公共部门人力资源管理概述(PPT 125页).ppt

1 第一章公共部门人力资源管理概述 第1节人力资源及其特征第2节人力资本理论与现代人力资源管理第3节公共部门人力资源管理的内涵与特征 2 第1节人力资源及其特征 资源泛指社会财富的源泉 自然资源 资本资源 人力资源 如何看待 人 在价值创造过程中的作用 1 威廉 配第 土地是财富之母 劳动是财富之父 2 萨伊 土地 劳动 资本是构成资源的三大要素 3 熊彼得 劳动 资本 企业家精神 4 索洛 劳动 资本 知识或技术 劳动及具备劳动能力的人力资源始终被认为是财富创造中不可或缺的重要资源 但早期偏重于人的体力劳动能力 现代社会人的创造性才越来越受到关注 3 人力资源概念的产生和发展我们目前所理解的人力资源概念 是由彼得 德鲁克于1954年在其名著 管理实践 中首先提出的 德鲁克认为人力资源拥有其他资源所没有的素质 即 协调能力 融合能力 判断能力 想象能力 并对自身拥有绝对的控制权 人力资源是一个国家或地区具有为社会创造物质 精神和文化财富的 从事智力劳动和体力劳动的人的总称 4 人才资源 一个国家或地区具有较强管理能力 科研能力 创造能力的人的总称人力资源 一个国家或地区从事智力与体力劳动的人口总体 人口资源 一个国家或地区的人口总体 辨别 人口资源 人力资源和人才资源 5 人力资源的特征能动性 人作为资源 既是价值创造的客体 更是价值创造的主体 时效性 人力资源与人的生命周期紧密相连 增值性 在一定范围内 人力资源是不断增值的 创造的价值会越来越多 社会性 人所具有的体力和脑力明显地受到时代和社会因素的影响 可变性 人力资源和自然资源不同 在使用过程中发挥作用的程度可能会有所变动 从而具有一定的可变性 6 第2节人力资本理论与现代人力资源管理 在日常生产与治国理政的过程中 对人力 人才 因素的重视 自古皆然 但是 现代人力资源管理直到20世纪中期以后才逐渐形成并完善 怀特 巴克 人力资源职能 1958 因此 单纯重视人的因素 不足以催生人力资源管理 事实上 因为人力资本理论的诞生 改变了人们对组织与员工之间关系的认识 进而相应的全面调整了对员工的管理模式 这是现代人力资源管理的源起 7 人力资本理论产生的背景 现代经济增长之谜 20世纪50年代 经济学家在对美国经济增长的研究中发现了一个令人困惑的现象 即美国的产出增长率远远超过了生产要素的投入增长率 不符合传统增长理论的预期 那么 是什么导致了产出增长远远超过投入增长的这部分 余值 在经济增长之源中究竟漏掉了什么 面对这种现象 传统的增长理论走入了困境 因为它不能对此做出合理的解释 美国经济学家西奥多 舒尔茨研究认为 其原因在于我们所使用的衡量资本和劳动的方法太狭窄 舒尔茨指出 人们获得了有用的技能和知识 这些技能和知识是一种资本形态 这种资本在很大程度上是慎重投资的结果 在西方社会这种资本的增长远比传统资本 实物资本 要快得多 8 舒尔茨的人力资本理论人力资本是指蕴涵于人自身中的各种生产知识与技能的存量总和 新帕尔格雷夫经济学大辞典 人力资本一般是通过对人力资源的投资获得的 舒尔茨认为 人力资本的投资主要有三种形式 教育和培训 迁移 医疗保健 西奥多 舒尔茨 1902 1998 美国经济学家 1979年诺贝尔经济学奖得主 9 人力资本理论推动了现代人力资源管理的发展人力资本理论诞生以前 人力被单纯视为一种资源 组织对员工以占有与利用为主要目的 保持了 人 做为纯粹的 物化了的管理对象的地位 人力资本理论诞生以后 人力既是资源 也被视为资本 而且其贡献度与收益率甚于物质资本 人不再是纯粹的被管理对象 而成为组织战略目标实现的决定性力量 总而言之 第一 人力资本理论确立了人力资源在组织中的重要地位 组织与员工的伙伴关系 第二 人力资本理论促成了人力资源开发理论的形成 使人力资源管理与人力资源开发结合起来 重视员工开发培养 10 管理 管理是通过他人把事情办好的技巧 人力资源管理的基本功能 人员的选 育 用 留 人力资源管理的简单定义 组织中直接与获取 开发 保持和有效利用人力资源相关的管理活动 人力资源管理从根本上来讲乃是管理应有的题中之义 人力资源管理的含义 11 人力资源管理与传统人事管理的区别 12 人力资源管理的基本职能1 人力资源规划 