职工岗位工作分析介绍(ppt 83页).ppt

人力资源管理基础之一职位分析 林雪瑩 人力资源开发与管理研究 第三节职位分析的方法 职位分析的关键步骤 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 确定职位分析用途成立职位分析小组 专家 人力资源部门人士 搜集职位的背景信息选择典型职位搜集职位信息 职位调查表 共同审查所获得的职位信息归纳总结出职位分析的必需材料和要素 核实职位描述 编写职位说明书修订职位说明书 形成最终的职位说明书 如何进行职位分析 美国劳工部的建议 一 获得初步的工作信息二 进行初次工作现场参观访问三 进行访谈 访谈对象的挑选 四 做第二次工作现场参观访问五 职位信息的整理六 核实工作描述 职位分析的方法 一 常用方法工作实践法直接观察法访谈法问卷调查法典型事例法工作日志法二 其他方法职位分析问卷法 PAQ 管理职位描述问卷方法 MPDQ 功能性职位分析方法 FJA 1 访谈法及其类型 担任某一职位的员工对其工作内容和任职资格是最有发言权的 与任职者进行面谈是收集职位分析信息的一种有效方法 访淡法的种类包括 个体访谈法 群体访谈法 主管访谈法 个体访谈法适用于每位员工的工作有明显差别 职位分析的时间又比较充分的情况 群体访谈法适用于多名员工从事同样的工作的情况 使用集体面谈法时应请主管出席 或者事后向主管征求对收集到的材料的看法 主管访谈法同一个或多个主管面谈 因为主管对于工作内容有相当的了解 访谈法的典型问题 你的主要工作职责有哪些 在每一项职责中需要从事哪些具体工作 每一项工作任务是怎样做的 工作的对象和流程是怎样的 完成每一项主要工作任务大约需要多少时间 完成每一项工作的主要难点或障碍是什么 在工作中是否需要遵循某些组织规章 政策或操作规程等等 履行每一项职责或工作任务应该达到的基本绩效标准是什么 你个人认为目前的工作量是否适中 过大 还是过小 完成这些工作需要怎样的学历 经验 技能等 完成工作时的环境和条件如何 完成这些工作有哪些生理以及精神上的要求 你认为你们部门内部的职位设置和分工情况是否合理 访谈法优缺点 优点 能够简单而迅速地收集职位分析资料 适用面广 由任职者亲口讲出工作内容 具体而准确 能够发现特殊问题 便于解释职位分析的必要性与功能 提供员工发泄不满的机会 缺点 职位分析经常是调整薪酬的序幕 因此员工容易把职位分析看作是变相的绩效考核而夸大其承担的责任和工作的难度 这就容易引起职位分析资料的失真和扭曲 访谈过程中应该注意的若干细节问题2 1 要找到最了解工作内容 最能客观描述职责的员工 事先准备一份完整的访谈问题表 重要的问题先问 次要的问题后问 让对方有充足的时间从容地回答 尽快与访谈对象建立融洽的感情 说明访谈的目的以及选择对方进行面谈的原因 目的是不要让对方有正在进行业绩考核的感觉 如果对方的工作不是每天都相同 就请对方将各种工作责任一一列出 然后根据重要性排出次序 这样就可以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题 在面谈过程中 职位分析人员应该只是被动地接受信息 如果在工作内容的难度和任职资格方面与员工有不同的看法 不要与员工争论 以防止破坏双方合作的气氛 访谈过程中应注意的若干细节问题2 2 如果员工对主管人员进行抱怨 职位分析人员也不要介入 不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣 否则会使员工夸大自己的职责 对收集信息工作产生误导 职位分析人员也不要对工作方法的改进提出任何的批评和建议 批评现行的工作方法会招致员工对组织产生反感情绪 克服员工对工作难度的夸大可以使用群体访谈或者分别与几个员工面谈的方法来解决 访谈结束后 将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍 以便做修改和补充 2 问卷调查法 优点 能够从许多员工那里迅速得到进行职位分析所需的资料 节省时间和人力 实施费用一般比其他方法低 速度快 调查表可以在工作之余填写 不会影响工作时间 可以使调查的样本量很大 