2._人资战略与计划.ppt

第二章人力资源战略与计划 2 2人力资源计划 2 1人力资源战略 2 3人力资源预测和人力资源计划的平衡 2 4人力资源信息系统 2 1人力资源战略 三 影响人力资源战略的主要因素 一 人力资源战略概述 四 人力资源战略与企业经营战略的关系 五 人力资源战略的新方向 雇主品牌 二 企业人力资源战略分析 引导案例 桑科机械设备制造公司的难题 北京桑科机械设备制造公司的营销经理赵旺在每周的经理例会上说 公司现在有一个好消息 可以和麦多德公司签订一大笔合同 公司所要做的事情就是用一年的时间而不是用两年的时间来完成这个合同 他已经向对方保证桑科公司可以按时完成这个合同 经赵旺经理这么一说 大家确实觉得这是一个好消息 但是 人力资源部的副经理王琳的一段话 让大家认为要完成这项计划并不容易 她认为 公司现有的工人并不具备按照麦多德公司标准生产出优质产品的所需的专业知识 如果按两年的计划来做的话 公司可以对现有工人逐步进行培训 但是现在将两年计划改称一年的计划 公司就必须到劳动力市场上去招聘哪些具有生产这些产品经验的工人来 因此她认为 公司有必要重新分析一下这个方案 看看公司有没有必要这样做 如果真的要在一年内完成这个计划 公司应该可以做到 但是人力资源的成本将会大幅度上升 这样就很难保证企业的效益 案例 韦尔奇的伯乐 1998年 美国的GE公司以93亿美元的利润 名列世界500强第一位 GE公司辉煌的业绩的主要创造者是执掌GE公司的董事长 总裁要职18年之久的杰克 韦尔奇 那么韦尔奇无疑是千里马了 千里马固然伟大 但如果没有伯乐 千里马能有机会建功立业吗 谁是韦尔奇的伯乐 他就是韦尔奇的前任雷吉 琼斯 雷吉 琼斯花7年的时间物色和考察韦尔奇 这7年 谱写了GE公司历史上最辉煌的乐章 任用韦尔奇 是GE公司历史上最成功的决策 1974年 琼斯担任GE公司的董事长才3年 但他已经着手挑选自己的接班人 这时候他57岁 离65岁退休还有8年 琼斯一直认定 他要找一个与自己风格不一样的 能领导GE公司改革的人 对于继承人 琼斯的脑子里没有一个现成的合适人选 于是 他要求人事部门给他准备一个清单 但他的要求被委婉地拒绝了 人事部门认为这至少是10年以后的事情 但在琼斯的强烈要求下 人事部门提供了一个有96名候选人的名单 这时 琼斯发现名单上少了一个应该有的人 那就是负责塑料企业的杰克 韦尔奇 人事部门的人却看法不同 他们说韦尔奇好闹独立 为人特别 琼斯只得以命令的方式把韦尔奇加入候选人的圈子 经过筛选 候选人减少到11人 韦尔奇就在其中 经过多年的考察 各位候选人在琼斯心目中的形象也清晰了 后来 经过多次面试和各项测试 不仅琼斯 GE公司其他19名董事都同意推举韦尔奇为下一任的董事长 案例引进 鲶鱼 培育竞争 日本本田公司对许多企业考察时发现 企业人员由三种类型构成 一是不可缺少的干才 约占20 二是以公司为家辛苦工作的人才 约占60 三是终日游荡 拖后腿的 蠢才 或 废才 如何使第三种人减少 使第一种 第二种人增加呢 本田公司从挪威人运输沙丁鱼时放入鲶鱼的做法中得到了启发 挪威人捕沙丁鱼时 抵港时 如果鱼活着 卖价要比死鱼高出许多 渔民们千方百计地让鱼活着返港 几年后 他们总算解决了这个难题 办法很简单 在水槽中放入一条鲶鱼 受到威胁的沙丁鱼为了避免被鲶鱼吃掉 迅速游动起来 这样一来 沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地运到海港 这种现象被管理界称为 鲶鱼效应 本田公司根据 鲶鱼效应 原理 重点从外部 中途聘用 一些精明强干 思维敏捷的25 55岁的生力军 甚至着意聘请常务董事一级的 大鲶鱼 让公司上下的 沙丁鱼 都有 触电 的感觉 例如 本田公司为了改变公司销售部门守旧落后状况 特意把松和公司销售部副经理 年仅35岁的武太郎挖了过来 放入销售部 果不出所料 武太郎接任本田公司销售部经理后 他凭借自己惊人的毅力和工作热情 极大地调动起员工的工作激情 增强了部门活力 一 人力资源战略概述 一 人力资源战略的定义人力资源战略 humanresourcestrategy 是指企业根据内部和外部环境分析制定企业目标 从而制定企业人力资源管理目标 并通过各种人力资源管理职能活动来实现企业目标和人力资源管理目标的过程 二 人力资源战略的作用提高员工绩效帮助决策层决策增强企业竞争力 