预测人力资源需求与供给 制定平衡供需的计划 2 职位分析 对各职位的工作内容与职责清晰界定 确定各职位任职资格 3 甄选录用 吸引应聘者并从中挑选适当人选 4 绩效管理 对员工工作结果做出评价 发现问题并加以改进 5 薪酬管理 确定薪酬结构和水平 制定福利及其它待遇标准 进行薪酬测算与发放 6 培训开发 确定培训需求与计划 组织实施培训 并对培训效果进行评估 7 员工关系管理 协调劳动关系 建设企业文化 员工职业生涯规划 13 人力资源管理主要职能关系图 人力资源规划 甄选录用 培训开发 薪酬管理 绩效管理 职位分析 14 第3节公共部门人力资源管理的内涵与特征 公共部门的内涵公共部门 publicsector 是指负责提供公共产品或进行公共管理 致力于增进公共利益的各种组织和机构 相对于私人部门 广义的公共部门 纯公共部门 准公共部门 可以划分为 政府机构 如政府机关 法院 检察院 军队等 事业单位 如学校 医院 电视台 博物馆等 公共企业 如公交集团 自来水公司 邮局 燃气公司 民间组织 如公益组织 专业学会 社会团体等 15 公共部门与私人部门人力资源管理的区别 案例 从央企负责人薪酬制度改革看公共部门与私人部门人力资源管理的区别 为什么选择央企作为观察对象 央企从属性上介于公共部门与私人部门之间 不同的人力资源管理取向的冲突在央企身上表现的较为突出 16 公共部门与私人部门人力资源管理的区别 17 公共部门人力资源管理03Email zp zjut edu Cn 18 第一章公共部门人力资源管理概述 第4节人力资源管理的理论基础第5节公共部门人力资源管理的环境 19 第4节人力资源管理的理论基础一 人性假设理论 经济人 假设 社会人 假设 自我实现人 假设 复杂人 假设 人性 是指人的本性 对人性本质认识的不同 相应的管理方式也将不同 在管理界 对人性的认识有以下四种观点 沙因 1965 20 经济人 假设 内容 工作是为了获得金钱大多数人缺乏进取心 责任心 不愿对人和事负责一般人生来不喜欢劳动 他们尽可能逃避劳动 力图用最小的投入获得满意的报酬人具有欺软怕硬 恃强凌弱的特点 以金钱报酬来收买员工的效力和服从强调严密的组织和制定具体的规范和规章制度 管理人员主要是应用职权 发号施令 使对方服从 让人适应工作和组织的要求 管理方式 管理重点 工作本身管理者 控制监督者 21 管理重点 建立感情和良好的人际关系管理者 调节者 社会人 假设 社会人 假设 22 自我实现人 假设 管理重点 创造环境管理者 辅助者 23 复杂人 假设 管理重点 权变管理管理者 多重角色 24 生理的需要 安全的需要 自我实现的需要 受人尊敬的需要 感情的需要 需求层次理论 复杂人假设 权变管理理论 以工作的合理安排满足其需求 社会承认以满足其需求 以金钱满足其需求 经济人假设 X理论 社会人假设 人际关系学派 参与管理理论 自我实现人假设 Y理论 人性假设理论 25 二 激励理论 激励的基本过程激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程 26 激励理论的类型内容型激励理论过程型激励理论行为改造型激励理论 27 内容型激励理论 内容型激励理论着重研究影响工作动机的因素 马斯洛的需求层次理论 阿尔德弗的ERG理论 赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就激励理论是最典型的几种内容型激励理论 28 需求层次理论 人的需要可以分为五个层次 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要和自我实现需要 如果希望激励某人 就必须了解此人当前所处的需求层次 然后满足它 在物质丰富的条件下 低级需要得到充分满足时 高级层次需要更具激励性 29 内容型激励理论 双因素理论满意的对立面是没有满意 不满意的对立面是没有不满意 激励因素 产生满意 保健因素 消除不满意 30 成就激励理论麦克利兰主要研究在人的生存需要基本得到满足前提下 人还有哪些需要 认为很重要的三种需要是权力需要 归属需要 成就需要 个人行为主要决定于其中被环境激活的哪些需要 有不同需要的人对工作有不同的需求 