海尔企业文化学习资料(doc 26页).doc

海尔学习资料第一部分1、三只眼理论第一只眼睛是盯住企业内部员工，使企业员工对企业的满意度最大化；第二只眼睛是盯住企业的外部市场，盯住用户，使海尔的用户对海尔的满意度最大化；第三只眼睛是盯住企业的外部机遇，盯住国外市场，使海尔融入全球一体化。2、休克鱼理论从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是“大鱼吃小鱼”；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是“快鱼吃慢鱼”；到90年代进入了强强联合阶段，即所谓的“鲨鱼吃鲨鱼”；在现行体制下，“活鱼”是不会让你吃的，吃“死鱼”你又会“闹肚子”，因此只能吃“休克鱼”，即那些硬件好、管理不行的企业。这样的“休克鱼”一旦注入一套行之有效的管理制度，它就会很快“活”起来。所谓“休克鱼”，就是指一些硬件比较好而管理不行的企业，就像一个人身体非常强壮，但是没有脑子，思想观念有问题，处在“休克”状态。这样的企业只要把原企业里的人的积极性重新调动起来，他们就能自己再把企业搞好，从而自己救活自己。吃“休克鱼”，就是用文化对其进行内部整顿，讲自己的企业经营理念与经营模式，改变员工过去的观念，全方位注入新的管理文化，把员工的积极性重新调动起来，由他们再把企业搞好。把“吃休克鱼”理论运用于实践，1995年7月4日，海尔将面临破产边缘的青岛红星电器股份有限公司整体接收，第三个月就实现扭亏为盈；1997年3月，海尔盘活了中国家电之乡广东顺德的爱德洗衣厂，只用了30多万元就使停产一年之久的生产线重新运转起来。前几年，海尔共兼并盘活亏损总额5.5亿元的18个企业，以无形资产盘活有形资产15.2亿元。这些亏损或濒临破产的企业加盟海尔后，迅速脱离“休克”状态，很快“活”起来。1998年初，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式进入美国哈佛大学课堂，张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。3、资源论4、创新论5、三做论在上世纪初，企业谁做得快谁就会取胜，比如福特；上世纪六七十年代，企业谁做得好谁就会取胜，比如日本制造业崛起；信息经济时代，谁做得对谁就会取胜中国乃至世界各国的企业，我认为现在都遇到一个问题，就是信息化带来的挑战。过去的管理已经不适应了。自从泰勒上世纪首创科学管理之后，我个人认为其后的管理理论大概可以分为三段：福特公司实现流水线生产是第一段。这段时期的标志是谁能做得快、谁能做得多、谁就能取胜。像那个时候大家都想做汽车，但是你做不了福特他那么快，而做不了那么快，成本就下不来。他通过效率、速度、数量把成本降低，于是形成竞争优势。 到了六七十年代，就不是谁做的快谁取胜的问题，而是谁做得好谁取胜。日本制造业的崛起就是典型的标志。但是，到现在的信息化时代，我认为是“谁做得对谁就取胜”。日本企业做得好不好？我认为非常好，到现在全球的制造业也没有一个超过日本的，但现在日本的企业已经感受到了非常大的压力。 为什么呢？信息化时代企业要靠个性化取胜，而不能靠大批量的生产，大批量生产变成了大批量定制。但是，如果没有每一个员工的SBU，也就是说如果没有以人作为经营单位的话，你没法满足这种定制的关系。变化这么快、这么复杂，你该怎么做？原来企业的组织结构，已经根本无法适应信息化的要求。所以，我讲的这个问题也是反映了当前世界500强企业的难题，虽然原来他们做得很大、很强，但也正是因为这个原因，使他们现在遇到了很多困难。日本企业是一个最突出的例子，原来世界企业500强中日本企业很多，但现在比例在减少，他们并非是做得不好，而是做得非常好。但他们在正确地做事，而没有做正确的事。做正确的事是什么呢？是适应信息化的要求。信息化是信息万变的，企业也要做瞬息万变的决策，企业要做出瞬息万变的决策，只能以每一个人作为一个单位、一个主体。SBU是Strategical Business Unite 的缩写，即战略事业单位，又称战略业务单元所谓战略事业单元（Strategic Business Unit，简称SBU），既可以指一家完全独立的中型企业，也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门， 只要这个部门能够独立规划自己的经营战略、有独立的经营目标，就可以被视为一个战略事业单元。“全员SBU理念”的意思是：如果不仅每个事业部而且每个人都是SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。每个人都去创新，都以速度去争取用户，那么他就应该成为一个SBU。这样，每个员工都必须面对市场、时刻想到如何满足消费者的需求。这使海尔从一个3万人的企业变成3万个小企业，3万个小企业又可以瞬间组合成一个有竞争力的品牌。 SBU的目标对员工意味着要成为创新的主体，在为用户创造价值中，体现自身的价值，实际上就是经营自我。海尔要求每个人要好好把握自己，经营自己，成为创新的、自主经营的SBU，形成企业的核心竞争力，这才是任何竞争对手不能模仿和复制的。“SBU”必须由四个因素构成：第一，明确的目标；第二，企业提供的平台与资源；第三，工作流程；第四，分配关系，即每个人的收入与其成果挂钩，而每个人的成果又服务于企业的成果。