企业战略业务理念与方法管理(ppt 172页).ppt

1 企业战略管理 浙江大学管理学院教授 魏江 博士 理念与方法 2 课程总体要求及说明 3 0 1课程简介 企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上 从管理学层面分析和揭示 企业为什么能够获得回报 和 如何获得持续回报 的基本经济学命题 核心问题企业 能做什么 拟做什么 如何做 核心内容外部环境分析 识别机会挑战内部条件分析 确定目标使命业务选择发展 培育竞争优势 4 小处着手能认知 体会到战略与每一员工行为是融合在一起的 战略贯穿在企业生产经营活动的全过程 0 2课程目标 大处着眼管理学知识系统整合起来考虑战略问题 能把市场营销 人力资源 生产运作和研究开发等职能战略与企业总体战略结合起来系统分析 结合企业内外部环境 从长远发展高度概括 总结 提出可操作性思路 系统规划持续竞争优势和核心竞争能力 5 1 能够融会贯通管理学基本理论 系统思考职能战略 领会 资源有效配置 企业整体优化和持续发展 2 能结合企业实际分析 企业为什么能够获得回报和如何获得回报 3 结合三个核心问题 运用战略管理理论 分析并制定具体战略思路和手段 识别机会挑战 确定目标使命 培育竞争优势 其中竞争优势培育关键在于构筑核心能力 实现竞合互动 完善管理体系 4 认识到战略制定和实施过程中 不能让战略成为装饰品 而是一个能够实实在在指导具体行为的思路 0 3总体学习要求 6 0 4具体学习要求 1 课程基础管理基本理论 微观经济学 生产运作管理 财务管理 市场营销 人力资源管理 技术创新与管理成绩考核 课程结业考试 40 案例分析 30 小组大作业 为现实企业设计战略 20 平时课堂讨论 10 课前准备教材内容预习 团队案例讨论与准备 案例分析报告 案例分析的POWERPOINT 7 案例讨论要求 本课程3次较系统案例讨论 由教师提供案例 学生课前准备 课堂案例讨论 小组必须有准备好的POWERPOINT 由专人演讲 随后 教师和同学提问 由分析小组的非演讲者回答问题 由教师和同学共同对案例分析结果打分 小组大作业课程学完后 实地调查一家企业 为该企业设计发展战略 完成总体报告 课堂纪律缺课1 3以上 取消考试资格 0 4具体学习要求 2 8 0 5主要参考书 魏江主编企业战略管理 理念 方法和案例 浙江大学出版社 2003年9月 该书是本课件备课的第一参考书 项保华著战略管理 艺术与实务 华夏出版社 2003年6月 该书同样是本课件重要参考书 ArthurA Thompson Jr A J StricklandIII 1998 StrategicManagement ConceptsandCases 10thEd McGraw Hill JohnsonG andScholesK 1999 ExploringCorporateStrategy TextandCases 5thedition PrenticeHall Johnson G K Scholes 金占明 贾秀梅译 1998 公司战略教程 华夏出版社 科利斯 蒙哥马利著王永贵杨永恒译 公司战略 企业的资源与范围 东北财经大学出版社 2000年 9 第一部分绪论 10 什么是战略 11 战略是组织长期发展的方向和范围 它根据组织环境的变化合理配置资源 并通过满足市场和利益相关者的期望 构筑组织的竞争优势 JohnsonG andScholesK 1999 ExploringCorporateStrategy 5th PrenticeHall 1 1企业战略的概念 战略特征 长期发展方向 关注竞争优势 组织活动范围 活动环境匹配 稀缺资源培育 各方价值期望 12 1 2企业战略层次 13 1 3有关战略的一些基本概念 14 战略如何来到实践 15 大企业和小企业战略差异跨区域发展中的文化陷阱企业资源与范围动态平衡多元扩张与风险控制程度家族企业治理结构的重构总公司与子公司控制体系企业发展国际化边界设置 1 4实践中的战略管理问题 16 