高校人力资源讲义第讲团队ppt课件.ppt

优秀团队的核心文化建设优秀团队的思想基础建设优秀团队的基本方法 第十一讲 团队 Group 一 优秀团队的核心文化 概念 类型 周期优秀团队的特征团队文化的塑造管理团队的技能 1 基本概念 定义 由为数不多的 相互之间技能互补的 具有共同信念和价值观 原意为共同目的和业绩目标而奋斗的人们组成的群体 类型 1 功能 产品开发团队 项目团队 管理团队 2 跨越组织边界 企业内团队 企业间团队 3 成员 同质团队与异质团队 周期 构造期震荡期规范期表现期休整期 团队与群体的区别 2 成功团体的特征 目标明确责任清楚 角色清晰 领导有力高度信任充分授权畅所欲言 沟通 共同决策全体参与团结协作团队成功至上 衡量团队有效性的标准 创造价值高工作质量和效率高用户及员工满意度 3 团队文化的塑造 团队文化的特征和功能团队文化的管理模式团队文化和塑造方式 团队授权团队信任团队规范 团队文化 文化结构 管理体制 文化战略 团队价值观 成员作风 人员技能 参与人员 团队文化的 7S 管理模式 授权的意义 提高部属的主观能动性 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐 关于授权 授权中存在的问题 一 简单放权1 一放就乱 严重失控2 自作主张3 多考虑本部门利益4 政出多门 无统一战略5 对公司战略执行无积极性6 无行为规范 授权中存在的问题 二 直接控制1 一统即死 效率不高2 中高层管理人员无积极性 被动执行3 上有政策 下游对策4 领导忙得团团转5 一人决策风险系数加大6 难以准确把握市场 可以授权的工作 日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目准备报告 不可授权的工作 下达目标人事问题 如激励 保持士气 解决部门间的冲突发展及培养部下任务的最终职责维护纪律和制度 授权的流程 授权准备下达目标选择工作授权对象 下达授权部属工作督导检查 结果评估 4 管理团队的技能 一 创造价值 主动了解外部用户 内部用户的需求 并尽力使之满意 作为内部用户主动能够向你的服务者反馈你的需求和期望 建立畅通的内外工作网络 高工作质量和效率 团队成员之间有效沟通 分享经验 团队成员能有效合作 相互理解 不断提出新的标准 不断改进现有工作流程 主动寻找问题 并能有效解决问题 成员之间相互补充 优势互补 管理团队的技能 二 高的满意度 团队目标及团队成员的角色 职责明确 相互间诚恳交流信息 上下 左右建立伙伴关系 相互信任 支持 成员之间能运用双赢的方法有效解决人际间冲突 每位成员主动提供信息并虚心接受反馈 团队成员均将团队工作的责任作为本人的责任 并参与团队的重大活动 二 建设优秀团队的思想基础 球论 团队建设遇到的困境团队建设中的 球论 团队出现内耗团队出现价值观差异 难以形成合力团队的运作受到外部干扰 被挖墙角团队缺少领袖群龙无首 球论 与团队建设 球论 的主要观点 强迫性选择 主动性选择 整体性决策 再一次系统优化 EG 成功球队的特征 著名橄榄球队教授文斯 隆巴迪指出成功球队的特征 必须从基础教起 每个队员职责明确 球艺高超懂得怎样与别人配合 从整体出发打球 决不能出个人风头 违反纪律全队拧成一股绳 相互关心 相互热爱 恪尽职守 三 建设优秀团队的基本方法 沟通 沟通的基本内容沟通的基础是倾听 沟通的基本内容沟通的类型与模式团队的沟通方式 倾听的重要性倾听的技巧倾听障碍的克服 建设成功团队的4个阶段 一 一 适应阶段建立有效的组织架构明确组织目标 方向和成员的角色加速成员的角色的认知确立个人目标 并与组织目标一致 建设成功团队的4个阶段 二 二 不满阶段健全内外沟通网络同理性沟通 掌握高超的沟通技巧学习如何团队协作 成员间能有效消除人际障碍组织成员具有正确处理各种冲突的技巧组织愿景深入人心 建设成功团队的4个阶段 三 三 适应阶段建立相互现任 相互支持 人际宽容的环境Jahair窗口 公开区 扩大 成员间相互给予更多的反馈培养高度的责任感 积极承担份内外工作授权 决策权力下放 建设成功团队的4个阶段 四 四 生产阶段成员间 互赖 双赢 观点深入人心培养自信 敢于不断超越自我有效的团体会议 共同参与管理团队事务集思广益 善于群策群力 运用有效解决问题的技能 使团体智商大于个人智商 如何建立有效的团队 关于团队的人数 团队人员的能力 要有三种能力 技术 人际关系 决策分配角色 提倡多元化共同的愿景明确的目标有效的领导集体奖励政策相互信任性格与工作内容的组合 企业文化激励机制集体主义精神共同目标 