6、狼理论国际厂商的竞争存在着“狼吃羊”的严峻事实。张瑞敏一针见血地指出：“所有到中国市场来的外国企业，不是慈善机构，他们的竞争原则非常简单，就是赢家通吃，不给中国企业留一点余地，通通吃掉”7、名牌论8、新经济论9、“中国造”新论有的人就像你说的这样，认为中国要成为全世界的制造中心。但我认为，他忽略了一点，不是“全球产品中国造”，而是“全球名牌到中国制造”。世界上很多产品都是中国生产的，但有几个是中国自己的品牌？其实，它是打着外国的牌子出去的，我认为这就非常危险。第二部分1、斜坡球体论企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它往上移动，这好比企业的创新能力，且这两个力缺一不可。2、OEC理论即Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、ControlClear（控制和清理），总结起来叫做日事日毕，日清日高。OEC管理方法可以概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。OEC管理法，又称为“日清管理法”，是海尔多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的基础管理方法，是海尔多年来能够保持高速、稳定发展的基石。1995年获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖。受到党和国家领导人的高度评价并在全国推广。日清日高管理法分三个系统，第一个系统是目标系统。每个企业都有自己的目标，到年底都要进行方针目标分解。海尔在分解目标过程时坚持这样的观点，不超过竞争对手的目标毫无意义。也就是说我们定目标的时候。看竞争对手的目标有多大，我们和他有多大的差距，我们怎么样迎头赶上去。在这个方面，我们是借鉴了西方的做法，他们是自己的今天跟别人的今天比，发现自己有很大的差距。我们中国的传统文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一个纵向的比较，发现比昨天有提高，明年比今年我又更有所进步，往往容易满足。自己跟自己比，很难在短时间内赶超世界先进水平。我们海尔的目标一旦确定，层层分解，一直到每个人。目标一旦确定，各级领导会花百分之一百二十的气力，抓目标的实现。你说领导层用百分之百的气力抓不行吗?目标有一个衰减效应，你花百分之百的气力，目标有衰减，最后也可能完成百分之八十。有这么一排人，我是第一个，我趴到第二人的耳朵上说一句话，不让第三个人听到，第二个人知道后再到第三个的耳朵上说，传到第十个人，你问一问你听到一句什么话，这话衰减的不象样了。假如有这么一段话：一只鸟从天空中飞过，鸟粪落在一个步行者头上。他的第二个人怎么说：一架飞机扔下一枚炸弹，将一个步行者炸死了。语言的衰减就这样，目标的衰减也类似于语言的衰减。所以我们各级领导必须用百分之一百二十的气力抓目标，以确保目标完成100。在海尔，目标就是军令状，考核起来是相当严格的。日清控制系统是目标系统的支持系统。打个比方这一个杯子吧，杯盖就是目标系统，盖要是别掉下来呢，必须有杯支持它。那么杯体就是日清控制系统。 第二个系统是控制系统。日清控制系统，简单的说就是过程，以前我们做工作只看结果，不问过程。现在是既要论结果，也要看过程，我们的工作在控制过程当中走向成功。92年我们在家电行业首家通过了ISO9000论证。我们发现9000论证很重要的一种思想就是加强质量过程的控制。我们在管理上的日清控制和它是不谋而合。日清控制一边写着目标，它要完成哪些未完成的目标，我要控制哪些项目，设备运转情况，质量情况等等。有关的人员要两个小时检查一次，发现问题及时的解决，及时的汇报。把问题发现在萌芽之中，处理在萌芽之中，不至于使问题成堆。我们的控制讲究是瞬间控制，质量管理上讲PDCA循环，以前我们往往是一个月一个循环周期，一周一个周期。现在在海尔每天就一个PDCA循环，瞬间控制。我们有三句话：第一句，总帐不漏项，就是每个管理者手中都有一本总帐，哪个项目都不漏；第二句，事事有人管，人人都管事。每件都要落实到人，使企业里面没有死角。人人都管事，每个人都有自己的职责，不管那件事，按照工作职责来，我管到什么样的标准，按照工作标准干；第三句，管事凭效果，管人凭考核。你这件事情管的怎么样，是以效果论；一个人表现怎么样，是以考核论，不打印象分。 每项工作都量化了一个标准，考核起来相当严格。象我每天做的工作都填个日清表叫自评，完了后放到领导桌子上，第二天早晨上班后，领导把日清卡给打回来了，一看昨天干的怎么样，就清楚了。一个月下来，一个A=2B，B=2C，换算等于多少A、B、C，这就是一个月的考核，是你工资的一个重要依据。海尔的日清考核是天天进行。我听过说海尔经验好是好，就是学不了，日清在海尔天天、月月、年年这么做，这就需要点毅力。海尔不简单。张瑞敏给不简单下了一个定义，什么叫不简单：“不简单就是把一件简单事情，能千百万次的做到位”，这就是不简单。日清没有很高的学问，初中生都会做。绝不是什么高深的学问，很简单的事了。说他不简单是我们天天、月月、年年把他坚持下来了。