讨论题根据战略计划学派和设计学派的观点 企业可以而且应该制定长期发展规划 但由于环境不确定性和决策有限理性 有观点认为企业要制定长期战略 如5年发展战略 是不可能的 你认为企业制定5年或更长时间的发展战略可能吗 如果企业希望制定1年 5年或10年战略 可以确定的是什么 17 战略管理的本质是什么 18 1 5战略管理本质和基本问题 战略管理是 以不变应万变 的艺术 经 与 权 的统一 学习 和 学习如何学习 的统一 以核心能力构筑应对外部环境变迁 战略是确定性和不确定性之间的权衡 确定的什么 不确定的是什么 战略演变是系统进化的过程 长期 中期和短期战略的统一 动态性和灵活性的统一 19 三个基本问题 能做什么 拟做什么 如何做好 1 5战略管理本质和基本问题 战略管理的本质在于回答企业存在的理由 也即 企业为什么能够得到 持续 回报 20 第二章战略管理架构 21 总体要求战略管理课程体系总体认识 建立解决问题整体思路框架 明确战略思路框架分析前提 具体要求战略管理体系前提战略管理整体框架战略管理过程分析战略管理根本任务 22 2 1战略管理体系构建前提 23 Environmentanalysis 环境分析 SWOT Strength 内部优势 Weak 内部弱点 Opportunity 外部机会 Threat 外部威胁 业务环境分析 2 1战略管理体系构建前提 Organizationalspecialmission 特殊使命 业务选择战略 Corecompetency 核心能力 竞争优势和互动战略 24 2 2战略管理课程体系架构 25 战略管理过程如何 26 制定 实施和评价使组织能够达到其目标的 跨功能决策的艺术和科学 FredR David 1996 战略评价 战略实施 战略制定 认清现状 符合实际 相互协同 采取行动 上下同欲 积极投入 确认结果 动态调整 灵活适用 2 3战略管理过程 27 2 3三阶段内容 28 2 3过程描述 29 第三章使命与愿景 30 总体要求以 为顾客 用户创造独特的价值 为根本 确立企业愿景 使命和目标 建立具有企业自身特征的目标 使命表述 作为企业指导思想 具体内容业务选择根本价值导向理念战略目标表述企业使命表述 31 战略过程 32 企业战略使命愿景表述两实例 电信设备制造商航空服务承运商 33 34 航空服务承运商的使命 目标和愿景 35 3 1业务选择根本 讨论题1决定企业生产什么的最终因素是什么 2企业生产产品取得竞争优势的根本保证是什么 3用户为什么要购买你的产品 4生产同样产品的两家企业 为什么1家能成功 另一家则可能走向失败 36 用户导向的基本理念 人所欲 施于人 人所欲 已所为 已所欲 施于人 3 1业务选择根本 顾客导向理念 企业与用户关系的界定 顾客是上帝 顾客总是对的 帮顾客排忧解难 急顾客之所急 忧顾客之所忧 顾客是衣食父母 尽量让顾客满意 问题检核 1 用户需要什么 2 我能为用户提供什么 37 价值定位 质量 服务 成本 速度 创新服务顾客 目前和潜在留住顾客 回头率和推荐率 顾客价值导向理念 满足顾客价值 随时站在对方立场 把对方的价值满足作为首要问题 把这种思想融入自己的事业 那你终究会得到自己的幸福 38 企业立身之本 39 作用 明确业务发展方向和主题 协调组织内部和外部关系 建立顾客导向理念 3 2企业使命 40 3 2企业使命 使命表述 对组织最重要意图的总体陈述 愿景主要意图和追求主要活动和期望获取的地位顾客 股东 员工和社会价值定位能力和资源 41 企业使命表述 42 第一条 追求 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想 并依靠点点滴滴 锲而不舍的艰苦追求 使我们成为世界级领先企业 为了使华为成为世界一流的设备供应商 我们将永不进入信息服务业 通过无依赖的市场压力传递 使内部机制永远处于激活状态 第二条 员工 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富 尊重知识 尊重个性和不迁就有功的员工 