团队开始出现领导 勇于承担责任 强领导力的团队才能有高的工作效率 企业中有的部门或者班组由于领导者能力和素质较低 导致整个团队的运作效率低下 团队的运作方法同样重要 当市场打不开 成本居高不下 回款不利 作为企业的管理者 您是否认真思考解决的办法是否正确 当企业出了问题 销售状况不好 人员流动大 考核流于形式 你是否感觉都是别人的错 你自己有错吗 当企业遇到困难 谣言四起 人心惶惶 企业领导是否及时站出来澄清真相 坚定信心 企业很多问题之所以越解决越麻烦 主要原因就在于没有把焦点集中在寻求解决方法上 而是为了推卸责任或者争取利益争论不休 请问您的企业是怎么做的 感悟一下团队精神要领 您的团队是否设立目标 将这些目标细分成阶段目标 并层层分解到个人 让个人目标成为团队目标的一部分 让每个团队成员都感觉在为一个团队工作 发挥每个人的最大效用 团队智商的高低取决于团队成员的和谐程度 和谐的团队为实现目标会尝试不同的办法 大家不再是互相抱怨 而是互相支持 不怕失败 靠团队的力量 发挥每个人的作用 团队目标就一定实现 当目标取得成功 更会激发成员的团队意识 形成团队精神的良性循环 鼓励远比批评更能使员工更加努力改善自己的工作 鼓励使团队成员彼此开始信任 团队精神更加和谐 团队建设练习 分组演练模拟甲级足球队开赛前会议你认为这是一个怎样的会议会前多人充分准备 会议目的明确 议程清楚 开会时 大家群策群力 士气高涨 气氛热烈 各人队员职责明确 分工不分家 每人责任心极强 为了球队利益 相互支持 不计条件 例如 后卫除负责防守外 还主动协助其他队员 强调整个球队作用 不突出球形 但支持主力队员 发挥骨干作用 甘做铺路石 会上没有顾虑 敢于发表不同意见 不相互指责 正确对待不同意见 制定多种方案 以备不测 赏罚分明 容忍出错 越困难 越相互鼓励 队长鼓励大家发言 善于总结不同意见 权力因素淡化 球队开会 充分体现团队的特征 为什么在管理工作中 我们开不出这样的会 我们应采取什么措施 主管必须建立沟通管道 1 你的部属 2 你的上司 3 其他部门 4 外部机构 关于沟通 沟通练习一 怎样与上级沟通 上级需要 部属 部属沟通行为支持 尽责尤其在上级弱项处予以支持执行指令 成多 聆听 询问 响应了解部属情况 定期工作汇报 自我严格管理为领导分忧 理解上级 敢挑重担 提出建议提供信息 及时给予反馈 工作汇报 沟通信息 沟通练习二 怎样与下属沟通 部属需要 上级 上级沟通行为关心 主动询问 问候 了解需要与困难支持 帮助解决问题 给予认可 信任 给予精神 物质帮助指导 诱导 反馈 考核 在职辅导 培训理解 倾听 让部属倾述重视 授权 信任 尊重 认可得到指示 清楚的指令 不多头领导 健全沟通渠道及时的反馈 定期给部署工作上的反馈给予协调 沟通 调解 解决冲突 沟通练习三 怎样与同级沟通 同级需要沟通行为尊重 多倾听对方意见 重视对方意限见 不背后议论合作 主动提供信息 沟通本部属情况帮助 给予支持理解 宽容 豁达 练习 沟通的三种自我心理状态 运用PAC问题理论 完成 转换角色对垒角色扮演售票小姐乘客甲乘客乙甲 小姐 我初到此地 人生地不熟 您能给我介绍怎样去3S公司的路吗 小姐 您可先在此乘5路车 在终点站下车 再换7路车过3站下车 再往前走到第二个十字路口右拐 再走100米即可 甲 如果乘出租车怎么才能最节约时间 小姐 乘出租车可走一号过江隧道 乙 你们俩怎么谈不完了 是否在谈情说爱 如果是 则请你们回家去谈 不要在此耽误我们时间 小姐 实在对不起 前面这位先生因为人生地不熟 想我询问怎么走法 实在抱歉 如果耽误了您的时间 我与前面这位先生商量一下 让您先买票怎么样 乙 那就算了 你们快一点 个人沟通的五种风格 别人方面的有效性对待别人或接受 高 低 高 六种人际关系 利人利己损人利己损己利人损人不利己独善其身好聚好散 如何与上级沟通 你可以正当地要求上司 但是你也应该提供给上司 提供你对事情的看法 分析清楚问题的内容提供更多的信息 各种行动方案以及你的对复杂的问题提供建议选择建议指引适当的方针 你选择该项行动方案的提供支援与保护理由及思考经过 执行该项行动方案的预期结果 以及应变计划 工作的进度报告 只有完美的团队 没有完美的个人 诺基亚公司的企业文化包括四个要点 客户第一 尊重个人 成就感 不断学习 公司的团队建设围绕企业文化为中心 强调把人们的思想和行为变成公司与外界竞争的优势 要提升诺基亚的员工成为一个工作伙伴 不是停留在一个雇主与员工的劳动合约关系 惟有这样 工作伙伴们才会看重自己 一起帮助公司积极发展业务 