表没有做好 想到这些 小丁的火气就往上蹿 你说给他们做绩效考核表 我们能得什么利 这帮家伙 平时做大爷贯了 从来不把公司制度当回事 给他们做评估发奖金 倒要我求爷爷告奶奶地哄他们做 自从公司开始推行新的薪酬体系 小丁没有一天准时下过班 自从易健公司2002年成立 小丁就加入了人力资源部 但小丁从没有觉得自己是公司的主人 易健公司是菲菲集团为了整合营销渠道新成立的销售公司 销售人员占了员工总数的80 其中大部分人又是从菲菲集团原有四个分公司的销售部抽调出来的 虽然大家如今都是易健的员工 但当初来自菲菲集团的销售人员就像公司的特权阶层 处处倚老卖老 不自觉地 小丁这样的外来户就把自己看低了一等 嗨 谁让人家出身好呢 就拿这次薪酬调整来说吧 又没有人力资源部的份 本来指望通过这次调整 自己的工资也可以和公司业绩挂上钩 唉 又是白日做梦了 看看人家销售部的好日子 他们总体薪酬水平又往上调了10 左右 虽说销售人员的固定工资由原来的80 下调到70 但谁都知道 这几年易健公司的市场红火 预定的销售目标几乎就是囊中之物 表面上看他们压力大了 实际上他们的甜头更多了 想到这些 小丁又动了跳槽的念头 的确 在易健公司 除了销售人员 其他部门的人员好像没有什么发展前途 小丁知道 有他这种想法的人不止一个 这不 财务部的王丽正朝他走来 前几天她还跟小丁说过跳槽的事情 看她的脸色 她今天也不怎么好过 这几天忙死了 还没坐稳 王丽就朝着小丁嚷嚷上了 每个月的销售数据 他们销售部从来不做准确 这下好了 新的考核体系推行以后 干最让我们来做 我们帮他们做数据 他们拿奖金 王丽和小丁一样 也是2002年公司成立就进来的员工 2005年10月初易健公司月度管理会议 还有一点时间 大家对新进推行的薪酬和考核体系发表意见吧 易健公司总裁戴海清环顾四周 缓缓地说 我先说吧 销售部总经理李志成清了清嗓子 新制度推行以后 我们销售部普遍反应压力很大 销售目标是年初定下来的 可大家要知道 年初我们销售人员固定工资与浮动工资的比例是80 与20 那个时候 我是铆足了劲要大家往自己身上压担子啊 销售目标定得高高的 现在倒好了 到了6月份 出来一个新的薪酬体系 首先拿我们销售开刀 固定工资下降到总薪酬的70 虽说总薪酬上涨了几个百分点 可那是纸上的鸭蛋 终究不如装进口袋里的钞票实惠呀 李志成顿了顿 对会议室里窃窃的笑声充耳不闻 继续说道 就为了固定工资的比例调整 我的好多员工在闹情绪 要是为了这影响销售额 我可担不起这个责任 这个 可能是大家要有一个适应的过程 薪酬调整项目组组长人力资源部总监吴英接过话茬 销售人员的固定工资幅度调整到70 的做法 我们参照了行业标准 希望通过这种手段促进销售额的增长 对销售部的调整 我们还有一个关键想法 就是打破以往销售部上下都一致的标准 销售经理固定工资比例下调到75 销售总监还是维持在原来的80 水平 这也是希望不同职层有不同的工作职责 比方讲 对销售总监的考核中 还有人员培养的指标 所以我想 新制度推出 相关利益各方肯定是有争论的 这是不是有一个适应过程呢 会议室里气氛有些紧张起来 但李志成并不打算就此罢休 除了大家的情绪 还有出差津贴的事 我已经就此提交过很多申请了 我们现在还是沿用上个世纪集团公司的标准 可大家也不想想 今天已经是21世纪了 出差的人都知道 这些津贴简直是杯水车薪 还不够吃两顿饭的 我就想问一下 既然这次做了新的薪酬方案 为什么没有出台新的津贴标准呢 出差津贴我们正在做市场调查和员工调查 应该明年会拿出一个新方案 吴英算是回答了李志成 我也谈一下我们部门的想法吧 财务部总监肖小宁年龄不大 讲起话来永远是不紧不慢 几个月下来 我觉得我们部门人员的工作积极性好像越来越低了 我个人还是很理解他们的 这几年公司成长很快 但我们部门的员工却一直在原地踏步 每年普调的工资幅度也就刚刚和物价涨幅持平 长久下去 叫我怎么激励员工 我觉得新的薪酬体系是不是也可以把公司业绩与我们这些支持性部门的工资挂钩 这样大家干起来也有个奔头 问题出来 吴英就接过去了 这次薪酬调整没有涉及到支持性的职能部门 我们当初的考虑是因为这些部门的员工基本上是在2002年公司成立后招的 所以这部分员工的薪酬水准从一开始就参考了市场和行业水平 销售部是因为沿用了原来菲菲集团的薪酬体系 所以问题比较多 不过你们的意见我们也会考虑 我们总是希望做得更好 小肖说得还是很有道理的 这样 吴英 你们下去再做作员工调查 争取下个月提交一份报告 看看有没有可能把新的薪酬体系作进一步的完善 戴总做了最后总结 2006年1月易健公司总裁办公室元旦过后 北京气温骤降 刚过8点 易健公司总裁戴海清就匆匆地走进了办公室 还没来得及放下包 就看见销售部的李志成一脸怒气地走了进来 戴总 这是上海分公司几个销售经理的辞职信 戴海清的办公桌上眨眼间多了一叠文件 马上就要过春节了 这可是咱们的销售旺季 这个节骨眼上 销售部的顶梁柱一个接一个地离开 这可叫我怎么激励员工 李志成还在嚷嚷 拿起轻轻的几张纸 戴海清犹举千金 目光所及 他看到了沈理榆的名字 戴海清记得这个名字 公司刚刚开过的年会上给他颁过奖 他是上海地区2005年度的销售冠军 事实上 几个月以来 为销售经理辞职的事 李志成已经不止