是我们事业可持续成长的内在要求 第三条 技术 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果 虚心向国内外优秀企业学习 在独立自主的基础上 开放合作地发展领先的核心技术体系 用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林 第四条 精神 爱祖国 爱人民 爱事业和爱生活的我们凝聚力的源泉 责任意识 创新精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓 实事求是是我们的行为准则 企业使命表述例证 华为公司核心价值观 43 第五条 利益 华为主张在顾客 员工与合作者之间结成利益共同体 努力探索按生产要素分配的内部动力机制 我们决不让雷锋吃亏 奉献者定当得到合理回报 第六条 文化 资源是会枯竭的 唯文化生生不息 一切工业产品都是人类智慧创造的 华为没有可以依存的自然资源 唯有在人的头脑中挖掘出大油田 大森林 大煤矿 精神是可以转化为物质的 物质文明有利于巩固精神文明 我们坚持以精神文明促进物质文明的方针 这里的文化 不仅仅包含知识 技术 管理 情操 也包含了一切促进生产力发展的无形因素 第七条 社会责任 华为以产业报国和科教兴国为己任 为公司的发展为社区作出贡献 为伟大祖国的繁荣昌盛 为中华民族的振兴 为自己和家人的幸福而不懈努力 摘自 华为公司 基本法 企业使命表述例证 华为公司核心价值观 续 44 PARIOLD 不断完善和营销即时成像系统以满足美国和西欧较富有家庭在亲情 友情 美好记忆和幽默等方面的需要 MCDONALD S 在洁净友好的餐馆里为世界范围内广泛的快餐用户提供有限种类的 迅速可口的 物有所值的热食 使命表述实例 45 讨论提高生产力是否是企业的目标 提高市场占有率是否企业目标 3 3目标表述 企业的目标应该是什么 46 最终目标是利润 Financeterms 如何评判企业获利水平大小 三个关键指标 净利润 ROI 投资回报 现金流 3 3目标表述 47 目标表述要素 期望实现的效果 灵活性 可衡量性 操作性 长期和短期的一致目标特征 SMART原则 Specific 具体性 Measurable 可衡量性 Attainable 可实现性 Relevant 相关性 Time bound 时间期限 目标表述 48 第四章环境分析 49 总体要求掌握内外环境对企业战略制定的作用 以及内外环境的交互匹配 重点在于理解环境分析思路和内外环境作用价值 初步了解资源观 能力观 制度观等理论背景和环境分析最新理论发展 并掌握运用环境分析工具 SWOT分析 波特分析模型 六力互动模型 内部资源定位等 具体目标环境战略互动框架内部条件决定论外部环境影响论环境分析工具 50 内部环境 组织结构 组织文化 战略资源 组织能力 外部环境 社会环境 特殊环境 任务环境 行业分析 4 1环境 战略互动框架 51 4 1环境 战略互动框架 52 机遇总是垂青有准备的人 4 2内部条件决定论 53 内部分析 对组织意图的影响 组织意图使命目标 54 4 3外部环境影响论 55 外部环境分析的步骤 战略地位 56 环境分析 环境分析的方法 57 环境影响的PEST分析 什么环境因素正在影响着组织 这些因素中哪些是当前最重要的因素 下一年呢 政治 法律垄断立法环境保护法税务政策外贸管制雇佣法政府稳定性社会文化因素人口统计收入分配社会流动性生活方式的改变对工作和闲暇的态度消费特征教育水平 经济因素商业周期GDP趋势利率货币供应通货膨胀失业率可支配收入能源供应的稳定性和费用技术政府对研究的支出政府和产业的科技政策新技术研究开发技术转移的速度淘汰率 58 进入障碍 规模经济 产品差异性 资本需求 转移成本 促销渠道 政府政策退出障碍 资产专一性 内部战略关系 情感障碍 政府和社会制约 行业环境分析与选择 59 全球化推动力 全球化战略 60 4 4外部环境分析常用工具 61 内外环境匹配分析 SWOT 程序鉴别组织环境的主要变化 不多于7 