适用于需对很多任职者进行调查的情况 调查的资料可以数量化 由计算机进行数据处理 缺点 设计理想的调查表要花费很多时间 人力和物力 设计费用比较高 填写调查表是由工作者单独进行 缺少交流 被调查者可能不积极配合与认真填写 从而影响调查的质量 结构化问卷 封闭式 你的工作需要加班吗 非结构化问卷 开放式 你觉得哪项工作最重要 3 SMEs会议法 主题专家会议法 SMEs 与熟悉目标职位的组织内部人和外部人 包括任职者 直接上司 曾经任职者 内部客户 其他熟悉目标职位的人以及咨询专家 外部客户 其他组织标杆职位任职者的集思广益的过程 德尔菲法 4个步骤 协助其准备好会议所需相关文件 初稿 问卷 访谈提纲等 5 8人 上级 专家 客户 相关中层管理者 优缺点分析 优点操作简单 成本低 适合各位企业开展 具备多方沟通协调功能 有利于得到企业的认同以及后期的推广 SMEs法 缺点结构化程度低 缺乏客观性 要受到与会专家的知识水平及其相关工作背景的制约 4 文献分析法 经济且有效的信息搜集方法 通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析 来获取工作信息的方法 主要作用 收集工作的原始信息 初稿 5 工作日志法 工作日志法是为了了解员工实际工作的内容 责任 权利 人际关系及工作负荷 而要求员工坚持记工作日记 然后经过归纳提炼 取得所需工作内容和工作时间的一种职务信息获取方法 优缺点分析 优点所获得的信息的可靠性很高 适用与获取有关工作职责 工作内容 工作关系 劳动强度等方面的信息 所需费用也较低 工作日志法 缺点使用范围较小 不适用于工作循环周期较长 工作状态不稳定的职位 且信息整理量大 归纳工作繁琐 6 直接观察法 直接观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观察 交流 操作等方式收集工作信息的过程 主要有直接观察法 自我观察法以及工作参与法三种 优点 职位分析人员能够比较全面和比较深入地了解工作的要求 适用于那些工作内容主要是由身体活动来完成的工作 如装配线工人 保安人员等 缺点 它不适用于脑力劳动成分比较高的工作和处理紧急情况的间歇性工作 如律师 教师 急救站的护士等等 观察法 能较多 较深刻地了解工作要求 不适用于高层领导 研究工作 耗时长或技术复杂的工作 不确定性工作 面谈法 效率较高 面谈对象可能持怀疑 保留态度 对提问要求高 易失真 问卷调查法 费用低 速度快 调查面广 可在业余进行 易于量化 可对调查结果进行多方式 多用途的分析 对问卷设计要求高 可能产生理解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险的工作 日志法 可揭示工作的动态性 生动具体 费时 难以形成对一般性工作行为的总的概念 各种工作分析方法的优缺点 第四节职位说明书的编制 职位标识 名称 任职者 上级 下级 职位名称 职位目的或概要 为什么需要设置这一职位 一句话说明 主要应负责任 每一项责任的内容 要达到的目的 工作联系 报告对象 监督对象 合作对象 外部交往业绩衡量标准 如何衡量每一项责任的完成情况工作权限 该职位在人事 财务和业务上作出决策的范围和层级工作范围 对财务数据 预算以及人员等的影响范围多大工作的环境和工作条件 时间 地点 噪音 危险等等 任职资格要求 具备何种条件的人能够承担这一职位其他有关信息 主要挑战 决策和规划 职位说明书的项目 1 工作标识 工作名称 招聘主管所属部门 人力资源部上级 人力资源经理下属 招聘专员薪点范围 50 60 什么是职位目的 用一句话说明某一职位存在的目的和价值 对职位目的的描述应当是具体的 特定的 而不是泛泛的 应当基本能够使阅读者形成对职位的大概了解 职位目的界定了职位在组织中所扮演的主要角色 职位为什么会存在 职位上的任职者在何种约束条件或限制条件下开展工作 职位在长期中有什么稳定的目标 2 职位目的 职位目的编写方式一 为了 结果 市场占有率 利润 销售额 数量 质量 服务 在 政策 原理 准则 制度 日常监督 做什么 组织 指导 推荐 计划 操作活动 目的 范围内 动作 行为 