二 企业人力资源战略分析 1 软性的人力资源战略这种战略认为员工是企业最宝贵的资源 故应珍惜 奖励 发展和并入企业的组织文化里 2 硬性的人力资源战略这种战略则认为员工和企业其它资料一样 都应予以尽量有效益及节约地运用 1 康奈尔大学的分类 1 诱引战略 这种战略主要是通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才 从而形成一支稳定的高素质的员工队伍 2 投资战略 这种战略主要是通过聘用数量较多的员工 形成一个备用人才库 以提高企业的灵活性 并储备多种专业技能人才 3 参与战略 这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力 使员工在工作中有自主权 管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助 2 史戴斯和顿菲的分类 1 家长式人力资源战略 进行影响到整个企业和事业结构的重大变革 调整员工队伍的结构 进行必要的裁员 缩减开支 从外部招聘管理骨干 对管理人员进行团队训练 建立新的 理念 和 文化 打破传统习惯 摒弃旧的组织文化 建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制 2 发展式人力资源战略 注重发展个人和团队 尽量从内部进行招聘 大规模的发展和培训计划 运用内在激励多于外在激励 优先考虑企业的总体发展 强调企业整体文化 重视绩效管理 3 任务式人力资源战略 进行影响到整个企业和事业结构的重大变革 调整员工队伍的结构 进行必要的裁员 缩减开支 从外部招聘管理骨干 对管理人员进行团队训练 建立新的 理念 和 文化 打破传统习惯 摒弃旧的组织文化 建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制 4 转型式人力资源战略 非常注重业绩和绩效管理 强调人力资源规划 工作再设计和工作常检查 注重物质奖励 内部和外部招聘并重 进行正规的技能培训 有正规程序处理劳动关系问题 非常强调战略事业单位的组织文化 环境因素外部环境 包括行业成熟度 行业竞争的性质和密度以及行业内的资源限制和技术变革等市场推动力 包括劳动力市场和产品市场组织因素企业经营战略 规模 组织结构形式 资源的丰富程度等法律因素基于人力资源战略的所有政策的措施都必须合法技术因素生产经营技术信息技术 三 影响企业人力资源战略的主要因素 四 HRS与企业经营战略的关系 一 企业经营战略概述1 企业经营战略的层次企业经营战略一般分为三个层次 总体战略 事业战略和职能战略公司总体战略事业战略A事业战略B事业战略C人力资源战略市场推广战略生产战略财务战略研究与发展 总体经营战略 第一层次 又称公司级或总公司级经营战略 总体战略 指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上 对市场需求 竞争状况 资源供应 企业实力 国家政策 社会需求等主要因素进行综合分析后 所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略 经营单位战略 第二层次经营单位战略 经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下 为实现总公司发展目标 对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略 职能战略 第三层次职能战略 也叫分战略 指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现 运用各种专业的职能 使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略 2 企业经营战略类型 企业基本竞争战略 1 成本领先战略 2 产品差别化战略 3 集中化战略企业的发展战略 1 成长战略 2 维持战略 3 收缩战略 4 重组战略 产品差别化战略 是指企业提供的产品与服务在产业中具有独特性 即具有与众不同的特色的一种发展战略 产品的差异化可以表现在产品设计 技术特性 品牌形象 促销及服务方式等某一方面或某几方面 产品差别化的途径 1 产品的内在因素差别化包括产品性能 设计 