8点 鉴别资源概况和组织竞争力方面的关键变量 8点 对关键变量的描述性分析 分析不要过于笼统 提供一些有用的战略远景 62 主要优势创新能力 70GoodGPlinks 50员工忠诚度 0 40与社会服务机构间良好合作 0 31主要劣势缺乏产出量测度 05信息测量体系 06受供应商支配度0 26无财务增长 23 53537 25554 SWOT分析例子 63 行业内企业 行业竞争环境分析 波特模型 64 第五章业务发展战略选择 65 总体要求不管维持原状 收缩 或扩张 企业都需在业务上作战略性调整 本章重点要求分析企业如何根据内外环境条件的变化 来选择相应的业务发展战略 以及在选择相应战略时应考虑具备的条件 具体目标业务展开途径选择纵向整合拓展战略横向多元发展战略业务组合重构战略 66 5 1业务展开途径选择 业务范围 业务组合 67 合并或收购 并购 自创 联盟 5 1业务展开途径选择 问题 并购 自创和联盟各自条件 68 业务发展方向 5 2纵向整合拓展战略 69 制造商 70 讨论题以下面情况为例 说明制定纵向整合决策需要考虑哪些因素的作用 摩托车销售企业向摩托生产发展 后向整合一体化 洗衣机厂自行生产控制电路板 后向整合 传呼机生产公司向传呼业务发展 前向整合一体化 5 2纵向整合拓展战略 71 5 2纵向整合拓展战略 战略 MakeorBuy 72 涉及因素 设置成本 交易费用交易风险 协调可能 5 2纵向整合拓展战略 必要性 出现以下情况 由于交易不确定 有限理性 投机性 可考虑纵向整合 买主与卖主数量很少 对交易依赖性强 资产高度专用性 交易十分频繁 可能性 市场进入障碍 现有企业反应 跨地区文化冲突 73 讨论题 某生产医药中间体的化工企业兼并了水泥厂后 向水泥厂输出管理机制和模式 并由兼并前水泥厂厂长担任总经理 第一年 1999 赢利120万元 于是 2000年3月公司进一步兼并了当地的国有仪表厂 同样推行管理机制和模式 也由原副厂长担任总经理 但到6月被迫退出 损失200万元 像这些通过无关多元进入新产业可能有哪些风险 原因何在 5 3横向多元发展战略 某水泥厂搞工业园区 内有新型墙体材料 彩瓦厂 砖厂 水泥制品交易市场 公司希望通过多元化经营寻求新的经济增长点 并降低单元经营带来的风险 你认为公司的这两个目标是否能够实现 74 经验 产业分析产品差异性市场差异性管理人员和管理能力公司文化管理体系熟度与模式核心竞争优势 5 3横向多元发展战略 75 相关因素 技术 市场 原料 文化 运行 横向多元目标和思路 5 3横向多元发展战略 追求增长 外部发展机会与内部资源的平衡 使内部资源得到释放 分散风险 风险表面分散和内在集中的平衡 风险负相关 反周期组合 和资源 能力正相关的平衡 增强实力 强化核心能力与多元平衡发展的权衡 基于多元化构筑核心能力 范围经济 资源共享 降低成本 创造新老业务的竞争能力 76 不宜多角化不宜多角化优先考虑需权衡多角化多角化利弊 选择合适的机会 5 3横向多元发展战略 77 进得去 能取胜 有发展基础稳 在当前市场上 比对手做得更好的是什么 进得去 为在新市场取得成功 必须具备什么优势 站得住 进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者 无冲突 多角化是否会破坏公司原有整体战略优势 能取胜 在新业务领域公司是否有可能成为优胜者 有发展 多角化是否能为公司进一步发展打下基础 多角化战略思考 5 3横向多元发展战略 78 第六章竞争优势来源 79 总体要求竞争优势的来源在于企业自身独特的 能为顾客创造价值的资源和能力 而且能较竞争对手更快 更好地满足顾客的价值需要 从这一基本思路出发 探讨如何分析企业自身独特的资源和能力 如何运用价值创新理念和工具创造独特价值地位 具体目标竞争优势涵义资源能力培育顾客价值实现 80 竞争优势 以资源与组织能力 活动 为基础 以制度认同为约束 通过提供用户认为是物有所值的产品或服务 比竞争对手更好地创造用户所需的价值来实现 6 1竞争优势涵义 竞争优势源泉 