职位目的 说明该职位在整个组织中的地位和作用 在什么样的范围内行使自己的职责 概括性的表述该职位的工作职责 通常表现为 职位目的编写方式一举例 为了 为了完成销售额 实现利润及获得市场占有率 在 在公司的营业发展方向和产品政策指导下 做什么 制定营销策略 建立和维护营销部门的组织结构 提高部门绩效 完善服务质量 目的 范围内 动作 行为 职位目的 营销总监 职位目的编写方式一举例 为了 为了保证公司人才配置 在 在公司人力资源规划指导下 做什么 制定并实施公司各项招聘计划 完成招聘目标 目的 范围内 动作 行为 职位目的 招聘主管 职位目的编写方式二 以达到 结果 市场占有率 利润 销售额 数量 质量 服务 在 政策 原理 准则 制度 日常监督 做什么 组织 指导 推荐 计划 操作活动 目的 范围内或约束条件下 动作 行为 以达到 保证公司人才优化配置 在 公司人力资源规划指导下 做什么 制定并实施公司各项招聘计划 完成招聘目标 目的 范围内或约束条件下 动作 行为 职位目的 招聘主管 例一 分厂厂长约束条件 根据公司的生产计划安排 包含动词的主要工作活动 管理和调配工厂的全部设施 目的或结果 以按照质量标准的要求 在一个安全的工作环境下生产出预定的产量 例二 信息技术主管约束条件 在公司经营目标和政策指导下 包含动词的主要工作活动 向公司各部门提供有关信息技术以及通讯方面的建议和服务 目的或结果 以通过科技手段提高公司的生产效率以及生产率 职位目的编写方式二举例 2 1 例三 销售员约束条件 根据公司的销售政策和要求 包含动词的主要工作活动 辨别 接触和拜访潜在客户 目的或结果 以向客户介绍和销售企业的产品 职位目的编写方式二举例 2 2 职位目的编写的常见缺陷 描述内容过于太空泛所做描述与其他职位没有显著区别仅仅是对工作职责做一个简单的罗列使用大量规范性的形容词 3 职位的工作联系 财务经理 其他各部门经理 审计员 审计经理 政府 银行 外部审计机构 内部联系 3 职位的工作联系 招聘主管 人力资源经理 其他各部门经理 招聘专员 招聘主管 社保部门 各高校 招聘中介 内部联系 4 工作职责与工作任务描述 工作职责 描述该职位的主要工作职责 即该职位的任职者花费大部分时间和精力的工作 一般不超过8条 工作任务 是完成某项工作职责时 所要进行的各项任务 每一项工作职责都是由若干任务组成的 对于那些无法穷尽的工作任务以及概念单一非常容易理解的职责 可以不用在职位说明书上标明任务 澄清职责每个人首先做好自己职责范围内的事情对组织的承诺 主要工作职责的描述要领 准确使用描述行为的动词以明确角色揭示工作流程以及信息的流向 指明工作活动的目的或所要产生的结果 做什么 what 为什么做 why 对谁做 Forwhom 在哪里做 where 什么时候做 when 如何做 how 工作职责与任务描述的六大要素 5W1H 履行职责书写的不良格式 X负责预算工作 X负责培训工作 X负责仓库保管工作 X负责保卫工作 关于工作职责的正确描述 格式 准备 监督和控制 制订和实施 部门年度预算 培训计划和方案 动词 做什么 对象 对什么 对谁 目标 什么结果 与人力资源部门配合 有计划地培训 训练 所属人员 妥善存储 整理及保管 所有待销的商品 举例 主要履行职责格式 大学老师 根据大学的政策和指导方针 如何做 来设计一个教学大纲 做什么 以告知学生 对谁做 本门课程的要求 为什么要做 举例 主要履行职责格式 招聘主管 根据各部门人员需求计划表 如何做 在2周以内 什么时间 进行招聘 做什么 以配合各部门 对谁做 人才配置需求 为什么要做 准确使用动词 录入 打印文件 搜集 整理以及发布竞争对手的信息资料 提供解决客户问题的建议 采购 发放办公用品 安排保洁员对办公区进行清洁 撰写市场预测与分析报告 培训客户服务热线值班人员 职位分析常用动词库 3 1 针对制度 方案 计划等文件 编制 制订 拟定 起草 审定 审核 审查 转呈 转交 提交 呈报 下达 备案 存档 提出意见针对信息 资料 调查 研究 收集 整理 分析 归纳 总结 提供 汇报 反馈 转达 通知 发布 维护管理关于某项工作 上级 主持 组织 指导 安排 