质量及附加功能等方面具有独特性 2 产品的外在因素差别化创造良好的商品形象 即充分地利用产品的定价 商标 包装 销售渠道及促销手段 使其与竞争对手在营销组合方面形成差异化 1 可采用定价 改进包装 树立名牌的方法实现差异化 2 通过广告 宣传形成 利用各种信息传播媒体 使顾客感到产品差异 3 通过服务形成差异 如免费送货 分期付款 保修等 4 通过分销渠道实现差异化 如雅芳 不上柜台 集中化战略 1 集中化战略的类型集中化战略也称为聚焦战略 是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团 产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略 这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体 某种细分的产品线或某个细分市场 具体来说 集中化战略可以分为产品线集中化战略 顾客集中化战略 地区集中化战略 低占有率集中化战略 2 集中化战略的适用条件 1 具有完全不同的用户群 这些用户或有不同的需求 或以不同的方式使用产品 2 在相同的目标细分市场中 其他竞争对手不打算实行重点集中战略 3 企业的资源不允许其追求广泛的细分市场 4 行业中各细分部门在规模 成长率 获利能力方面存在很大差异 致使某些细分部门比其他部门更有吸引力 3 集中化战略的收益主要表现在 1 集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源 更好地服务于某一特定的目标 2 将目标集中于特定的部分市场 企业可以更好地调查研究与产品有关的技术 市场 顾客以及竞争对手等各方面的情况 做到 知彼 3 战略目标集中明确 经济效果易于评价 战略管理过程也容易控制 从而带来管理上的简便 4 集中化战略的风险主要表现在 1 由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场 当顾客偏好发生变化 技术出现创新或有新的替代品出现时 就会发现这部分市场对产品或服务需求下降 企业就会受到很大的冲击 2 竞争者打入了企业选定的目标市场 并且采取了优于企业的更集中化的战略 3 产品销量可能变小 产品要求不断更新 造成生产费用的增加 使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱 二 与波特的竞争战略相协调的HRS P33 雇主品牌 employerbrand 是企业在劳动力市场上的定位 是对企业潜在 现有以及已离职员工树立的最佳工作场所形象雇主品牌包括外部品牌和内部品牌外部品牌是在潜在的员工中树立品牌 使他们愿意到本企业来工作内部品牌则是在现有员工中树立品牌 它不仅仅是企业和雇员之间所建立的关系 还体现了企业为现有员工所提供的独特的职业发展途径雇主品牌与产品品牌的关系产品品牌可扩大企业的知名度和美誉度 帮助企业树立更好的雇主品牌 反过来雇主品牌可提高员工的满意度 生产出更高质量的产品 增强产品品牌 五 人力资源战略新方向 雇主品牌 企业产品品牌与雇主品牌的比较 2 2人力资源计划 三 人力资源计划的主要内容 一 人力资源计划的含义 五 人力资源计划的分类 六 人力资源计划与其他HR职能的关系 返回首页 二 人力资源计划的基本问题 四 人力资源计划的作用与必要性 七 人力资源计划的影响因素 八 人力资源计划的程序 从故事看HRP 价格不定的青椒童子鸡周经理近来很不顺心 各部门都向HR部门要人 可一时哪有那么多合适的人 这种情况在一年中已出现了三次 周经理不明白是这些部门发了疯 还是自己的工作出了错 为了减轻工作压力 周经理独自来到熟悉的酒楼用餐 无意间听到了一段酒楼经理和顾客A的对话 顾客A径直找到酒楼经理 一脸不悦地抱怨 前天我和家人来时 一致认为青椒童子鸡最好吃 当时青椒童子鸡是限量供应特色菜 今天我专门请同事来尝 还特地赶了个早 不想今天青椒童子鸡成了限时特价菜 害得我被同事嘲笑了一番 说我赶早是为了请大家吃便宜菜 你听 他们还在包间里笑 显然酒楼经理和顾客A是认识的 酒楼经理不由诉起了苦 你也不是不知道 负责采购的经理也是股东之一 他要进什么菜我们也没数 前天你来是鸡订少了 今天又订多了 所以才临时把限量供应改成特价供应 A主任 不好意思 