你的“日清日高”是不是世界上最先进的管理方法，我看不是，他不是最先进的，但他是最实用的。最先进的管理办法，不一定是最实用的办法。管理要从成效出发，有成效的管理办法，那就是好的管理办法。日本的一个清洁工，你让他每天扫三遍地，他绝对给你干干净净地扫三遍，你不用检查他，他也给你扫干净了。假如我们中国人也是让他一天扫三遍，头一天可能给你扫三遍；第二天，他看看也没有人来检查，两遍就行了；第三天看看，还没有人来过问，他就变成一遍了；最后，他看领导出差了，干脆一遍也不扫了，往往是这样。日清控制最通俗地说就是我这个人要不断的来检查你是不是扫干净了，是不是一天扫三遍，你做到位了没有。通过这样一种方法，确保我们的工作质量、产品质量。通过制度，使员工的素质不断的提高，最终达到自主管理。现在还没有达到自主管理水平。我们的自主管理班组，只占整个企业班组的15。93年，我们和日本三菱公司合资搞了一个三菱牌空调机有限公司。93年海尔的势力不是今天，所以在合资的时候，日本三菱公司的高层人员到了海尔找到张瑞敏说：我们想用日本的管理方法。张瑞敏说：怕不行。他说：怎么不行?张总说：你不信，你到马路上去看一看，看到红灯亮了以后，我们中国人仍然勇往直前，誓死如归。他这个总经理半信半疑，他说：我还想用我这个办法。于是，他用了三个月，不行了，玩不转了。管理人员是日本人，干活的是中国人啊。最后，他找到张瑞敏说：哎呀，真不行啊，还用你海尔的办法吧。所以，直到现在，这七、八年他用的是我们“日清日高”的管理。“日清日高”管理不是很复杂，有时用的时候也挺简单。比方说：到年底了，要评先进，我这个部门给一个指标，很简单，由我这个部门的做工资的小姑娘把我们几个月的分数加一加，一年12个月，第一名就是先进，交上就行了，不用请示，十几分钟就做完了。所以，集团奖励的先进没有人闲谈。我们认为，先进不是评出来的，而是考核出来的，考核出来的先进大家心服口服。八十年代的时候，我们也评先进，那个时候有的部门的领导他领着员工干活不发愁，就是发愁年底评先进。有的部门还评出一肚子意见。八十年代我这个部门的先进一般都是我的，因为数我年纪大，其他都是年轻的。这些年轻的，你评这个，那个有意见，评那个这个不服气。最后，领导一看，把年龄大的评上去吧。不是我做得最好，是他们不好意思对我有意见。到了九十年代，部门按考核评先进，按考核，我一年先进也没当上。经过考核，年轻人的分数都比我多。先进都成他们的了，我也很服气。 第三个系统：激励机制。激励机制就象一个杯子底一样，杯子没有底它盛不住水，所以说激励机制是日清控制系统的保证系统。也就是说，激励机制搞好了，才能保证日清控制系统顺利进行。我们认为，考核和激励是一个企业的黄金法则，一个企业如果考核不到位，激励不到位，管理怎么能搞好。我们日清控制系统里面讲究的是怎么样作为控制，怎么样考核，考核的结果进入激励机制，表现好的该表扬的表扬，该奖励的奖励，差的该批评要及时批评，该罚款要罚款。现在我们的奖励不叫奖励，叫正激励，罚款不叫罚款叫负激励。正激励是鼓励你向前走，负激励是推着你向前走，目标是一致的，都是为了向前。在员工的激励上，我们很注重一种及时激励。及时激励就是激励要讲究时效性，假如说及时激励，它的效果能达到80的话，滞后的激励他的效果20都不到。 OEC管理的含义 OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写。其中： OOverall全方位 EEveryone每人 Everyday每天 Everything每件事 CControl控制 Clear清理 OEC管理的三个基本原则 闭环原则 凡事要善始善终，都必须有PDCA循环，而且要螺旋上升。 比较分析原则 纵向与自己的过去比，比去年同期、比去年最高月、比上月，要环比提高；横向与同行业比、与国际先进水平比，没有比较就没有发展。 不断优化原则 根据木桶理论，木桶的容量是由最低的那块板的高度决定的。企业整体水平的高低取决于最低的那块木板。因此必须找出工作的薄弱项，并及时整改，让那块“最低的木板”长高，从而提高全系统水平。 OEC管理的九个控制要素 干什么工作都要考虑5W3H1S共九个控制要素。 5WWhy 目的 What 标准 Where 地点 Who 责任人 When 进度 3HHow 方法 How much 数量 How much cost 成本 1SSafety 有无安全保障及可靠性保障 干任何工作，只要从以上这九个方面进行考虑，就不会出现大的漏项。海尔将这九个要素的要求融在相关的各种管理工具和表格中，使员工在工作中能够自觉地加以运有。如，对一些需重点控制的工作，要建立作业计划表（见附表8OEC作业计划表）进行控制。 （三）OEC管理的推行 OEC管理的推行步骤 很多企业认识到OEC管理确实是一个非常好的基础管理模式，但不知如何才能一步步地推行起来，既能汲取海尔OEC管理的精华，又能符合本企业的实际。本章内容就将如何推行OEC管理给大家提供一种可以借鉴的思路。具体实施可借外部咨询机构的力量共同推进，提出总体的推行方案并随时解决推行过程中出现的问题，保证推行的效果。 OEC管理的推行共分为推行准备、模式建立、体系试运行和模式推广四个阶段。 推行准备 1、企业道德应建立OEC管理法实施领导小组，明确实施OEC管理法责任部门，指定实施OEC管理法的责任人，具体组织、指导和协调方案实施工作。 