战略性资产 知识和独特资源竞争优势约束 制度和社会认同 使命 理念 社会责任的兼顾 竞争优势根本 用户导向的价值创新和能力激活 81 6 2资源 知识 竞争力与战略能力 资源 知识 能力及其关系分析战略能力 82 战略资源与能力分析 资源与能力关系 当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时 人就会丧失自我 变成资源的附庸和奴隶 当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时 人就能找到自我 变成独立于资源的生命主体 当人是资源的附庸时 资源是持续发展之源 当人独立于资源成为生命主体时 留住人成为企业长期发展之本 讨论 以个体为载体的缄默知识是资源还是能力 资源与能力概念 资源 外显 静态 有形的客观役使对象 能力 潜在 动态 无形的主观能动条件 83 独特资源 战略性资产 稀缺性 不可流动性不可模仿性缄默性 潜移默化性顾客价值性延展性 渗透性 无法学 稀缺与专用资源及能力 不可流动 无形 环境 组合 学不全 不可言传的经验 知识和技能 不可模仿的活动能力不敢学 战略性恐吓和威胁不愿学 先发优势 情理相告 思维惰性难替代 品牌优势 技术优势 成本领先 84 资源审查 战略能力分析 85 内部条件分析 高标定位 Benchmarking 86 资源和能力定位三层次 高标定位要素分析方式测量指标举例 87 圣人不积 既以为人已愈有 既以与人己愈多 道德经 81章 补充 独特知识资源 88 知识管理哲学知识流过程支持现金流和材料流实现 知识流促进信息流效益和效率提高 企业活动 输入 知识活动 输出 独特知识资源 知识管理体系结构知识管理环 KMCircle 知识管理平台硬件和软件支持系统 89 在最适合时间和地点将最适合的知识传给最适合的人 知识管理框架 90 知识资源管理平台 硬件平台 技术支撑体系 获取知识的工具 知识管理的桌面组织平台 组织激励体系和结构 制度背景和文化知识网络 有形和无形共享网络知识存量 隐性知识仓库 如大脑 HRM 显性知识仓库 如数据库等服务平台 91 知识创造过程 92 第七章竞争优势获取 93 总体要求获取竞争优势的关键在于把源泉的力量充分发挥出来 通过向顾客提供的产品和服务中所包含的特色来完成 重点掌握企业如何创造特色 如何选择相应的战略思路来实现特色 并能运用价值链 网 高标定位 流程再造等工具来培育特色 具体目标竞争优势定位特色创造途径优势获取战略创造优势工具 94 特色 以特别的活动和能力 创造独特的有价值的地位 通过做与对手不同的事或以不同于对手的方式完成类似的事 以独特性赢得顾客 提供特殊产品或服务 Variety 满足特殊顾客的需要 Needs 以特殊途径满足顾客 Access 7 1竞争优势定位 创造特色 95 有所为有所不为 管理者及企业的资源 能力 时间 信息的有限性 途径依赖性 必须权衡得失 结合特色作出选择 7 2特色创造途径 取舍 鱼和熊掌不可得兼 使竞争对手欲学不能 有所得必有所失 如形象和商誉 活动 内部管理与协调等的不相容 96 整合 在实现取舍比较困难时 可以采取使各个没有明显优势的局部有机组合来创造整体战略优势 7 2特色创造途径 整合 竞争优势 业务发展 市场互动 内部管理活动有机整合 企业能力 内外环境 使命目标三位一体 技术创新 制度创新 组织创新 管理创新系统集成 市场网络协同和资源协同效应 97 低成本优势 低成本战略 规模经济 范围经济特色化经营 歧异化战略专门化经营 目标集中战略聚焦 利基战略 7 3竞争优势获取 三种最一般经营战略 98 三种最一般战略界定 99 7 4竞争优势创造 讨论 创造竞争优势最常用的策略是什么 低价格能带来竞争优势吗 100 活动成本分析 Activities CostChain 进货 生产作业 发货 营销 售后服务 JIT MRPI MRPII ERP CIMS供应链管理 Supply ChainManagement例子 成本倒逼法 邯钢 成本倒求法 2多活动指标 