请您体谅体谅 要不下次来前 您先打个电话问问当天的菜 嘿 你怎么不先问问下个星期的菜 提前挂出来 一旁的周经理不禁失笑 一个不知道外面供应什么 一个不知道自己供应什么 不出乱才怪 旋儿转念一想 自己不正也犯着同样的错误吗 一方面不清楚公司内部的人员情况 每次缺人都措手不及 一方面也不清楚劳动力市场供给 常常一时招不到合适的人 原先的嘲笑变成了自嘲 周经理用沉默回答了两人惊异的目光 这顿晚餐让周经理觉得非常满意 当然 他特意享受了一盘青椒童子鸡 一 人力资源规划的含义 人力资源管理规划 humanresourceplanning 有时也叫做人力资源计划 是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡 以满足企业在不同发展时期对人员的需求 为企业的发展提供符合质量的数量要求的人力资源保证 1 人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上来进行 2 人力资源规划应当包括两个部分的活动 一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测 二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡 3 人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进行 二 HRP的基本问题 即通过HRP要解决以下问题 1 企业在某一特定时期内对人力资源的需求是什么 2 企业在相应的时期内能够得到多少人力资源的供给 这些供给必须与需求的层次和类别相对应 3 在这段时期内 企业人力资源供给和需求比较的结果是什么 企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡 三 人力资源规划的内容 人力资源规划包括总体规划和业务规划 总体规划是指计划期内人力资源开发利用的总目标 总政策 实施步骤及总预算的安排 各项业务规划包括人员补充规划 晋升规划 培训开发规划 人员配备规划 职业发展规划等 业务规划是总体规划的展开和具体化 每一项业务规划也都由目标 任务 政策 步骤及预算等部分构成 人力资源计划的主要内容 续表 四 人力资源计划的作用与必要性 一 HRP的作用1 保持人力资源供给与需求的动态平衡 以及企业内部的合理配置 从而保持其人力资源优势2 促使企业完善劳动力成本行为 控制劳动力成本3 促使企业将自身的属性和需要与员工的发展和需要相互匹配 提高员工的满意度和归属感4 优化企业内部人力资源组合结构 做到适人适位 二 人力资源计划的必要性 企业中经常出现职位空缺的现象在流动率较高的情况下 匆忙招聘会导致录用标准下降现代大工业生产要求劳动力水平的稳定计划有助于减少未来的不确定性 五 人力资源规划的分类 1 按照规划的独立性划分以人力资源规划是否单独进行为标准 可以将它划分为独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划 2 按照规划的范围大小划分按照规划的范围大小为标准 可以将它划分为整体的人力资源规划和部门的人力资源规划 3 按照规划的时间长短划分按照人力资源规划的规划期长短 可以将它划分为短期的人力资源规划 中期的人力资源规划和长期的人力资源规划三类 六 HRP与HRM其他职能的关系 薪酬管理 绩效考核 需求预测 供给预测 供给小于需求 供给等于需求 供给大于需求 员工招聘 员工配置 培训开发 解聘辞职 员工配置 七 人力资源计划的影响因素 人力资源计划 最高领导层的理念 组织形式的变化 员工素质的变化 企业目标的变化 科学技术的发展 行为发展状况变化 政府相关政策变化 劳动力市场的变化 企业内部 企业外部 组织总体发展战略 组织外部经营环境与市场环境 组织现有人力资源状况 人力资源供给与需求预测 制定人力资源计划 人力资源计划执行与监控 人力资源计划评估 调整 八 人力资源计划的程序 人力资源规划的步骤 一 准备阶段 二 预测阶段 三 实施阶段 四 评估阶段 准备阶段 影响人力资源规划的因素 外部因素 包括政府的政策 法律 相关法规的出台 地区经济的发展状况 人口流动的速度 劳动力市场的状况 文化教育发展的水平 人们的择业观念的改变等因素 内部因素 企业战略的制定和调整 