2、请外部咨询机构为企业进行OEC管理法基础知识培训，主要对象包括企业的决策层、管理层、执行层，主要内容是OEC管理法的框架、形式、内容和运行步骤。主要目的在于提高企业全体管理者对OEC管理法的认识，了解OEC管理法的操作体系，统一实施OEC管理法的步调。 3、与外部咨询机构一起对企业现行的基础管理状况进行调查评估。主要包括目标设定与控制的办法、员工每日工作的评价、考核和激励方式等，把现行管理系统的合理内核与OEC管理法进行融合，根据调查评估情况提出全面推行OEC管理的实施方案。 模式建立 1、根据企业的管理阶段、组织结构和业务流程，系统设计以目标系统、日清系统和激励系统三大体系为框架的程序文件及操作表格，包括目标管理程序、日清管理程序、现场生产计划日清、质量日清、物耗日清、工艺日清、设备日清、劳动纪律日清、文明生产日清程序及各种实施表格（年度方针目标展开实施对策表、月度OEC控制台账、岗位职责书、作业指导书、日清表、3E卡等）的策划、设计。 2、OEC管理法实施小组要组织相关人员对以上程序文件和操作表格进行评审，在OEC管理法的整体性、系统性、操作性、关联性和适应性方面提出修改、补充和改善意见。 3、根据评审意见，对OEC管理模式的程序文件及操作表格进行修改、补充和完善，并经决策层批准实施。 体系试运行 1、由OEC管理法实施领导小组提出并批准，分别确定一个部门和一个分厂进行OEC管理法的运行试点工作。 2、对运行试点的部门和分厂人员进行体系运行前的培训，并请外部咨询机构现场具体指导和调控体系的运行实施。 3、对OEC管理法的试运行情况进行总结，并对运行中出现的问题请外部咨询机构协助有效予以解决。 4、对程序文件和操作表格在运行中出现的问题，应对其进行持续修改、补充和完善。 模式推广 1、在总结试OEC管理法经验的基础上，在企业管理系统内全面推行OEC管理法，使管理系统中的每个人、每一天、所做的每件事，都能按OEC管理法的要求进行规范化和程序化管理。 2、对OEC管理法推行工作进行系统评价，对推行的成果进行全面总结，并对运行过程持续改进和提升。 容易出现的问题及解决措施 海尔在OEC管理推行过程中，容易出现的主要问题及如何解决，是很多企业比较关心的问题，看了下面的内容，相信会给这些企业一个答案和启示，避免走许多的弯路。 观念问题 OEC管理刚开始推行时，有些人从观念上不理解，认为每天工作做完了就行了，再每天填日清表进行总结没必要，是多此一举。所以要么不填日清表，要么糊弄了事。 要解决这个问题，首先要对这些人强化培训，使其充分认识到实施OEC管理对企业发展的意义。另外，也是非常重要的一点，就是要抓出典型的人物进行通报和处罚。通过对典型人物的深度剖析，解决这一类人的问题。 不能持之以恒 因为OEC管理是一个基础管理模式，只有坚持推行，才会有效果。有些人开始并意识不到这一点，所以OEC管理推行的最大难点就是推行一段时间，部分单位和部门的OEC管理不能持之以恒地坚持做，甚至会出现一些滑坡。 解决这一问题，必须有一个负责OEC管理推行的部门对各部门OEC管理推行的情况进行抽查，并将抽查的结果与部门负责人的考核挂钩。抽查时，为减少工作量，没有必要面面俱到，可以只抽查部门某一个人的OEC管理体系的落实情况，代表整, 个部门的OEC管理水平。海尔推行的OEC管理体系认证，就是由专门的机构每月对各单位的OEC体系进行审核，认定级别，结果每月在集团干部考评会议上公布，并为最好的和最差的单位负责人分别发红牌和黄牌以示表扬和批评，从而使各单位能够自行坚持推行OEC管理并不断地向上升级。 日清变成日记, 在实际工作中，有的人每天也在填日清表，但日清表上只写当天干了什么，而没有写干出了什么效果。日清变成了写日记。之所以出现这个问题，主要是自己每天的工作目标不清晰，不知道自己究竟要干到什么程序，达到什么目标。 对这一问题，应从这个人的目标体系入手，查出他目标制定和分解方面存在的问题，有针对性地加以解决。3、市场链理论市场链”即把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕集团的战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。4、负债理论每一个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将职工管辖范围内的所有资源提供给职工作为负债，在外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，必须通过经营使资源增值。如果达不到，就等于浪费了企业给职工的资源，就应该掏钱索赔，这就是负债经营的观念。5、零缺陷理论在美国国际电报电话公司（ITT）的一次高层会议上，市场总监一开始就说：“公司的销售业绩不错，但是仍然有很多的投诉。说明我们的质量还有问题。”话音未落，所有人的眼光都回头看当时主管集团质量的副总裁菲利浦.克劳士比。“你们都不要看我！”克劳士比站起来，对大家说，“质量人员的工作是什么？第一，从不设计一个产品、制造一个产品，第二，也不负责具体的采购和装配等等。是不是？”大家都点头。“所以，我们应该用一种新的思维来看待质量问题。也就是说，我们应从问题的出处和来源为问题命名，而不要笼统地归结为质量问题。