协调 指示 监督 管理 分配 控制 牵头负责 审批 审定 签发 批准 评估 职位分析常用动词库 3 2 思考行为 研究 分析 评估 发展 建议 倡议 参与 推荐 计划直接行动 组织 实行 执行 指导 带领 控制 监管 采用 生产 参加 阐明 解释 提供 协助上级行为 许可 批准 定义 确定 指导 确立 规划 监督 决定管理行为 达到 评估 控制 协调 确保 鉴定 保持 监督专家行为 分析 协助 促使 联络 建议 推荐 支持 评估 评价下级行为 检查 核对 收集 获得 提交 制作 职位分析常用动词库 3 3 其他 维持 保持 建立 开发 准备 处理 执行 接待 安排 监控 汇报 计划 经营 确认 概念化 合作 协作 主持 获得 核对 检查 联络 设计 带领 指导 评价 评估 测试 建造 修改 执笔 起草 拟定 收集 引导 传递 翻译 组织 控制 操作 保证 预防 解决 推荐 介绍 支付 计算 修订 承担 支持 谈判 商议 面谈 拒绝 否决 监视 预测 比较 删除 运用 通过主要工作职责编写发现问题 某主管岗位职责 指导主办编写全部岗位说明书 其下级主办岗位职责 协助主管编写全部岗位说明书问题 1 主管与主办应合理分挡工作 2 主管对主办工作的监督 指导只应占其整个职责的30 左右 3 主管也应该承担具体工作 职位名称 维修技师职位概述 完成在一定工作区域内运转的所有机器设备的维护和修理工作 以确保所有机器设备能够正常运转 满足工作需要 其中包括公司车辆 销售设备以及工作场所中所使用的机器设备的养护服务 关键职责一 40 设备保养工作活动或任务 1 根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂 2 保持对机器设备所做保养的所有记录 3 定期检查机器设备上的量器和负荷指示器 以发现可能表明设备出现问题的不正常现象 4 根据要求完成非常规性保养任务 5 承担对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务 职位描述举例 维修技师 3 1 关键职责二 40 设备修理工作活动或任务 1 对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议 2 如果设备需要修理 则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作 其中包括使用各种手工工具和设备 来对该零部件进行部分或者全部的重组 最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除 关键职责三 10 测试与批准工作活动或任务 1 确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成 并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修 2 批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件 职位描述举例 维修技师 3 2 关键职责四 10 库存保持工作活动或任务 1 保持设备保养和维修所需要的库存零部件 2 以最低的成本采购令人满意的零部件 非关键职能上级分配的其他职责 职位描述举例 维修技师 3 3 职位名称 招聘主管职位概述 为了保证公司人才配置 在公司人力资源规划指导下 制定并实施公司各项招聘计划 完成招聘目标 关键职责一 50 招聘与选拔工作活动或任务 1 依据各岗位特征组建招聘专家队伍 以确保招聘工作顺利进行 2 定期更新面试题目库 并确定面试题目与招聘岗位匹配 以选拔到最适应人才 3 按照程序组织招聘选拔活动 职位描述举例 招聘主管 4 1 关键职责二 20 招聘渠道工作活动或任务 1 选择并签订一家网络招聘网站 2 与校园招聘组办方进行密切沟通 确保能够参与每年第一场校园招聘 3 与各大高校就业指导中心密切联系 以确保实习生招聘渠道顺畅 关键职责三 15 招聘制度与程序工作活动或任务 1 根据公司战略及规划 制定招聘制度 2 制定招聘程序 以确保招聘活动的顺利进行 3 