领导层的变化 技术创新引起的产品更新换代 企业的经营状况 企业管理的水平 人力资源部门人员的素质等因素 准备阶段 明确企业的发展战略与目标 企业的人力资源规划应服务于企业的战略目标 例 低成本战略 人力资源规划以严格控制成本作为目标 聘用成本控制专家 分析现有员工需求 合并工作岗位 提高劳动效率 减少劳动成本和费用 解聘多余人员 准备阶段 分析现有人力资源现状 掌握企业现有人力资源库存及职务现状 通过分析企业人事档案或人力资源数据库 了解人力资源管理的基础信息 人力资源库包括 员工的姓名 性别 出生年月 工作年限 技术等级 工作经历 教育背景 培训及证书 外语能力 绩效评估结果 薪酬福利情况等内容 对企业人力资源现状分析的重点是了解目前各种类型员工的规模 变动情况 知识结构 工作能力 技术和经验专长等方面的特点 预测阶段 预测人力资源的需求量预测在某个时期企业需要人员的类型和数量 组织对劳动力的需求受到各种因素的影响 预测人力资源需求就是确定某些因素的变化将对人员产生的影响 预测人力资源的供应量通过分析所需人员的供给情况 确定能向组织提供此类人员的数量与来源 组织人力资源供给分为组织内部和组织外部两方面 组织内外部环境对人力资源的供给都将产生影响 确定人力资源的净需求 制定行动方案根据实际需要的人力资源数量与结构 制订具体的人力资源规划 以实现人力资源供需平衡 评估人力资源规划对人力资源规划做出反馈 以确定人力资源规划的效益 追踪规划的执行 及时修订规划 实施阶段与评估阶段 2 3人力资源预测与人力资源计划的平衡 二 人力资源需求预测方法 一 人力资源预测概述 三 人力资源供给预测方法 四 人力资源计划的平衡 返回首页 一 人力资源预测概述 人力资源预测的概念通过分析组织内外环境 运用适当方法对组织未来人力资源需求和供给的数量 结构进行推演 估计和判断的过程包括需求预测和供给预测人力资源预测的内容体系人力资源预测的特点综合性与组织发展目标相联系 并兼顾个人发展预测对象是人力资源的动态群体结构应注重经济效益 链接 下页 人力资源供求预测内容体系 返回 主观判断法经验推断法先推断企业产品或服务的需求 然后就产品或服务的特性 所需技术 行政支援等 将需求转化为工作量预算 再按数量比率转为人力需求适用于短期预测团体预测法德尔菲法名义团体技术定量分析预测法总体预测法原理 业务量 劳动力数量 人均生产率公式 二 人力资源需求预测方法 德尔菲预测法 德尔菲法是美国著名的兰德公司提出 用来听取专家们处理和预测重大技术性问题的一种方法 它也常被用来预测和规划因技术的变化带来的对各种人才的需求 在预测过程中 必须避免专家们面对面的集体讨论 为此须有一个中间人或协调员 把第一轮预测过程中专家们各自单独提出的意见集中起来 加以归纳后反馈给他们 然后重复这一循环 使专家们有机会修改他们的预测并说明修改的原因 一般重复3 5次 专家们的意见即趋于一致 具体步骤如下 1 预测准备 确定预测的课题及具体预测项目 设立负责预测工作的临时机构 选择研究人力资源问题的专家成立一个小组 2 专家预测 把预测表及有关背景材料寄给各位专家 要求专家判断各种新情况和发展趋势 以及这些情况和趋势的时空区间 并以匿名方式做出预测 3 收集反馈 收集各预测专家的预测结果 预测机构对各专家意见进行统计 分析预测结果 把综合结果反馈给小组成员 并要求各专家对新预测表做出第二轮预测 收集反馈要重复进行数次 这种方法能否成功 或者说能不能客观正确地预测出组织需要的结果 一般应遵循下列原则 1 信息客观充分 2 问题精练准确 3 预测有理有据 4 概念统一界定 5 结果协调支持 名义团体法 此法是让专家在一起讨论 让他们先进行脑力激荡以便将所有意见列出 再逐一分析这些意见 并排列出意见的实际性和优先次序 团体预测法的好处是能集思广益 又因为管理者参与分析和决策的程度较高 对决策的投入感和承担也会较强 只是两种方式的团体预测法都很费时和昂贵 企业应考虑其实际需要和能力而决定是否需要采取这种方法 返回 例1一间工厂现年报销售额为6000万元 预计5年后为8000万元 即增长2000万元 预计生产效率每年提高1 即5年共提高5 按经验推算 6000万元的销售额用60名销售人员 即每100万元用1人 试预测5年后该企业销售人员的数量 解 由公式可得 工作负荷法 工作负荷法又叫比率分析法 