成就需要强烈的人往往有内在的工作动机 可以训练和提高员工的成就动机 以提高生产率 31 过程型激励理论 过程型激励理论主要是研究人的动机形成 目标选择到行为发生的心理过程 此类研究表明 根据员工的行为动机以及目标设置 将个人需要 期望与工作目标结合起来 能够充分激发员工的工作动力 较典型的有期望理论 公平理论等 32 期望理论 期望理论认为 人之所以努力工作 是因为他觉得这种工作行为可以达到某种结果 而这种结果能满足自己某方面的需要 弗洛姆 1964 动机强度 F 效价 V 期望值 E 动机强度 motiveforce 是指调动一个人的积极性的强度 效价是指达到目标后对于满足个人需要的价值大小 期望值是指达到目标的概率 33 公平理论 由美国心理学家亚当斯 1956 提出 侧重研究报酬的公平性 合理性对员工积极性的影响 其基本思想是员工对所得报酬是否满意不仅在于绝对数额 更重要的是在于相对数额 O I A O I BO为报酬 I为投入 A为自己 B为参照系 可以是同事 朋友 也可以是过去的自己 当两者不相等时 人会产生紧张 引起动机 并会采取多种方法消除这种不平衡 寻求自己所感觉的公平和合理 34 公平理论投入产出以及比较对象 投入项目 I 努力时间教育经验技能知识工作绩效 产出项目 O 工资工作保障福利休假工作满意感成就感做有趣工作的愉悦感 比较的对象 过去的经验 同事 同行 朋友 35 公平理论 A员工 B员工 过高报酬对A员工不公平 过低报酬对B员工不公平 公平的报酬对A员工 公平的报酬给B员工 过低报酬对A员工不公平 过高报酬对B员工不公平 36 行为改造型激励理论 这类理论被认为是激励目的理论 主要研究如何改造和修正人们的行为方式 以期达到预定的目标 以斯金纳 1938 的强化理论 操作条件反射论 最为典型 这一理论特别重视环境对行为的影响作用 认为人的行为是对外部环境刺激所做的反应 当行为的结果对自己有利时 这种行为就会加强或重复出现 当行为的结果对自己不利时 这种行为就会减弱或停止 因而 只要创造和改变外部的操作条件 人的行为就会随之改变 37 强化理论 运用 强化 以改造行为一般有四种方式 这四种方式可以单独使用 也可以结合使用 1 正强化 某种行为发生后 立即用物质的或精神的奖励来肯定这种行为 从而增加这种行为出现的频率 2 负强化 为了引发管理者所期望的行为 当该行为发生时 移除一个让人不愉快的刺激 3 惩罚 直接施加一个让人不愉快的刺激 以表示对某一不符合要求的行为的否定 4 衰减 或撤销 取消正强化 对某种行为不予理睬 以表示对该行为某种程度的否定 经验 及时强化有助于行为的改造 正面强化 正强化与负强化 比负面强化 惩罚与衰减 更有效 38 第5节公共部门人力资源管理的环境 组织人力资源管理 PEST环境分析 技术 社会 文化 经济 法律 政治 39 外部环境 政治 国家的政治制度和行政体制 对公共部门人力资源管理体制 人事管理权限的划分以及公务员的产生和任用方式 公务员的政治倾向和纪律都会产生影响 我国公共部门人力资源管理的重要特点 党管干部 党管人才原则下组织 人事部门的分工 公务员非政治中立的原则 全国统一建立的工会组织 40 政治环境对我国公共部门人力资源管理的影响 党管干部原则 党管干部是实现党的领导的重要组织保证 党管干部主要是管方向 管政策 管制度 管人头 党管干部原则是从革命战争时期延续至今的基本原则 党管人才原则 2003年12月召开的全国人才工作会议上 正式确立了党管人才原则 党管人才主要是管宏观 管政策 管协调 管服务 目标是形成形成 党委统一领导 组织部门牵头抓总 有关部门各司其职 密切配合 社会力量广泛参与 的人才工作格局 上述两条原则使得在我国大多数的公共部门组织内 人力资源管理存在组织 人事部门协同分工的管理格局 41 例 沃尔玛中国的工会风波近年来 沃尔玛等跨国公司在我国公开抵制组建工会的消息引起广泛关注 沃尔玛 为什么要抵制 沃尔玛拒绝组建工会的最常用理由是 沃尔玛在全球都没有组建工会的惯例 在中国也不例外 沃尔玛公司管理层没有收到职工自愿成立工会的要求 所以暂无必要组建工会 中国的工会制度与西方国家有很大差异 工会的角色尴尬 以工资集体协商制度的推行为例 政治环境对我国公共部门人力资源管理的影响 