换句话说，只是具体的采购问题、设计问题、制造问题等等，而不存在所谓的质量问题。”菲利浦.克劳士比说道。5月14日，在复旦大学管理学院总裁班上，世界著名管理大师、“零缺陷之父”菲利浦.克劳士比的中国弟子，零缺陷管理中国研究院院长兼总裁杨钢先生说： “我们不能让发现麻烦的人为麻烦负责，却让制造麻烦的人逍遥法外、甚至站在一边看热闹。遗憾的是，许多企业在实际的运作中没能跳出这种恶性循环，各个部门矛盾多、沟通难，使得公司把超过20%的收入白白地浪费在做错和重做等事情上了。”“零缺陷”是什么？杨钢认为：所谓“质量问题”是一个很笼统的说法，像一层雾，把很多问题的实质都掩盖起来了。有的企业的品质评定标准将产品分为一等品、二等品、三等品等多个等级，表示质量的好坏。那么质量真的能用形容词来表达吗？什么是好？什么是很好？什么是优秀？这些形容词很难用量化的语言表示的。所以，对质量的描述不能是形容词，而只能是名词和动词，比如，需要、要求。因此，确定需要并符合要；说到做到、不打折扣就是质量，否则就是缺陷，就会产生金钱的损失。而传统的AQL理论则基于统计学的假设，认为任何事物都存在偏差，如手术事故率不能超过百分之几，邮递错投率不能超过百分之几等标准。这实际上是一种“差不多就好”的思维。但是当你躺在手术台上准备接受手术时，你会允许手术事故率的那百分之几发生在你身上吗？可见，人们存在着双重的工作标准：组织的标准和个人的标准。组织标准应当高于个人标准，但现实中往往是个人标准高于组织标准。所以必须确立一种新标准要打破这种状况，那就是客户的标准。只有三种标准、三种价值观合而为一，才有可能产生第一次就把事情做对的行动。而“零缺陷”的定义，就是第一次就把正确的事情做正确。所以，克劳士比曾说：“我建议不要再使用AQL，不要把时间浪费在计算偏差了多远，而因为问题出在自己身上，而不是几率身上。”人，才是所有问题的关键，而不是资本、机器和思想。这也是零缺陷理论的核心。问题的关键在于对待错误的态度有人会说零缺陷是不可能的，世界上没有哪个铁路运营商敢保证旗下的火车绝不误点。这是事实。但对“零缺陷”的理解应当分为两个层面。一是政策层面，即企业的政策导向必须是“零缺陷”，而绝不能是AQL。“如果你让它错，它一定错！”二是操作层面。日本企业的“三不原则”就是这样的典型：绝不接受上工序的错误，本工序绝不制造错误，也绝不把错误流到下工序。更准确地说，“零缺陷”就是这样一种心态：不害怕错误，不接受错误，最不容忍重复犯错误。许多年前，胡适先生的名作“差不多先生传”所传达的精神，恰恰切中我们中国人的要害，那就是凡事抱持一种“差不多”的作派。因此，“零缺陷”作为“差不多”的天然克星，其核心就是要改变人们对待错误的态度，“第一次就把正确的事情做正确”，而不是“人非圣贤，岂能无过”，“知错能改，善莫大焉”。“正确的事”就是战略，“正确做事”就是执行，“第一次”就是效率，其关键的三个要素与环节是控制系统、保证系统与运营管理。如果用开车的过程来形容企业的经营管理，则开车相当于运营管理，主要处理业务和关系，汽车的表盘则是控制系统，主要是提供一些数据，报告企业即时的的运营状态，而汽车的用户手册、交通规则是保证体系，解决的是步骤和程序问题，相当于企业的规章制度、员工手册等。虽然在开车时，会时常遇到各种路况和突发情况，而且有时候不按照交通规则也可以开车，但是绝不可能长久。要持续地开好车，必须三个要素一个也不能少。6、源头论计划经济时代有一句话：“大河有水小河满”，这句话是“大锅饭”的真实写照。 张瑞敏认为，在市场经济时代，这句话是反动的。对现在的企业来说，如果把企业比作大河，员工则是大河的源头，而市场和用户是小河。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。是所谓“源头喷涌大河满，源头无水大河干”。大河能“惊涛拍岸，卷起千堆雪”，全靠源头的源源不断，汩汩不息。 “源头论“是市场链的理论基础，海尔在一直倡导员工自主经营、自主管理，成为活跃的源头，为此，给海尔员工创造了一个良好的机制和氛围市场链和海尔企业文化。近些年来，海尔人的革新、发明、创造层出不穷。7、赛马理论海尔提出了著名的“赛马不相马”理论，即倡导一种在实际中奠定领先地位的方法，所有的岗位都是在实际工作中通过自己的努力获得的，每个工作岗位都存在一定的级别，定期考核，不合格者自动降入下一级，而每一级的收入和待遇是相差很大的，它迫使所有的人随时都在努力的提高自己的工作能力，不进则退的斜坡理论正是支持中消研人才观的重要依据。“赛马不相马”的人才理论，客观上促进了各类人才的产生和不断的进步，是我们值得借鉴的重要方法。8、海豚升迁理论后备人才的海豚计划：海尔认为，一个干部要负责更高层次部门的工作时，不能马上让他到该岗位任职。而应让他去该岗位的基层岗位轮岗锻炼。然后再根据其轮岗表现决定升迁。这样，可以使干部在轮岗中找到适合自己的位子。也可以让这些未来的管理者们广泛积累基层工作经验，以便将来有的放矢地工作，克服工作中的官僚主义作风。近年来，海尔每年新进一千多名大学生。大学生加盟后先把他们放在各生产岗位实习锻炼从基层为海尔“后备人才库”物色干部，海尔所采用的就是这种海豚机制9、SBU理论SBU，即Strategical Business Unit的缩写 Strategical 战略的 Business 事业的 Unit 单位（单元） 译为战略事业单元，这个定义是把企业中的工作小组，部门化作一个小的事业部，与流程的上下都是以资本来结算，这样每个单元都在想的是提高效率，降低成本。