建立人才储备机制 4 完善人才选拔体系 职位描述举例 招聘主管 4 2 关键职责四 10 确定各部门人力需求工作活动或任务 1 定期收齐各部门人力资源需求表 2 对各部门人力资源需求进行分析确定人力需求是必须的 3 将各部门人力资源需求上报经理并进行沟通 非关键职能 5 上级分配的其他职责 职位描述举例 招聘主管 4 3 5 关于工作权限的编写 选择项 权限 在纵向归为决定权 建议权和知情权 在横向上可划分为 人事权限 分为人员雇佣 调配 考核 奖金分配 假务处理等财务权限 分为与业务有关的财务权限 如物资供应处的采购 和为支持业务而开展的相关财务权限 如差旅费 招待费的报销等 业务权限 行使本职工作所必需具备的权利资源 比如批准某方案的实施或建议上级批准某项目的实施等 成本指标 单位产品的成本 实际支出与预算之差 6 职位上的工作职责的绩效衡量指标举例 选择项 时间指标 工作完成期限 产品上市时间 每人每小时产出数量 质量指标 准确性 服务可靠性 数量指标 利润 产量 收益 销售额 人的反应指标 投诉 赞扬 反馈 7 如何恰当地界定任职资格条件 任职资格 工作规范 应职要求 雇佣标准 对人的要求作用 职位价值评估 人员招募 培训开发的重要依据基本界定方法 专家判断法 统计方法 能力模型有的国家有国家标准和职位能力常模是对任职者的要求 不是针对现有人员的要求发展阶段 地域 行业 战略等不同的企业 对于同一类职位的任职资格条件要求相去甚远 实事求是最为重要存在雇佣的最低标准 出色胜任的任职资格标准两种标准 可采取适度偏高原则职位说明书中的任职资格条件具有牵引和导向功能 任职资格 显性 1 正式教育程度 2 工作经验 3 工作技能 隐性 业务能力 学习能力 创新能力 协调能力 沟通能力 进取心 责任心 团队合作 职位说明书撰写的一些注意事项 核实信息的真实性在上下级之间达成一致 同一职务可以采用同一份职位说明书 工作内容相似度80 以上的 可以认为为同一职务 工作职责最好不超过8条 占工作内容5 以下的工作职责可不必填写 在职位说明书中应当使用客观的描述性词汇 最好不要用过多的体现规范性要求的形容词 最终的职位说明书所描述的内容是该职位应当承担的责任 而不是某个人当前实际承担的工作内容 在职位说明书中不应包括任职者个人的优点或缺点等诸如此类的信息 在临时性项目小组中工作的人不需撰写职位说明书 中国企业的管理困境呼唤职位分析 职责重叠 权限不明缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权限划分 职位之间的职责与权限相互重叠 职责权限不对等 人人负责 人人无责 严重抑制组织与工作效率的提升 同时也为 机构臃肿 人浮于事 提供了土壤 通过职位分析 明确职位职责与权限 确立职位之间的互动关系 优化职位设置与组织流程 提高组织效率 建立职业化管理队伍中国企业大多缺乏高素质的 职业化的管理队伍 无论是管理者还是普通员工普遍缺乏职业素养 所谓职业化素养 主要包括职业知识 职业技能 职业规范与职业意识 通过职位分析 明确职位目标 工作内容 并规范对任职者的任职能力的要求 形成的职位说明书对于职业规范与职业意识的建立将起到重要的引导作用 中国企业的管理困境呼唤职位分析 建立人力资源管理技术平台大多数中国企业的人力资源管理还停留在传统人事管理的阶段 人力资源部还被大量的缺乏价值的行政事务性工作缠身 这种困境的根源在很大程度上在于缺少可以支撑人力管理的技术与工具 职位分析 以事实分析为依据 凭借系统化 专业化的工具 手段 流程 构建人力资源管理平台 提高人力资源管理的理性程度 提升人力资源管理的战略价值 中国企业的管理困境呼唤职位分析 作业1 职位分析 请选择某一职位 采用所学职位分析方法 进行职位分析 并最终形成职位说明书 包括职位描述及任职资格 注 一定要详细写明进行职位分析的各步骤以及所采用职位分析方法的原因及详细内容 28日之前以PPT形式交到科代表处 并说明自己的组别 是否要进行演讲 若进行演讲 则小组可以加10分左右 第五节岗位评价 案例 A是某房地产公司的总经理 最近 公司的工程人员经常抱怨工资低 而且一副不升工资就要走人的姿态 A经过一番权衡 