他的考察对象是企业目标和完成目标所需人力资源数量间的关系 考虑的是每个人的工作负荷和企业目标间的比率 企业的目标一般是指生产量或者销售量等容易量化的目标 每个人的工作负荷则是指某一特定的工作时间每个人的工作量 预测未来一段时间里企业要达到的目标 如要完成的产量或销售量折算出工作量 再结合每个人的工作负荷就可以确定出企业未来所需的人员数量 例2某工厂新设一车间 其中有四类工作 现拟预测未来3年操作所需的最低人数 第一步 根据现有资料得知这四类工作分别所需的标准任务时间为0 5 2 0 1 5 1 0小时 件 第二步 估计未来三年每一类工作的工作量 即产量第三步 折算为所需工作时数第四步 根据实际的每人每年可工作时数 折算所需人力 假设每人每年工作小时数为1800小时 从上表数据可知 未来三年所需的人力数分别为 138 147和171人 链接 链接 下页 某新设车间的工作量估计 时间 工作 返回 时间 工作 某新设车间的工作时数估计 返回 3 趋势分析法 趋势预测法是通过对企业在过去五年或者更长时间中的员工雇佣变化情况进行分析 然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术 这种方法既可以对企业进行整体预测 也可以对企业的各个部门进行结构性预测 趋势预测法的典型步骤如下 1 选择相关变量 选择一个相关的因素 这个因素直接影响到企业对人力资源的需求 如 销售额 生产率等等 2 分析相关变量与人力资源需求的关系 分析此因素与所需员工数量的比率形成一种劳动生产率指标 如 生产量 每人时等 3 计算生产率指标 根据以往5年或5年以上的生产率指标值 求出均值 4 计算所需人数 用相关变量除以劳动生产率得出所需人数 例如 某空调制造公司 1997年至2001年的产量 劳动生产率和员工需求量如表1 根据历史数据 算出1997年至2001年的平均劳动生产率为54台 人 根据公司的产量预测可以推知预测2002年的员工需求量为 80000 54 14815人2003年的员工需求量为 1000000 54 18519人具体数据也见下表 趋势预测法作为一种初步预测是很有价值的 但它有很大的局限性 因为企业人力资源需求不可能只受单个因素的影响 比如企业管理的改善可能少用员工 企业成本预算会使企业人力资源需求受到更多的限制 在使用趋势预测法时 一定要注意下列前提条件是假定企业比较稳定 如企业生产技术不变 单位产品的人工成本才大致保持不变 才可以根据产量来预测员工需求量 趋势预测法一般只适合中期预测或比较稳定时的预测 4 回归分析法P43第一步 确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素第二步 找出历史上组织因素与员工数量之间的关系第三步 计算劳动生产率第四步 确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整第五步 预测未来某一年的人员需求量 例4某医院护士数量的预测 选取组织因素 病人数 年 为自变量 护士数量为因变量历史上自变量与因变量之间的关系如下表计算劳动生产率 护士数 病人数 确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整预测未来护士的需求量 链接 链接 某医院1974 1986年病人与护士数量比例数 返回 对该医院1990 1998年护士需求量的预测 实际 预测 下页 一 外部人力资源供给预测 三 人力资源供给预测方法 招聘和录用新员工对企业是比不可少的 无论是由于生产规模的扩大 劳动力的自然减员 还是管理者因为希望改变企业文化 或需要引进某些专业人才 都必须在外部劳动力市场招聘 因而企业必须进行外部人力资源的供给预测分析 分析外部劳动力市场 主要在了解企业外部人力资源状况所提供的机会和造成的威胁 对于组织外部人力资源供给预测 以下因素需要予以考虑 1 人口总量与人力资源率 它们决定了该地区可提供的人力资源总量 当地人口数量越大 人力资源率越高 则人力资源供给就越充裕 2 本地区人力资源的总体构成 它决定了在年龄 性别 教育 技能 经验等层次与类别上可提供的人力资源的数量与质量 3 本地区的经济发展水平 它决定了对外地劳动力的吸引能力 当地经济水平越发达则对外地劳动力的吸引力就越大 则当地的劳动力供给也就越充分 4 本地区的教育水平 