42 外部环境 法律 政府可以通过立法行为对用人单位的人力资源管理政策施加直接的 强制性的影响 在中国 对人力资源管理影响最重要的是 劳动法 以及 劳动合同法 2006年施行的 公务员法 是我国第一部带有干部人事管理总章程性质的重要法律 与发达国家相比 中国的人力资源管理的法律环境还很不完善 43 例 中华人民共和国劳动法 1995 1 劳动法 部分条款 劳动者享有平等就业和选择职业的权利 取得劳动报酬的权利 休息休假的权利 获得劳动安全卫生保护的权利 接受职业技能培训的权利 享受社会保险和福利的权利 提请劳动争议处理的权利以及法律规定的其他劳动权利 用人单位由于生产经营需要 经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间 一般每日不得超过一小时 因特殊原因需要延长工作时间的 在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过三小时 但是每月不得超过三十六小时 劳动者连续工作一年以上的 享受带薪年休假 具体办法由国务院规定 44 例 劳动合同法 2008年1月1日起 劳动合同法 施行 这是自 劳动法 颁布施行13年来 又一部重要的劳动法律 劳动合同法 中部分引人关注的条款 未以书面形式订立劳动合同的 劳动关系自劳动者为用人单位提供劳动之日起成立 合同自然终止也应向职工支付经济补偿金 除非劳动者有过错或不想做 用人单位解除或终止劳动合同均应当支付经济补偿金 在一定程度上鼓励劳动合同长期化 严格试用期的设定范围 防止被滥用盘剥劳动者 一年以下合同的试用期不得超过1个月 3年以下的试用期不得超过2个月 无论合同期多长 最多不超过6个月 对企业出资培训的劳动者可以约定服务年限和违约责任 并且第一次以法律形式授予用人单位竞业限制的权利 45 外部环境 经济 经济环境对企业人力资源管理政策影响较大 一般在经济繁荣的时候 企业由于业务成长快 多采取扩张性人力资源政策 而在经济衰退时 企业为削减开支维持经营 多采取收缩性人力资源政策 公共部门人力资源管理受经济环境的影响不如企业明显 46 外部环境 社会文化 狭义的文化主要指人们的观念形态 包括价值观念 伦理道德 风俗习惯以及宗教信仰等 组织在开展人力资源管理时 必须注意其所处文化的背景 哪些社会文化因素影响到人力资源管理策略 教育培训水平 生活方式 价值观 文化氛围等 47 外部环境 技术 人力资源管理各项职能的开展都建立在一定的技术手段基础上 相关技术的演进也会推动人力资源管理方式及理念的转变 人力资源管理的开展必须与相关技术相适应 如 招聘 培训手段的日益丰富 计算机与网络技术在HRM领域的应用 人力资源信息系统 HRIS 48 人力资源管理的内部环境 组织结构 机械式组织 有机式组织 组织生命周期 成长期 成熟期 组织文化 49 第二章公共部门职位分析与人员分类管理 第1节职位分析概述第2节职位分析的程序与方法第3节职位说明书的内容与编写第4节我国公共部门的人员分类和职位管理 50 为什么员工总是搞不清楚自己该做什么 为什么总是苦乐不均 有人忙 有人闲 为什么岗位工资与岗位劳动不一致 为什么上岗的员工常常不符合岗位工作要求 为什么绩效考核总是不能让人服气 管理者经常遇到的困惑 源起 为什么需要职位分析 职位是联结员工 管理对象 与任务 管理目的 的关键节点 因此 我们首先需要关注职位本身 51 第1节职位分析概述 职位分析的含义职位分析 JobAnalysis 是指通过一系列的程序与方法 确定某个职位的工作职责以及完成工作所需的技能和知识的过程 职位分析是编写职位说明书的基础 职位分析要回答的问题 who what when where why forwhom how 52 职位分析不是针对员工个人的分析 对事不对人 绩效评估 职位分析 53 职位分析的作用 案例 宁波给领导干部岗位编制 职位说明书 职位分析 职位说明书 招募与甄选 绩效评价 薪资决策 培训要求 有助于发现组织内部无人承担的责任 遵守公平就业机会法律的规定 此外 54 人力资源规划 55 与职位分析相关的概念1 任务 task 工作活动中达到某一工作目的的行动集合 如 设计1份薪酬满意度问卷 2 职责 