决定将工程人员的工资提升15 本升了之后就安心了 谁知不久 财务人员对工资埋怨不断 说比工程人员低太多 缺乏工作积极性 但是经过调查发现 财务人员的工资比本市同类人员的工资要高出20 不升吧 财务人员总是说在公司没有公平感 升吧 估计行政部门 销售部门 设计部门 规划部门都要提升工资 想到这里 A觉得升工资这样一件开心的事情却让他陷入了无穷的困境 外部竞争性 内部公平性 职位评价 是一个为组织制定职位结构而系统的确定每个职位相对价值的过程 这个评价是以工作内容 所需技能 对组织的价值 组织文化以及外部市场为基础的 职位评价或称 工作评价 岗位评价 职位评估 工作评估 岗位评估 岗位测评 在任何一个企业里 人们常常需要确定一个职位的价值 或者想知道一名财务经理和一名销售经理相比 究竟谁对企业的价值更大 谁应该获得更好的报酬 那么 究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢 对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢 这就必须进行职位评估 什么叫职位评价 中心是 事 而非人 是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程 对工作进行科学定量测评 以量值表现岗位特征 使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准 便于比较岗位间价值的高低 为企业岗位归级列等奠定基础 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据 作用 步骤 按工作性质将企业的全部岗位分类收集有关岗位的各种信息制定具体工作计划 确定详细实施方案 以资料为基础 找出与岗位有直接联系 密切相关的各种主要因素 规定统一衡量标准 设计各种问卷和表格 先以几个重点单位作为试点 以发现问题 总结经验 及时纠正 全面实施 包括 岗位测定 资料整理汇总 数据处理分析等 撰写各个岗位的评价报告书 提供给各有关部门 全面总结 岗位评价的方法 分级法分类法因素比较法要素计点法 由评价人员凭着自己的判断 根据岗位的相对价值按高低次序进行排列 1 由有关人员组成评定小组 最好有企业领导 主管部门领导和劳动人事干部参加 并做好各项准备工作 2 了解情况 收集有关岗位方面的资料 数据 3 评定人员事先确定评判标准 对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判 最重要的派在第一位 次要的 再次要的顺次往下排列 4 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总 得到序号和 然后将序号和除以评定人数 得到每一岗位的平均序数 最后 按平均序数的大小 由小到大评定出各岗位的相对价值的次序 分级法 步骤 1 配对比较排列法 楼管员 0 宿管员 1 辅导员 2 2 交替排序法 楼管员 宿管员 清洁工 辅导员 教务秘书 任课教师 系主任 院长 团委书记 分级法 主观性强 特别当某一岗位受特殊因素的影响 例如在高空 高温 高寒或在有害有毒的环境下工作时 常会将岗位的相对价值估计过高 岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差 评价结果的准确程度不高且不稳定 生产单一 岗位较少的中小企业 问题 适用 分类法 1 组成评定小组 收集各种有关的资料 2 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征 将企业的全部岗位分成几个大的系统3 将各个系统中的各岗位分成若干层次 最少分为5 6档 最多的可分为15 20档 4 明确规定各档次岗位的工作内容 责任和权限 5 明确各系统各档次 等级 岗位的资格要求 6 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系 例 步骤 先选定岗位的主要影响因素 然后将工资额合理分解 使之与各影响因素相匹配 最后再根据工资