如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。 为什么要成为SBU 如果员工不能成为SBU，我们就不能满足用户的个性化需求，也可以说SBU具体的体现就是速度和创新，或者说把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每个人都去创新，都以速度去争取用户，那么他就应该成为一个SBU。对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流程，就是为了最快地满足用户的个性化需求。 如何成为SBU 如何成为SBU？成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬，这实际是企业的四个目标，现在要转化到每个人身上去。 市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源 市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标 市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示 市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用力 SBU的目标 SBU的目标对企业对员工、对用户意味着什么？对员工意味着要成为创新的主体，在为用户创造价值中，体现自己的价值，实际上就是经营自我；对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成了企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的；对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓得住。10、MMC理论11、拆墙论第三部分1、非平衡理论2、零管理层理论扁平化思想3、罗盘与晕船理论要是把企业比作一艘航船，那么战略便有如船上的罗盘。它只负责到达终点，不能保证船上的每一个人都不晕船。4、杯子理论营销技巧：“杯子理论”的四个应用理论一、做事只重结果不重过程，但是却能通过结果看到过程端着杯子走路的时候，杯子被别人碰到地上打碎了，责任不在别人，因为你没有妥善保护好杯子。作为一名市场营销人员，你的市场就是杯子，你的杯子是否会被别人给吞噬掉，不是别人的责任，是你自己没有开拓好市场，没有维护好市场的责任。这点上营销人员的任何推托借口都是毫无意义的。邓小平同志就说过：“不管白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫”。这也是一句只重结果不重过程的话。我想我们每一个企业的老总都不会自己要亲手带每一个市场开拓人员去开拓市场，那么就需要市场营销人员自己运用自己的能力去调查、去分析、去策划、去开拓市场，这具体怎么开拓那是营销人员自己的事情，也许其中的酸甜苦辣只有自己能够知道。记得大学刚毕业那年在广东一家台资企业打工的情景，我面式一家建材生产公司业务人员，第一轮理论面式我顺利过关，第二轮实践考察，面试我的是分管业务的副总，一个很有点女强人感觉的中年女人，她给我一道题目就是调查广东博罗县市场的PVC雨水管销售市场，写一份市场调查报告。我花了一周的时间，跑骗了整个县城的大街小巷，访问了所有的建材商店，记录了全部品牌的销售情况及特点，脚上起了7个小泡泡，吃掉了40盒方便面，一周之后我递上了一份完整的是市场调研报告，结果主管在我的面试简历上评下了“通过”两个字。一起面试的几个朋友问我怎么写的差不多一样，怎么我就通过了？是啊，表面上是一样的，可谁知道这一样的表面背后付出的艰辛是多么的不一样啊。这就是领导具有透过现象看本质的技术了。后来我做了策划师，在上海的一家台资企业从事广告策划，我看到一个当时让我很不能理解的业务管理现象：业务主管对新进员工的考核奖金是依据员工填写的业务访谈报表，我在和业务人员交流的过程中就发现很多的新来的员工有的每天能填写20份业务访谈报告，其实一天能拜访5家已经是了不起的记录了。更不解思意的是根据业务访谈报告拿奖金，每填写一份业务访谈报告10元钱的奖金。一个月下来的有的业务坐在家里闭门造车也能拿个4千多元的业务奖金。结果我见到公司的业务人员来的来去的去，一个个的被淘汰。后来我才领悟到其中的道理：通过结果看现象，通过现象看本质，通过本质筛选人才。所以这家公司最终留下的业务人员个个都是高素质、高效率的市场人才，后来自己也走上了管理的岗位，觉得这种办法不是最好的管理办法，但却也算是有效的管理办法。理论二：利用好关系，把握好人脉，有效的进行关系营销、机会营销杯子的作用不能仅仅是喝水用途，早上起来可以用杯子接水刷牙，上午的时候可以用杯子来喝茶，客人来了，可以用杯子泡咖啡招待客人，晚上也可以用之来装牛奶，甚至还可以插笔，养花，搅拌等作用。对于市场人员来说，杯子好比渠道、关系、人脉。作者的一个做了20年保险销售的老师用亲生的经历谱写了“人脉就是钱脉”销售感言。