特别是政府与组织对培训和再教育的投入 它直接影响人力资源的供给的质量 5 本地区同一行业劳动力的平均价格 与外地相比较的相对价格 当地的物价指数等都会影响劳动力的供给 本地区劳动力的择业心态与模式 本地区劳动力的工作价值观等也将影响人力资源的供给 1 本地区的地理位置对外地人口的吸引力 一般来说 沿海地带对非本地劳动力的吸引较大 2 本地区外来劳动力的数量与质量 它对本地区劳动力的供给同样有很大影响 3 本地区同行业对劳动力的需求也会影响本地区对本组织人力资源的需求 另外还有许多本地区以外的因素对当地人力资源供给有影响 如全国人力资源的增长趋势 全国对各类人员的需求与供给 包括失业状况 国家教育状况 国家劳动法规等 二 内部人力资源供给预测1 技能清单员工职位年龄工作经历技能学历职责评估中心结果所掌握的语言 兴趣和嗜好 若有需要 持有的牌照和证书潜能 强项和弱项训练课程 研讨会和进修记录职业设计和工作意愿工作地域意愿下属工作项目和特派职务 员工技能调查清单 2 人员替换法 人员替代法是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给 人员替代法将每个工作职位均视为潜在的工作空缺 而该职位下的每个人均是潜在的供给者 人员替代法以员工的绩效作为预测的依据 当某位员工的绩效过低时 组织将采取辞退或调离的方法 而当员工的绩效很高时 他将被提升替代他上级的工作 这两种情况均会产生职位空缺 某工作则由其下属替代 通过人员替代图我们可以清楚的看到组织内人力资源的供给与需求情况 这为人力资源规划提供了依据 3 人力资源 水池 模型 人力资源 水池 模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供应 下面通过一个职位层次分析的例子来看一下这个模型是如何运用的 首先 我们要分析每一层次职位的人员流动情况 可以用下面的公式来进行预测 未来的供给量 现有的人员数量 流入人员的数量 流出人员的数量 对每一层次的职位来说 人员流入的原因有平行调入 上级职位降职和下级职位晋升 流出的原因有向上级职位晋升 向下级职位降职 平行调出和离职 对所有层次的职位分析完之后 将他们合并在一张图中 就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量 4 马尔科夫分析法 马尔科夫模型是预测组织在各时段上各类人员的分布状况 模型要求 在给定的时间段内 各类人员都有规律地从低一级向高一级职务转移 转移率是一个固定的比例 或者根据组织职位转移变化的历史分析推算 基本思想 找出过去人力资源变动的规律 推测未来人力资源变动的趋势 人员调动概率 期末人员供给量 0 80 0 10 0 70 0 05 0 80 0 05 0 15 0 65 0 20 0 20 0 10 0 20 32 8 56 6 96 24 6 104 8 12 32 16 40 62 120 110 68 四 人力资源计划的平衡 人力资源供求关系的平衡需求与供给不平衡的表现总量上的人力资源过剩或短缺结构上的人力资源供求失衡人力资源供求平衡的策略总量失衡 短缺时可通过引进 招聘等外部补充办法增加供给 过剩时可通过扩大经营规模 开发新产品 实行多种经营吸收冗员 或工时压缩 转业培训 冗员辞退等减少供给结构失衡 晋升和调任 培训转岗 外部流动 人力资源总体计划与各子计划的平衡在总体计划指导下制定各子计划各子计划之间协调一致人力资源计划的监控和评估目的保证人力资源计划得到有效的实施 对过程中产生的偏差或问题及时进行纠正检测人力资源计划制定得是否科学可行 进一步完善方法 目标评定法 人力资源供给和需求的平衡分析 2 4人力资源信息系统 二 人力资源信息系统的内容 一 人力资源信息系统的概念 三 人力资源信息系统的建立 四 人力资源信息系统的作用与安全保护 一 人力资源信息系统的概念 定义人力资源信息系统 humanresourceinformationsystem HRIS 是获得人力资源决策所需相关和及时信息的有组织的方法 它通常利用计算机和其他先进技术处理反映企业日常经营活动的数据和以信息的形式加以组织的数据 来提高人力资源决策的效率特征 准确性及时性 相关性完整性 完善的企业人力资源信息系统的内容关于企业战略 经营目标及常规经营计划的信息企业外部的人力资源供求信息及对这