第章人力资源计划ppt课件.ppt

第三章人力资源计划 与企业战略最相关的人力资源管理工作 手忙脚乱的人力资源经理 1 背景 D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商 企业最初从来不定什么计划 缺人了 就现去人才市场招聘 企业日益正规后 开始每年年初定计划 收入多少 利润多少 产量多少 员工定编人数多少等等 人数少的可以新招聘 人数超编的就要求减人 一般在年初招聘新员工 可是 因为一年中不时的有人升职 有人平调 有人降职 有人辞职 年初又有编制限制不能多招 而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人 结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑 章前导读 2 问题 近来由于3名高级技术工人退休 2名跳槽 生产线立即瘫痪 集团总经理召开紧急会议 命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺 恢复生产 人力资源经理两个晚上没睡觉 频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间 最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人 使生产线重新开始了运转 人力资源经理刚刚喘口气 地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了 不能接收前几天分过去的5名大学生 人力资源经理不由怒气冲冲地说 是你自己说缺人 我才招来的 现在你又不要了 地区经理说 是啊 我两个月前缺人 你现在才给我 现在早就不缺了 人力资源经理分辩道 招人也是需要时间的 我又不是孙悟空 你一说缺人 我就变出一个给你 3 分析 很多企业都出现过这种情况 以前没觉得缺人是什么大事情 什么时候缺人了 什么时候再去招聘 虽然招来的人不是十分满意 但对企业的发展也没什么大的影响 所以从来没把时间和金钱花在这上面 即使是在企业规模日益扩大以后 也只是每年年初做人力资源定编计划 而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视 认为中国人多的是 不可能缺人 造成这种现象的原因是 中国市场在20世纪90年代以前处于机会主义时期 企业的成功往往不需要战略 抓机会 抓资源 抢速度 快节奏成为中国企业的制胜之道 中国企业的这种战略无意识状态 使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划 即使有战略 竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行 因此企业并不需要人力资源规划 4 结论 随着市场的日益规范 企业的日益壮大 企业出现了发展的瓶颈 缺少人才 想要进一步发展壮大 要长治久安必须依靠源源不断的人才 但是 很多企业仅限于缺人 却不知道为什么缺人 以及如何解决这一问题 一 人力资源计划的基本内涵 人力资源计划的概念人力资源计划的功能人力资源计划的主要内容 1 人力资源计划的定义 人力资源计划就是一个国家或组织科学地预测 分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况 制定必要的政策和措施以确保自己在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才 包括数量和质量两个方面 并使组织和个体得到长期的利益 2 人力资源规划的作用有利于企业制定长远的战略目标和发展规划有助于管理人员预测员工短缺或过剩情况有利于人力资源管理活动的有序化有助于降低用人成本有助于员工提高生产力 达到企业目标 人力资源规划的种类 人力资源计划的主要内容 续 续 三个层次的组织规划与人力资源计划的关系 企业战略与相应人力资源规划举例 中国企业人力资源规划现状 普遍缺乏人力资源规划与相关政策 人力资源规划的开发和整合有赖于企业战略的确立与明确 但是 目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘 员工合同管理 考勤 绩效评估 薪金制度 调动 