从安利的直销体系和理念就能充分的感觉到关系销售的庞大市场和带来的巨大利润。安利公司刚进入中国市场就认识到中国人注重人际关系，乐于与人分享、助人成功，这些传统美德与安利直销的成功之道不谋而合。所以安利的“人际关系”策略迎合了渴望一展所长、渴望改善生活的人们发挥潜能去实现理想的良好愿望，也使人际关系更密切。安利的每一个直销员都利用自己的关系亲身销售、适时关心甚至生活互动，从而做到在关爱的生活中销售，在销售的工作中关爱别人，不但建立的长久和谐的人际关系还卖了商品赚了钱。安利的这种关系营销模式带给自己的是全球的每年近60亿的营业收入。但是这种营销一定要建立在对方有需求的基础之上，否则就变成强买强卖了，虽然第一次对方考虑关系的面子上做了个人情，但是这种关系的继续良性发展就成质疑的问题了。就像杯子的应用一样，不是任何杯子都可以在任何场合下发挥价值的，盛化学药水的杯子要是拿来为客人沏茶那就会发生意想不到的后果了，用小酒杯来跑咖啡也会显得不伦不类等等。作为一名成功的营销人员，合理利用关系，发挥关系的潜能，在朋友最需要的时候提供最需要的服务，在朋友最不需要的时候提供最不需要的服务，做到知己知彼，建立和谐开心的沟通关系，才能牢牢的抓住客户的心，做到长久卖货。理论三 营销人员一定要有明确的目标，清晰的思路，按部就班的实现自己的目标高效能人士的七个习惯的作者史蒂芬？柯维在其新作要事第一里与我们分享了一个关于时间管理的故事。故事的大意是这样的：一天，某著名教授在上课之前让同学们搬了一些看起来莫名其妙的东西，其中，有一盘大石块，一盘小石块，一盘大沙子，一盘小沙子，一大盆水，一个大大的透明玻璃杯。当同学们把这些东西摆放好之后，教授说道，“同学们，今天我们一起来做一个有趣的实验。实验的要求是把我眼前的这所有的石头、沙子和水都装到这个玻璃杯里。那么，请同学们回答，应该按照什么顺序来装呢？”顿时，同学们的好奇心被调动起来，纷纷发言，有人认为东西那么多，杯子那么小，把所有的东西都装到玻璃杯是不可能的，有人认为应该先装水，有人认为应该先装小沙子，。看到同学们这么踊跃，教授笑道：“首先必须明确的一点是，这些东西是可以全部装到杯子里的，只是你要找准顺序，下面我们就来看看到底按照什么顺序才能完成这个实验。”于是。教授先把大石头装到杯子里，再把小石头装进去，接着装大沙子，然后装小沙子，最后把水全部倒了进去。刚刚好，一样东西也没剩下，教室里顿时掌声雷动。最后教授总结道：“表面上看，我们是在执行一个不能完成的任务，但事实表明，按照刚才的顺序，我眼前这所有的东西都已经被完全装到这个玻璃杯里。这其中只要有一个顺序不对，任务都不能完成。比如，你把小沙子放在了第一顺序，那么装大沙子的时候，大沙子之间将留有空隙，而且这些空隙无法被填充，因为你已经把能够填充空隙的最细小的沙子先装到了杯子里，这将直接导致杯子的一部分空间被占用，造成浪费。同样的道理，如果先装小石头，那么大石头之间的空隙也将无法被充分地利用，从而造成浪费。通过这个实验，我们得出一个什么样的道理呢？那就是在时间和绩效管理上，我们应该把握各项工作重要程度的先后顺序，按照事情的重要程度来安排工作，要事第一，要事先做，只有这样，我们的工作才能不断保持较高的效率。作为一名市场营销人员，一定要有明确的目标，保持清晰的头脑，懂得先做什么再走什么，一步一步朝着目标前进。理论四：营销人员要保持坚定的信念、坚强的意志、敏锐的目光有一个故事，说固执人、马大哈、懒惰者和机灵鬼四个人结伴出游，结果在沙漠中迷了路，这时他们身上带的水已经喝光，正当四人面临死亡威胁的时候，上帝给了他们四个杯子，并为他们祈来了一场雨。但这四个杯子中有一个是没有底儿的，有两个盛了半杯脏水，只有一个杯子是拿来就能用的。固执人得到的是那个拿来就能用的好杯子，但他当时已经绝望之极，固执地认为即使喝了水，他们也走不出沙漠，所以下雨的时候，他干脆把杯子口朝下，拒绝接水。马大哈得到的是没有底儿的坏杯子，由于他做事太马虎，根本就没有发现自己杯子的缺陷。结果，下雨的时候杯子成了漏斗，最终一滴水也没有接到。懒惰者拿到的是一个盛有脏水的杯子，但他懒得将脏水倒掉，下雨时继续用它接水，虽然很快接满了，可他把这杯被污染的水喝下后却得了急症，不久便不治而亡。机灵鬼得到的也是一个盛有脏水的杯子，他首先将脏水倒掉，重新接了一杯干净的雨水，最后只有他自己平安地走出了沙漠。这个故事不但蕴涵着“性格和智慧决定生存”的哲理，同时也与我们业务人员市场开发观念和方式有着惊人的相似之处。作为一名市场营销人员，在市场开发的过程中有的人就像马大哈一样不能发现市场问题，即使有坚强的意志，勤劳的精神结果也是事倍功半，而固执不自信的人自然也如故事中一样，失败的结果在一开始就已经定下来了，懒惰的人再聪明，有再好的计划和条件也很难达到预想的目标，成功没有捷径，只有智慧的人富有坚强的意志，勤劳的精神才能达到预期的目标5、剪刀论6、冰山理论7、中西医论其实有点像中医吧，和西医不一样。中医就是望闻问切。你必须清楚，光在电脑前看数据，数据告诉你好，你不知道为什么好，告诉你不好，你也不知道为什么不好。不管信息时代多么发达，都代替不了领导者御驾亲征8、蛋糕理论 只要把需求创造出来，市场就可能非常巨大，这就叫做“自己做的蛋糕自己吃”。“自己做的蛋糕自己吃”是一个非常垄断的概念。在竞争如此激烈的时候，我们必须能找到一个真正属于自己的市场。那么怎么才能找到属于自己的市场呢？