公司会定期举行团队建设活动 并具体和每个部门的日常工作 业务紧密相连 这方面 诺基亚学院在团队建设和个人能力培养上发挥了很大作用 为员工提供很多很好的机会 能够让员工认识到他们是团队的一分子 每个人都是这个团队有价值的贡献者 诺基亚在招聘之初 除了专业技能的考核外 也非常注重个人在团队中的表现 将团队精神作为考核指标中的主要项目之一 使诺基亚所招聘的人一开始就能接近公司要求团队合作的精神文化 从巴顿的演说看团队管理 你们到这里来 有三个目的 保卫家乡和亲人 为了荣誉 真正的男子汉都喜欢打仗 既然参赛 就要赢 不要怕死 每个人终究都会死 没错 第一次上战场 每个人都会胆怯 如果有人说他不害怕 那是撒谎 你们不会全部牺牲 每次主要战斗下来 你们当中只可能牺牲百分之二 真正的英雄 是即使胆怯 照样勇敢作战的男子汉 有的战士在火线上不到一分钟 便会克服恐惧 大家要记住 敌人和你们一样害怕 很可能更害怕 凯旋回家后 今天在座的弟兄们都会获得一种值得夸耀的资格 20年后 你会庆幸自己参加了此次世界大战 到那时 当你在壁炉边 孙子坐在你的膝盖上 问你 爷爷 你在第二次世界大战时干什么呢 你不用尴尬地干咳一声 把孙子移到另一个膝盖上 吞吞吐吐地说 啊 爷爷我当时在路易斯安那铲粪 与此相反 弟兄们 你可以直盯着他的眼睛 理直气壮地说 孙子 爷爷我当年在第三集团军和那个狗娘养的乔治 巴顿并肩作战 案例 某财务经理的工作历程 人物 大陈 42岁 财务经理 有注会证 但没做过实务工作 沟通能力不强 财务部内对其意见大 公司高层也有意见 老徐 退休的前代财务经理 在部门的组织和精神领袖 但外方不看好 未扶正 才有大陈的招入 新财务经理助理 杨 10财会工作经验 在大企业做过管理工作 公司 中型制造合资企业 外方控股 中方对外方派遣中层管理人员的任免有否决权 赢利状况良好 中外双方较重视对财务经理这一职位的控制 财务部 由于主管能力不强 整体地位低 与其在公司中的地位不相称的地位 没有成为核心部门 士气不高 除两新招的大学生外 年级都比杨大 但内部比较团结 除大陈外 大多是老国企的员工 传统和缺乏管理理念 只会简单的电脑操作 讨论 你对杨的激发员工的内驱力 数据处理电脑化以及不计后果地给予大陈工作压力等做法 工作思路 效果如何评价 新上任的管理人员究竟应该如何来开展工作 你如何看待杨所提到的 众矢之的与员工团结的问题 杨的鼓舞士气的言论传到财务部外甚至公司高层 这或许是杨及其员工有不同企业文化背景的缘故 也可能是由于杨锋芒毕露的缘故 或者兼而有之 这些对杨的工作造成了很大的压力 你如何看待这一现象 为解决这些问题你有何建议 讨论 团队建设的理论基础是什么 沟通 倾听是建设优秀团队的基础 你的观点呢 如何构建优秀的团队 评 康熙上书房 的团队工作 姚之队主要成员简介 章明基 姚明的远房亲戚 11岁时赴美 美国芝加哥大学商学院工商管理硕士学位 2001年夏天成为姚明的代理人 海逊格博士 芝加哥大学商学院副院长 在NBA浸淫数十年 比尔 达菲 美国著名经纪人 被ESPN体育网认为是当今最有影响力的经纪人之一 他代理了不少NBA明星 陆浩 姚明的中方经纪人 1997年任厦门足球俱乐部副总经理 2000年创办厦门飞人体育推广有限公司 任总经理 王晓鹏 律师 比尔 桑德斯 美国BDA体育经纪公司市场主管 行业巨头的团队沟通技巧 1 讲故事波音公司在1994年以前遇到一些困难 总裁康迪上任后 经常邀请高级经理们到自己的家中共进晚餐 然后在屋外围着个大火境讲述有关波音的故事 康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火里烧掉 以此埋葬波音历史上的 阴暗 面 只保留那些振奋人心的故事 以此鼓舞士气 2 聊天奥田是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁 在长期的职业生涯中 奥田赢得了公司内部许多人士的深深爱戴 他有1 3的时间在丰田城里度过 常常和公司里的多名工程师聊天 聊最近的工作 聊生活上的困难 另有1 3的时间用来走访5000名经销商 和他们聊业务 听取他们的意见 3 解除员工后顾之忧某航空公司总裁凯勒尔了解到员工最大的担心是失业 因为很多航空公司都是旺季时大量招人 在淡季时辞退员工 凯勒尔上任后宣布永不裁员 他认为不解除员工的后顾之忧 员工就没有安全感和忠诚心 从此 该公司以淡季为标准配备人员 当旺季到来时 所有员工都会毫无怨言地加班加点 4 帮员工制订发展计划爱立信是一个 百年老店 每年公司的员工都会有一次与人力资源经理或主管经理的个