responsibility 指某人或某一方面担负的一项或多项相互联系的任务集合 如 组织开展员工薪酬满意度调查 3 岗位 position 由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合 是组织的基本构成单位 如 薪酬专员 辨析 1 每个岗位对应一项职责 yesorno 2 一个组织中岗位的数量等于人员的数量 组织有多少人员相应就有多少岗位 yesorno 4 职位 job 一个或一组职责类似的岗位所形成的组合 一个职位可能对应一个岗位 也可能对应多个岗位 56 与职位分析相关的概念5 职务 主要指所承担职责的重要性相当的一组职位的统称 它更强调所担任职位的品位等级 例如 副校长 职务 包含分工不同的多个职位 6 职系 工作性质相似 但职责难易有区别的所有职位集合 如高校中 教师 研究人员 实验人员 图书人员等 7 职级 同一职系中工作繁简 难易程度相近的所有职位 例如 高校教师划分为13个等级 8 职等 不同职系中 业务性质不同 但工作繁简 难易程度等相似的职位 例如 教授与研究员分别为教师与研究人员的正高级职等 地位相当 57 第2节职位分析的程序与方法 一 职位分析的一般流程 分析 设计 计划 结果 运用 58 分析人员的选择 职位分析是一项临时性的工作 通常需要同时借助组织内外部力量 成立职位分析小组 职位分析小组的三种可能人选 职位分析专家 组织外部 组织高层领导人力资源管理者 59 职位分析涉及的信息 60 职位分析的信息来源 61 62 观察法 观察法是在自然状态下 由职位分析者在工作现场有目的 有计划地观察任职者的工作情况 观察法对那些程序化较强的 重复期较短的 较多通过身体动作完成的工作更适合 不太适用的工作 脑力活动 律师 设计师 科学家 管理岗位 应付突发事件的岗位 急救护士等 二 职位分析的方法 63 访谈法访谈法运用比较广泛 操作相对简单 访谈法有多种形式 个别访谈法 群体访谈法 非结构化访谈 高度结构化访谈 64 访谈法的典型提问方式 你所做的是一种什么样的工作 你所在职位的主要职责是什么 你又是如何做的 你的工作环境与别人的有什么不同 做这项工作所需具各的教育程度 工作经历 技能是怎样 它要求你具有什么样的文凭或工作许可证 你都参与些什么活动 这种工作的职责和任务是什么 你的工作绩效的标准有哪些 完成你承担的工作任务还需要那些条件 65 1 操作简单 适用性强 2 搜集到的信息更为广泛 全面 3 为管理者与员工提供了一个交流沟通的机会 1 访谈者在访谈过程中容易受到任职者个人因素的影响 导致收集的信息的失真 2 访谈法会影响任职者的工作甚至组织日常运转 优点 缺陷 66 问卷法问卷法是以书面的形式 通过任职者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式 问卷法可以用于对组织内各层各类职位进行职位分析 具有较为普遍的适用性 问卷法的优点 快速 高效 相对于访谈法 其缺点有两方面 一是问卷的编制要求技术高 费时费力 二是不同的任职者对问卷中同样的问题理解可能不一致 填写的态度也较难控制 参见问卷范本 67 问卷法的效果取决于 1 问卷设计的质量 一份好的问卷必须具有系统完整的结构 同时给出详细的填写说明和填写范例 使问卷回答者能够准确地把握填写的标准 2 问卷调查前的辅导 问卷法的效果还取决于问卷回答者对调查的合作态度以及他们对问卷的理解程度 因此 在问卷调查前 必须通过面对面的沟通 向调查对象说明调查的意图 并就问卷的内容和填写规范进行讲解 3 问卷调查过程的控制 对调查过程的严密组织 及时沟通与反馈也能够大大提高问卷调查的效果 4 问卷调查信息的确认 问卷回收之前 必须首先将问卷反馈到被调查职位的上司 请他们对问卷中的信息进行确认 修正 并签字 确保问卷收集信息的真实性与准确性 68 功能性职位分析法 functionaljobanalysis FJA FJA是从某职位要完成工作的功能特点进行分析的一类定量分析方法的总称 常见的包含美国劳工部 DOL 与Fine分别开发的两种具体方法 FJA DOL 所依据的假设 每一项工作的功能都反映在它与数据 人员和事物三项要素的关系上 