培训等与公司内部员工有关的事项 却忽略了与顾客的联系 没有关注顾客需求和市场变化与企业经营战略 市场环境相一致的人力资源管理战略 二 人力资源计划的程序 调查分析准备阶段预测阶段制定计划阶段计划实施 评估与反馈阶段 人力资源计划的一般程序 人力资源规划程序 三 人力资源供求预测 人力资源供给预测人力资源需求预测 1 人力资源需求预测定义 对未来实现组织目标所需要人员的类型和数量的预测 影响需求的因素 外部挑战 如技术替代 设备更新 组织内需求 如公司重组 员工本身的因素 如员工流动比率 旷工 公司重组 收购和兼并 减小规模 downsizing 人力资源需求预测方法 1 管理人员判断法粗略预测方法 主要适用于短期预测 2 德尔菲法 Delphitechnique 获得专家 从普通员工 基层管理者到高层经理 可以来自组织内外 对问题的一致意见的程序化方法 德尔菲法 Delphitechnique 有结构的专家预测法 主持人要求专家 通常6 12人 背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素 要求专家估计组织对人力资源的需求 主持人收集各专家提供的数据和资料 并加以整理 然后将结果反馈给各专家 专家修改各自的估计 重复此过程 直至达成一致 根据设置的一致性标准 3 比率分析法比率分析法师首先估计组织所需要的具有关键技能的员工数量 然后再根据这一数量估计其他人员的数量 比率分析法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求 它适合于短期需求预测的方法 例如 某企业有200名生产人员和10名管理人员 那么生产人员与管理人员的比率就是20 这表明1名管理人员管理20名生产人员 如果企业明年将生产人员扩大到400人 那么根据比率可以确定企业对管理人员的需求为20人 也就是要再增雇10名管理人员 4 回归分析法回归分析法就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系 并将这一关系用一个数学模型表示出来 借助这个数学模型 就可推测将来的人力资源需求 2 人力资源供给预测 企业人力资源供给 来自于内部 主要 与外部两个方面 组织内部人力资源供给的预测方法 管理人员继任图 教材图4 1 马尔柯夫转移矩阵法 二 人力资源供给来源 内部 组织内部所有的员工1资料库技能清单 Skillsinventories 记录员工的经验 背景和特殊能力的手工编制或计算机化的系统人力资源信息系统 HRIS 所有有关员工及岗位的信息2内部供给分析 现有人员保持能力 现有人员的内部流动 现有人力主要的分析与利用 3管理继任计划 Managementsuccessionplan 外部劳动力市场 政府材料 竞争情况 经济形势 组织人员流动的模型 A 向上流动 如晋升 成熟B 发展和向上流动 C 平行流动 如工作轮换 个人多样化技能的发展D 外部招募E 损耗 如年龄原因 其他发展机会 新技术 企业内部人力资源供给预测技术 1 技能清单技能清单是用来反映员工工作能力特征的一张列表 这些特征包括教育水平 培训背景 技术水平 已经通过的考试 持有的证书 主管的能力评价 职业兴趣等 2 管理人员继任计划它记录各个管理人员的工作绩效 晋升的可能性和所需要的训练等内容 由此来确定每个关键职位的接替人选 评价接替人选目前的工作情况和是否达到提升的要求 确定企业发展需要 并将个人的职业目标与组织目标相互结合 管理人员接替图总经理查理斯蒂芬 斯隆 销售副总经理生产副总经理斯蒂芬斯隆思生 斯通 斯通 斯林达 提升代号 需要相当程度的发展 需要少量的发展 巳准备就绪 3 马尔科夫模型通过具体历史数据的收集 找出组织过去人事变动的规律 由此推断未来的人事变动趋势 马尔可夫模型一个例子 第一步 第二步 第三节人力资源供给预测 案例分析 怎么办 四海公司是近两年刚刚发展起来的私营公司 市场前景良好 发展速度非常快 但问题也多 陈峰受邀对四海公司进行综合诊断 研究发展部的前身是四海公司的一个办公室 当初就两个人 维修设备 做一些简单设计 这两年 随着企业发展的要求 在产品设计开发 技术引进等方面做了大量的工作 同时招聘了一些本科院校的本科生 研究生充实技术力量 目前的挑战是 技术人员跳槽的太多了 经常是一些学生 工作了半年或一年后 就去了其它电子公司 做了很多思想工作 