成本优势战略 7 4 1优势创造方式 101 分析题在企业采购策略上 日本和美国的企业有其不同的思路 日本企业主张区域合理成本采购美国企业主张全球最低成本采购试分析这两种不同采购策略的结果 成本优势战略 102 成本优势战略 价值链 103 企业 价值网 内外整合系统 104 7 4 2顾客价值导向的创新 顾客价值导向的定位顾客价值导向的动态创新顾客价值导向的竞争规则 105 顾客价值导向定位 例证 杭州五丰冷食 五个首要的竞争要素 1990一致性质量及时交货产品可靠性工作质量低价格 1992一致性质量产品可靠性及时交货工作质量低价格 1994一致性质量及时交货产品可靠性低价格快速交货新品开发速度 1996一致性质量产品可靠性及时交货低价格工作质量新品开发速度 106 问题 什么因素滋养客户的忠诚 内在价值 提供更大 更真实的价值交易成本 顾客能轻易识别你的价值沉没成本 客户因更换品牌 受到沉没成本和延迟利益的限制 如航空公司给旅客里程累积奖励 社会或感情承诺 投客户所好激发忠诚 情感银行帐户 顾客价值导向定位 107 动态价值定位 顾客价值特性要素分析 108 顾客价值导向的创新 109 顾客导向动态价值创新 价值劣势区域 价值优势区域 110 创新思维看人家看不到的 视而不见 观察顾客想人家想不到的 思而不深 思考顾客听人家听不到的 听而不闻 倾听顾客做人家做不到的 为而不果 服务顾客创新重点自我超越 突破沉没成本 思维定势 顾客导向创新观 111 第八章竞争优势持续 112 总体要求了解从资源观 制度观和创新观探讨企业如何实现竞争优势持续 重点探讨如何基于能力观和资源观等理论 构筑和培育企业核心能力 如何运用持续创新的基本法则 以及如何实现建立动态组织学习等可操作性策略 具体目标核心能力涵义培育核心能力持续创新法则动态组织学习 113 核心能力 是价值导向的 稀缺的 潜移默化的 难以模仿的 围绕企业战略形成的一系列互补技能和知识的组合 独特的技能和知识 知识积累和企业成长的途径依赖性 难以用语言或文字表达的知识技能 核心能力要从战略眼光来构筑 核心能力可以是某一特定的知识技能 也可以是知识和技能的组合 8 1企业核心能力涵义 114 核心能力表现形式 组织洞察力和一线执行能力 组织的洞察力是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事实或模式 一线执行能力指能创造并提出业界最好的产品或服务 企业持续变革能力 佳能 企业技术创新能力 微软 INTEL 企业市场营销能力 P G HAIER 企业成本管理能力 邯钢 企业文化和凝聚力 海尔 华为等 8 1企业核心能力涵义 115 如果核心能力是一个树的根部系统 一个小树和长成参天大树 需要内在种子条件和营养元素 核心能力增长过程 基础态核心能力 亚状态核心能力 成熟态核心能力 企业核心能力成长过程 8 2企业核心能力培育 116 生存 阶段性竞争优势 持续竞争优势 8 2企业核心能力培育 企业核心能力成长过程 117 核心能力必须能统率组织的权力结构核心能力必须由总裁而不是由独立行动的部门负责人来选择提出在一定时间内总裁只能选择1 2个核心能力加以培植以长远的战略眼光加以资源投入构筑 培育和强化核心能力 企业核心能力管理 8 2企业核心能力培育 118 8 3持续竞争优势法则 119 法则一 人无我有 特色 顾客价值导向的竞争法则 8 3持续竞争优势法则 120 8 4动态组织学习 组织动态能力三要素 3P 过程 Process 组织和管理过程四个关键过程 整合 学习 重组 变革定位 Position 技术和智力资产禀赋 与顾客与供应商关系四类战略资产 技术资产 互补资产 财务资产 区位资产路径 Pathway 动态能力的获取途径选择两类关键路径 途径依赖 技术机会 121 122 123 图TheUcurveofcompanybiography 124 第九章竞争互动战略 125 总体要求企业要获取持续竞争优势 必须处理好竞争与合作关系 战略联盟 虚拟企业 战略性外包 