故可由此而对工作进行分析 做法 从数据 人员和事物三个方面分析 评估一项工作 并对这项工作在每个方面所涉及的事项 按重要性排序 数值越小 等级越高 数值越大 等级越小 各项工作都可以得出数值 由数值决定薪酬 待遇 比较适用于职位评价 69 70 71 职位说明书 JobDescription 是描述某一职位的工作职责 工作条件 任职条件等的书面文本 职位说明书的内容应涵盖职位分析的主要内容 一般包括 工作标识 工作概述 工作关系 工作职责 绩效标准 工作条件 任职资格 职位规范 等 链接 职位说明书范例 第3节职位说明书的内容与编写 72 职位说明书的主要内容 工作标识职位名称职位代码工作概述描述工作的总体性质工作关系任职者与组织内外其他人的联系 73 续 工作职责描述该职位工作的任务与责任 一般应分条记载 通过对不同任务进行简洁 明了 直观的描述来揭示 是职位分析内容的主要部分 工作的绩效标准工作条件 物理环境条件 以上属于职位描述的内容任职资格 职位规范 74 工作职责的描述分析过程 将零散的任务归纳梳理为若干项职责 再将每项职责所包含的若干项任务进行精确描述 按照下述格式 最后按照一定顺序将职责进行排列 逻辑循序 时间顺序 如何精确描述任务 例如 某行政助理的某项任务是负责公司车辆管理 可以写成 车辆管理 监督驾驶员按照规定保养与驾驶车辆 并进行日常考核 确保公司用车有序规范 又如 财务部某职位职责 流动资金管理 预测和估计债务人和债权人的短期和长期的资本需求 保持足够的流动现金和获得最高的回报 常见格式 用动词表示反应或行动 行为对象 要达到的结果 75 职责描述的书写规范 1 避免采用模糊性的动词 如 负责 管理 领导 等 可参考 职位分析中常用的动词 2 避免采用模糊性的数量词 如 许多 一些 等 而尽可能表达为准确的数量 3 避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语 如确实有采用术语的必要 须在职位说明书的附件中予以解释 76 任职资格 任职资格指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征 具体包括 任职者所需具备的一般要求 生理要求和心理要求 通过背景审查 资格证书或者工作样本等方法来进行证明或衡量 具有很高的准确性 难以测量或者测量的准确性较低 与工作绩效相关性更高 任职资格的确定 依靠经验判断或统计分析 77 小结与展望 各类职位分析方法在分析导向 信息收集方法 分析方法上存在较大差异 因此我们在选择职位分析方法时 首要关注的应是各种不同的职位分析方法在不同类别性质的工作 不同的人力资源管理功能领域方面的适用性 在一些强调团队工作与员工授权的组织中 存在职位淡化的倾向 表现为职位边界的模糊化 团队作用的强化等 在这一类组织中 职位分析可从基于工作任务的分析转向基于胜任素质的分析 如 优秀的人际沟通 团队协作和项目运作能力 能承受压力 具备以客户为中心 追求卓越的精神 为了增强职位说明书的适应性 职位分析可以更为强调结果导向 意即更为强调产出而非投入 理顺工作任务 绩效标准和工作条件之间的联系 见下例 78 参考 结果导向的职位说明书 结果导向的职位说明书特点 采用更加宽泛的职责描述 更为强调工作条件与工作结果之间的联系 职位说明书更便于灵活调整 少年犯缓刑监视官州劳教局 所要求的知识 技术及能力条件掌握犯罪行为学一般知识 具备向监视对象提供咨询的能力 撰写清晰 准确的监视报告的能力 具备了解法官对特定类型的犯人及犯罪行为的审判倾向之知识 掌握有关预审调查及监视的法律知识及劳教局规章 公共部门人力资源管理 系统与战略 第四版 唐纳德 克林纳 79 第4节我国公共部门的人员分类和职位管理 一 品位分类和职位分类 品位分类Rank in personclassification 职位分类Rank in jobclassification 公共部门人员分类是将公共部门中的工作人员按官阶或职位等因素进行分类 设定等级的过程 两种典型的人员分类制度分别是 80 品位分类 类似于我国古代官员制度的 品 它是以人为对象的分类制度 即以人的职务或等级高低 资历深浅等为标准进行分类的制度 如军队中的军阶 品位分类着眼于人 