要立足于企业自己的资源。9、价值论10、营销新论海尔营销观念 海尔集团的前身为海尔电冰箱总厂。这个厂的前身青岛集团电器厂在1984年时资不抵绩，人心涣散，濒临破产利润。而经过整整16年，至2000年12月31日，海尔集团发生了翻天覆地的变化。1984年青岛电冰箱总厂生产一个型号的冰箱，到如今海尔集团已拥用69大门类10800多个规格品种产品群。 从抓主品重量到抓服务质量，从单一产品到多种产品，从按量生产到按需生产，从国内市场到国际市场，海尔集团经历了巨大变化与发展。如今的海尔集团营业额比1984年翻了一千多倍。市场国内延伸到6万多个村，国外也发展了62个海尔经营商。海尔的管理模式引起了全球的关注，海尔已登上 国际论坛，海尔案例备受注目。 自邓小平同志提出改革开放的战略；中国发生了翻天覆地的变化，中国企业也面临着一轮新的改革，改革大潮使许多企业濒临倒闭，有少数企业又重新站了起来，海尔即是其中之一。但像海尔集团这样成功的例子的确较少。我们不得不承认海尔的强大力量，有人说海尔是一个奇迹，但这奇迹也是经历了多年的探索，发展而创造出来的。海尔的营销管理模式倍受世人关注，也是我们值得深入研究的。 海尔的营销观念经过了一系列过程的发展。 第一，海尔最初的观念是产品质量过硬，从大铁锤砸冰箱事件中可看出，海尔集团在质量上下足了功夫，这是因为顾客都愿意花较多的钱购买质量好的产品。海尔建立了“零缺陷”质量标准，海尔的这个案例成功的使海尔的名字牢牢烙在消费者的心里，宣告了中国企业的一次转型，宣告了中国企业开始以市场为导向，企业市场营销观念从此确立。这个即是产品观念。 第二，企业以市场为导向后面临着强大的竞争。怎样把自己的产品推销出去，即是企业面临的大问题。因此出现了“北京打擂”事件，在当时比赛和评奖是最具权威的证明，海尔年年评奖，年年参加国际招标，建立了优质优价的良好形象和美誉。 第三，在市场充分包含的状态下，除了质量过硬外，还必须保证其服务的质量，无庸置疑，海尔的售后服务深入人心，人人都知道海尔的质量过硬，售后服务更是有强力的保障。海尔经历了追求优质产品到全面质量管理再到全面质量营销的不同阶段，质量成为了海尔产品的高附加值。 第四，市场营销观念。海尔推出的小小灵童洗衣机，大地瓜洗衣机都是细分目标市场后，调整营销策略，推出的符合市场需要的产品，“顾客第一”的观念在此得到充分证明。在产品开发上，针对款式，消费阶层，地域将目标进行调整，设计、生产适应不同市场需要的产品，始终保持产品在市场上的领先地位。 第五，大市场营销观念。海尔从单一的电冰箱产品，到洗衣机，电冰柜，到目前为止，海尔集团拥有包括白色家电，黑色家电，米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群。海尔集团发展壮大的过程中渗透着一种大营销观念，处处体现着大格局。 第六，社会营销观念，随着消费者意识提高，全球环境保护意识增强。消费者越来越注重环保，海尔顺应这种趋势，积极开发绿色家电，不断推出环保产品。例如无氟冰箱，节电冰箱等。这一发展趋势是一种可持续发展目标。是今后产品研发的方向。 第七，网络营销到电子商务。新经济时代，消费者个性化决定企业收益，为了创出一个国际化的品牌，2000年海尔依托海尔网站，整合物流，商流，资金流成立了电子商务公司，产品上实现了量身订做。顾客可以在网上要求订做自己喜欢、要求的标准、样式。这与传统的营销观念有巨大的不同，符合世界发展趋势。海尔在这一步上无疑是在国内领先的，这也为海尔带来巨大的商机。 第八，营销的国际化，海尔集团把国外市场做为其发展方向，海尔在名牌战略基础上，积极开发国际市场，到1999年，海尔国内生产国内销售占1/3；国内生产海外销售占1/3；海外建厂生产海外销售占1/3；可以说海尔已不再是中国的海尔，而是国际化的海尔，海尔的产品在国外已推出市场，占有一定份额。 最后，海尔的品牌观念。海尔首先在质量上给予了人们信心，大铁锤砸冰箱事件使得人们相信只要是海尔的东西，质量的保障是无可置疑的，带动了海尔其他产品质量的可信度，树立了海尔优质的品牌。其次是海尔的服务质量，谁都知道海尔的售后服务是最值得信赖的，现在人们买商品不仅仅看质量，更要看售后服务，提到海尔，人人都说海尔的售后服务好，海尔的售后服务已深入人心，消费者选择了海尔就选择了放心，海尔更是把服务发展创造为销售传播的手段，将海尔“星级服务”包装成文化，在服务上树立了海尔品牌的知名度。再次，在国内厂家大打价格战时，结合产品档次和服务水平的提高，海尔在产品价格方面始终坚持比同行高的价格策略，不断塑造海尔的品牌价值，在一波又一波价格战中，海尔始终没有追杀，而是保持自己的良好形象。 有人说，“海尔是靠广告做大的。”这种说法不太客观。不错，海尔人的确会做广告。“大铁锤砸冰箱”事件，“产品零缺陷，服务零缺陷”给予新闻很大的想象空间，成为海尔的一种宣传手段。但海尔能有今天的成就，不仅仅依靠的是这些事实和电视广告，海尔运用了很高的促销艺术，海尔并不是为了广告而广告，而是结合品牌战略进行整合营销传播。 海尔树立其品牌后认识到商标的管理至关重要，并较早在公司建立了知识产权办公室。随着海尔品牌价值越来越高，海尔商标影响力越来越大，海尔商标延伸扩张到集团旗下所有产品和领域，但海尔对内部产品使用进行了严格验证，不符合标准的不授权，从而保证海尔品牌的质量。 海尔输入了品牌，很快进入市