等竞合策略成为现在 以及将来企业战略选择的重要内容 本章重点领会企业间既竞争又合作的可能性和必要性 以及实现竞合共存的条件 了解典型的竞合策略 具体目标现实竞合模式竞争合作思维典型竞合策略 126 9 1现实竞合模式 天之道 利而不害 圣人之道 为而不争 道德经 81章 127 浙江经济发展过程中有一个显著的特点是小企业集群的发展 不同地区形成了各具特色的小企业集群 集群内部企业的产品具有显著的互补性和竞争性 据统计4000多万人口的浙江省有110个有明显特色的地区产业群 由此带动了几十万个小企业的发展 这些小企业集群的产值达到几亿 几十亿 有的达到200亿 这些产业集群还有一个特点是与地区专业市场的互动发展 全省有4347个市场 交易额3606亿元 超10亿元以上的有近70个 浙江经济由此带来了很大的活力 试分析 这种小企业集群发展模式的优点 小企业集群壮大的条件 如何看待集群内部成员企业之间的关系 讨论分析 128 航空母舰与联合舰队 产业生态系统 产业链互动和价值链互动 相互依存系统 资源整合优势 技术 信息 资金 市场 人才 品牌等共享效应产业规模和企业规模兼容 集群规模效应和集群范围经济 灵活性和抗风浪性兼容 同时克服小企业病和大企业病 条件 政府支持 文化认同 专业市场发展 市场制约 其他有形资源 生态系统的进化结果 129 集群成员竞合关系 互动效应 处于价值链上的企业之间纵向互动 同一节点上企业之间的横向互动森林效应 不是抢夺资源 却是肥沃共同的土壤 如无形资产 技术基础设施 竞合效应 创造顾客及其需求上的合作 瓜分市场份额上的竞争知识溢出效应 以信息交流和人员流动等为机制的知识共享社会效应 区域文化优化 就业机会创造 社区文明建设 130 9 2竞争合作思维 没有永远的敌人 只有永远的利益 害人之心不可有 防人之心不可无 131 9 2竞争合作思维 竞争合作基础 关系持续性 未来影响重要性 长期互利回报而非单纯信任 竞合最优对策 先合作 后一报还一报 非零和游戏对策 竞合对策核心 保持企业自身对背叛及合作的制约回报能力竞争合作对象 团结一切可以团结的力量 顾客 供应商 同行 社会 竞争合作结果 双赢 走出 囚徒困境 不做损人不利己 甚至害己的事 132 从 波特模型 到 六力模型 企业 133 9 3典型合作对策 阖纵连横纵横裨益 134 如何解决以下问题 某电视接收器生产企业的打假难题北方箸业协会价格同盟的失败彩管行业压库停产的结局杭州丝绸走向美国地摊 现实中的问题 135 可能性 资源互补 风险共担 市场同创必要性 多技能 难以独立开发 需合作充分性 关系持续 措施落实 互利互惠 战略一致 战略联盟 典型战略联盟 合资 战略性外包 虚拟企业 合作生产 价格同盟等 136 必要条件 寻找共同利益 对抗共同的敌人 风险成本 惩罚 和收益的权衡具体条件参与厂商数多 大买主数量多 产品同一性高 信息成本高 行业需求及成本条件不稳定 新进入竞争者多 则共谋不可能成功 合作共谋成功条件 137 第十章资源和组织优化 138 总体要求企业战略制定和实施 受企业资源 组织 制度和企业文化等要素制约 在资源有限性前提下 要保证战略的实现 需要资源和组织优化 以及各职能战略的协调 本章重点掌握如何根据战略的需要来优化资源配置 变革学习导向组织 创造支持性企业文化 实现总体战略和职能战略的有效整合 具体目标战略导向资源配置学习导向组织变革制度文化环境优化 139 10 1战略导向资源配置 人力资源配置 140 关键战略 资源 要素识别 第一步 识别并列举具体战略导向的关键战略要素清单 141 知识型人才的稀缺性 失业后备军的消亡 知识型人才的独特性 难以替代性 组织活动的整合性 构成任务的特殊活动要有独特的个体承担 每个个体成为组织生命体的一部分 知识型个体的空缺导致组织生命力减退甚至 休克 人力资源管理从 终身被雇用 向 终身可被雇用 转变 人力资源 战略资源核心 142 人力资源配置 目标 构筑学习实践能力为核心的动态竞争力组织 落实人是战略资产的人力资源管理体系环境 制度文化建设 培育团队精神根本 