强调发展综合管理能力 不注重某一方面的特殊知识和技能 官位和职位可以分离 工作职位变动后 官位可以随人走 品位分类 Rank in personclassification 品位分类 81 职位分类 Rank in jobclassification 职位分类 职位分类是以职位为对象的分类制度 它将职位按工作性质 权责轻重 难易程度和资格条件等分为不同的类别和等级 职位分析是开展职位分类的基础 职位分类着眼于事 考虑的是职位本身的因素 体现了 事在人先 的理念 在职位分类制度中 功绩制是升迁和薪酬增加的唯一标准 82 品位分类品位分类与职位分类的优缺点与职位分类的比较 83 二 我国公共部门人员分类制度 1 公务员职位类别的划分 据 公务员法 专业技术类 行政执法类 综合管理类 思考 职位横向分类有何目的 84 2 公务员职务类别及序列 副科级以上具有行政领导职责的职务 仅在厅局级以下设置 不具有行政领导职责但享受相应级别待遇的职务 思考 设置非领导职务序列有何用意 85 我国公务员的职务序列 思考 1 为何不同层级职务之间的级别有交叉 2 为何高层级的职位所包含的的级别数较低层次的少 86 我国公务员分类制度的基本内容ContentofthecivilserviceclassificationsysteminChina 我国公务员的职务序列 案例 从赵智勇 张田欣降级案看中国公务员职务序列制度 87 公务员所在职位的责任大小 工作难易程度 公务员的德才表现 工作实绩和工作经历 主要包括任现职的时间和工作年限等资历因素 我国公务员分类制度的基本内容公务员级别确定的主要依据 品位分类与职位分类相结合 88 人力资源规划05本章内容 第一节人力资源规划概述第二节人力资源需求 供给的预测和平衡第三节员工职业生涯规划与管理 89 第一节人力资源规划概述 人力资源规划 humanresourceplanning 的含义在组织发展战略的指导下进行人员的供需平衡 以满足不同时期对人员的需求 为组织的发展提供符合数量和质量要求的人力资源保证 人力资源规划包括两个方面的内容人力资源总体规划 见示例 人力资源业务规划 见下表 90 人力资源业务规划的内容 91 人力资源业务规划的内容 接上表 92 人力资源规划的意义和作用 有助于组织发展战略的制定及落实 有助于组织保持人员状况的稳定 有助于组织优化人工成本的开支 有助于调动员工的积极性和创造性 Aplanisnothing Planningiseverything 艾森豪威尔总统 93 人力资源规划程序 需求分析 组织现有的人力资源 人力资源的数量 质量 结构 潜力 组织外部环境 政治 经济 文化 法律 相关政策 组织内部环境 经营战略 发展规划 管理风格 管理体系 供给分析 内部供给 外部供给 职位分析 人员分析 内部供给预测 劳动力市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争 外部供给预测 需求预测 制定并实施供需平衡的计划 评估人力资源规划 需求的数量 质量 供给的数量 质量 比较 94 第二节人力资源需求 供给的预测和平衡 人力资源需求的预测预测什么 依据组织业务运转和战略发展需要 人力资源需求预测集中在组织需求人才的数量 层次 结构等方面 受哪些因素影响 1 组织的业务量 2 预期的流动率 指由于辞职或解聘引起的职位空缺规模 3 业务转变对人员需求的影响 4 技术水平或管理方式变化对人员需求的影响 5 财务条件对人员需求的约束 95 人力资源需求预测的方法主观判断法 由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉 对未来所需要的人力资源做出估计 适用于短期预测 适用于规模较小 经营环境稳定 人员流动不大的组织 96 德尔菲法 确定调查目的 拟订调查提纲 首先必须确定目标 拟订出要求专家回答问题的详细提纲 并同时向专家提供有关背景材料 包括预测目的 期限 调查表填写方法及其它希望要求等说明 选择一批熟悉本问题的专家 一般不少于30人 以通信方式向各位选定专家发出调查表 征询意见 对返回的意见进行归纳综合 定量统计分析后再寄给有关专家 如此往复 经过三 