可他们说那边的工资高 有更多的晋升机会 现在 此部门被他们搞的人心惶惶 营销部是四海公司规模最大的部门 在华北 东北和华东都建立经销网络和维修机构 上半年的统计 市场份额大概有35 比去年增长了40 一定程度上得益于紧抓服务的营销战略 上个月 东北地区的销售经理反映 公司单纯以销售额来评价各个地区销售业绩的政策影响了东北区的销售 因为不管从消费者数量 还是从收入来说 东北区都明显不如其它两个地区 而公司制定年初目标时 对这方面的考虑似乎不够充分 此外 销售人员的士气有些低落 生产部对人力资源部有些意见 根据质检部门的抽查和顾客服务部门的反馈 产品质量出现下滑 原因在于有些工人的操作不符合规定 三个月前 生产部曾经提出了对员工的培训要求 因为是出国培训 人力资源部就选派了那些平时表现好的员工 没有得到培训的员工 以前的技术就需要提高 这次又失去了机会 现在 不仅技术有缺点 而且情绪低落 安排的一些文体活动 没有彻底解决他们的思想压力 如果这种状态继续持续下去的话 产品质量将很难得到保证 财务部员较少 问题是 如何给财务人员分工 有时候有些人非常忙 而有些人又没有事做 效率不高 计划办公室的任务是做好企业的整体计划 包括企业的发展计划 生产计划等 有时还会同财务部门做预算 人力资源计划只是人事部每年做个很简单的计划 主要是有关招聘和薪酬方面 案例思考题 四海公司在企业管理方面遇到的问题有哪些 导致这些问题最根本的原因是什么 采取什么对策 第一遍阅读 整体和初步印象 处于成长期的四海公司 虽然各个职能齐全 但每个职能部门都有不同程度的问题 而且这些问题或大或小地影响着组织的正常运转和工作绩效的提高 第二遍阅读 找出关键因素和初步判断 1 企业所处阶段 快速成长期可能面临的主要环境和问题2 研发部 发展现状 问题 原因 影响3 营销部 发展现状 问题 原因 影响4 生产部 问题 原因 影响5 财务部 问题 影响6 计划办公室 主要工作 问题 原因7 HRD 招聘 薪酬 激励 培训 与其他职能部门的协调 定位 人力资源规划 案例分析 从案例中我们看出 处于成长期的四海公司 出现了一系列的问题 综合表现在人力资源管理上 而这些是处于成长期的中小企业的通病 一 企业缺乏一个整体的人力资源规划 导致企业在招聘 培训 绩效评估 激励以及各职能部门之间的工作协调和合作方面出现了一系列问题 主要表现为 人力资源部门定位太狭窄 自我认可差 其重要性更未被其他职能部门认可 着眼于具体职能分工 信息流动有限 缺乏合作沟通机制和习惯等 二 流动率较高 尤其是技术人员 企业的成长 业务的扩张 功能日益完善 本身对人员数量和质量都提出了更高要求 但人力资源管理还仅仅停留在对招聘和薪酬进行简单化管理 缺乏预测和规划 对新员工的整合也不到位 加上外部竞争等方面的原因 导致较高的流动率 而技术人员或管理人员的高离职率不仅会加大招聘 培训等方面的成本 也使职能性工作缺乏持续性 更会影响到整体情绪和对公司的判断 三 绩效评估标准单一 有损评估的公正性和有效性 尤其是销售业绩评估 这是企业迅速发展期 内部人事制度对外部环境的敏感性不足造成的 其中 因为工作分析不到位 使薪酬制度 激励制度等未能体现工作各因素 包括工作环境对薪酬的影响 四 培训效果不明显 激励不到位 培训目标 培训对象选择 培训种类等都是一种暂时性的安排 没有针对性和建立在预测和分析基础上的长远规划性 对策分析 1 进行人力资源规划 由人力资源部和计划办公室共同负责 专人负责信息收集 分析 并对其工作目标提出具体要求 获得总经理和各职能经理的支持和配合 可考虑吸收外部专家意见2 在人力资源规划的基础上 分别针对公司现在凸现的流动率 薪酬评估 培训和激励等方面进行重点调整和改革 2 1如在降低流动率方面 在供需预测的基础上 多渠道吸纳技术人员 结合行业内工资情况和本企业发展 确定合理工资 加强内部晋升对员工的激励 对策分析 2 2 如在培训方面 首先强调技术培训 根据实际需要进行 还要加强对管理人员的开发和培训 主要在于改变态度和提高能力 如对职能部门间协调合作的态度 管理本部门的能力 包括承担本部门很大程度上的员工培训 激励 分工等方面的人力资源管理能力 3 加大企业进行统一规划和整合的宣传 要在人力资源规划的基础上 制定各个环节的子规划 渐进性地推进 获得员工的理解和支持 结论 处于成长期的企业无疑会面临很多很突出的问题 企业要从以前的分散经营