创造令人愉悦的人生过程体验关键 转变用人观念 发挥人的潜能原则 用人所长 容人所短 海纳百川 有容乃大 以平凡的员工创造不平凡的业绩 143 承认人的需要 满足之 尊重人的个性 容纳之 重视人的价值 实现之 开发人的潜能 利用之 统一人的思想 引导之 把握人的行为 规范之 鼓励人的创造 奖励之 构造人的环境 提高之 人力资源开发 144 目标 培育以知识为第一生产要素的动态竞争能力前提 运用识别准则 界定组织特有资源路径 个体知识配置和组织知识配置发挥人的作用 实现稳定和动态间平衡 构筑学习型组织 创造独特知识联结模式管理 知识管理环 知识平台 软硬支撑系统显性知识和隐性知识互动内化核心知识 外化非核心知识开发 对构成战略资产的知识要战略性投入 知识资源配置 145 知人者慧 自知者明没有无用的士兵 只有无用的将军图难于其易 为大于其细 天下难事必作于易 天下大事必作于细 是以圣人终不为大 故能成其大 道德经 63章 10 2学习导向组织变革 146 三要素信息沟通 IT发展和组织结构变革 权力关系 权力来源的演变 产品或服务流 如何适应 四满意 要求 学习型组织结构 三标准有利于信息沟通顺畅 对称 快速有利于权力关系简单 合理 清晰有利于产品或服务流顾客价值导向 147 发展动态性 企业生命周期理论目的导向性 组织结构构筑与创新为企业战略与核心能力发展服务组织发展的环境适应性 组织变革与环境相适应组织创新的相对稳定性 频繁组织变动对组织资本的破坏性企业集权与分权相结合 核心主业与重要职能部门采取集权 非核心业务采取分权 以利接近市场 便于搞活 如SBU 组织变革趋势 148 学习型组织特性扁平化 柔性 个体能动性 知识和信息网络中的平等性学习型组织构建 以学习观念为先导 终身学习 以共同愿景为基础 求同存异 以人本精神为指导 环境创造 以机制制度为保证 开放系统 以知识共享为核心 互动促进 以生命价值为理念 两个转变 团队建设 学习型组织 149 10 3制度文化环境优化 广义制度观组织的文化 产品 观念等要与习俗 传统 社会责任相吻合狭义制度观制度为战略目标 方向服务制度不在控制人 而在控制企业发展制度在于引导人的行为 激发人的潜能 实现自我管理 制度环境优化 150 组织愿景理念以价值创造为中心 为顾客创造价值 为员工创造价值 寻求组织和员工的共同发展工具观向精神观转变 把工作作为达到目的的手段转变为寻求工作内在价值和生命价值 机器观向生命观转变 把企业看作从事投入产出转换的机器转变为把企业看作具有自组织功能的生命体 企业文化建设和优化 以人为本理念为员工创造愉快的工作环境 将谋生变成 乐生 员工和企业关系的正确认知 151 概念一 是一特定群体 在逐步学会处理外界适应和内部统一等问题的过程中 创造 发现和建立的一套基本假设模式 Shein 1990 概念二 是一套常被认为理所当然的价值观 员工了解何种行为可以接受 何种不能接受 概念三 为全体成员所接受与共享的固有价值 思维方式 行为习惯 心理期望与信念体系 它体现在企业的所有行为规范中 企业文化概念 152 权力文化 Powerculture 一小部分高级经理以命令方式行使绝大部分权力 基本的信念是强硬的立场有利于组织利益 角色文化 Roleculture 关注官僚式程序 如条文 规定和明确界定的角色 其信念是角色文化有利于系统稳定 支持性文化 SupportCulture 对寻求统一 共享价值的人们提供群体或相互的支持 成就性文化 Achievementculture 鼓励自我表现和追求独立 其目标是成功和成就 企业文化类型 153 结果导向 贡献在外部 目标 以人为本 做事先做人 中心 一次做对 习惯成自然 态度 系统思考 协同出优势 思路 小事做起 为大于其细 基础 不断创新 变革是灵魂 方法 企业文化建设 154 理念文化 精神文化 灵魂 制度文化 管理制度是机器 结构 物质文化 考核激励制度是润滑油 行为文化 企业文化的血肉这四层次文化系统整合 离开制度文化 物质文化和行为文化 就失去了文化生存的土壤 也失去了文化培植和成长的营养