四轮意见比较集中后进行数据处理与综合得出结果 97 比率预测法 比率预测法是根据工作分析的结果算出人均生产效率 再按未来的业务量折算出所需人数 所需人力资源 未来业务量 人均生产效率利用比率预测法还可以做进一步延伸 针对各类人员之间的比例关系 根据已知的某类人员的数量来预测对其它人员的需求 98 人力资源供给预测人力资源的供给包括内部供给和外部供给两个来源 外部供给的分析 宏观经济形势和失业预期 当地劳动力的供求状况 行业劳动市场的供求状况 内部供给的预测 组织对外部人力资源供给的可控性是比较差的 因此人力资源供给的预测主要侧重于内部供给 99 人力资源供给预测的方法技能清单 技能清单是一个反映员工工作能力特征的列表 它反映了员工的竞争力 可以用来预测潜在的人力资源供给 技能清单示例 下页 100 技能清单举例 101 人员替换法 人员替换法是通过人员替换图来预测组织内的人力资源供给 在人员替换图中要给出部门 职位名称 在职员工姓名 每位员工的绩效与潜力 人员替代法将每个工作职位均视为潜在的空缺 而该职位下的每个人均是潜在的供给者 102 人员替换法 参见教材P91页 职员调配卡法 103 人力资源供需的平衡 人力资源供给和需求预测的比较结果 供给和需求在数量 质量及结构等方面基本相等供给和需求在总量上平衡 但结构上不匹配供给大于需求供给小于需求实际当中 更多地可能会出现后三种情况 当然即便是出现第一种情况也并不是说不需要采取任何措施了 因为这种平衡是在一定条件下出现的 一旦条件发生变化 供给和需求就会出现不平衡 104 人力资源供需的平衡 应付人员的供给过剩裁员减薪降级无薪休假工作轮换离岗再培训退休或自然减员 应付人员的供给不足加班临时雇佣业务外包培训后换岗减少流动数量外部雇佣新人技术创新 105 公共部门人力资源管理06 106 一 员工视角的职业生涯规划二 职业发展的代表性理论三 组织视角的员工职业生涯管理 第三节员工职业生涯规划与管理 107 一 员工视角的职业生涯规划 职业生涯 一个人一生中所从事工作的历程 包括与工作相关的活动 行为 价值与愿望等 可分为内职业生涯与外职业生涯 职业生涯规划 个体通过对自身情况和客观环境的分析 确立自己的职业目标 获取职业信息 选择能实现该目标的职业 并且为实现目标而制定的行动计划和方案 一 职业生涯规划的内涵 组织职业生涯管理是指组织为更好地实现员工的职业理想与追求 将组织机构的需要与个人职业发展的需求相联系 而对员工的职业历程和职业发展所进行的规划与管理 组织视角 108 对个人 对组织 深刻理解员工的兴趣 愿望 理想 开发其潜能整合员工个人目标与组织目标提高组织整体绩效使员工抱有希望 从而达到团队稳定的目的 确立人生方向和职业发展策略准确评价个人特点和强项评估个人目标与现实差距 准确定位认识自身的价值 发现新的机遇 增强竞争力 二 职业生涯规划的意义 109 三 员工职业生涯规划的影响因素 个人因素1 个人的兴趣 爱好和特长 做自己喜欢的事 做能够发挥自己长处的事情 我骨子里喜欢什么 我愿意出力流汗 付出辛苦而不计较所得的事情是什么 我的过 他 人之处在哪里 110 个人因素 续 2 个人的价值观 每个人都有自己奋斗的 理由 每个人奋斗的 理由 各有不同 每个人应该尽可能早的知道自己这个 理由 是什么 否则 一个没有 理由 的人是不会有长久拼搏的理由的 那么 我努力奋斗的理由是什么呢 高高在上的职位 金钱 自由 111 个人因素 续 3 个人的情商和智商 4 个人的学历 能力 经历 5 个人的明显的优缺点 6 个人的生理 心理状况 112 四 员工职业生涯规划的影响因素 外部环境因素 1 组织需求 2 家庭期望 3 社会因素 4 政策 法律 法规 113 小结 个人职业生涯规划步骤 1 认识自我 了解自我 定位自身特点 2 分析内外环境 确定在环境中的位置 3 选择或调整职业 4 选择职业发展的大方向 5 制定行动计划 按照目标确定行动计划 如十年 五年 三年 年度计划 114 二 员工职业发展方面的代表性理论 职业生涯维度的三维圆锥模型 在组织的等级方向的上升 职业生涯的纵向路径 在机构内部不同职能部门之间轮换 职业生涯的横向路径 向核心集团靠拢 职业生涯的水平向心路径 美 施恩 职业生涯维度也称为职业生涯发展道路