某公司绩效管理手册(PPT 39页).ppt

绩效管理手册 2015 4 26贝贝帕克人力资源 2绩效目标制定 3绩效辅导 1绩效管理概述 4绩效考评 5绩效结果运用 1 运用平衡计分卡有效的将员工行为 预算 战略及绩效关联 客户 运营 成长 财务指标体系 2 高效激励员工 不断改善工作方法和工作品质 贯彻公司发展战略 实现公司年度目标 3 建立月度绩效辅导与季度绩效考核制度 落实员工职业发展通路 建立公平及有竞争力人才机制 绩效管理的目的 养蜂人和他们的小蜜蜂 背景 由于销量良好 蜂蜜销售公司要求两个不同养蜂人在保证质量的前提下 为他们生产更多的蜂蜜 为此两个养蜂人设计了不同的绩效管理体系来改进蜂巢的绩效 两个养蜂人的绩效管理体系 A养蜂人 B养蜂人 衡量指标 每只小蜜蜂拜访的花朵数绩效反馈 养蜂人为每只小蜜蜂提供各自的绩效情况反馈绩效激励 为拜访了最多花朵的小蜜蜂们准备了特别的奖励结局 1 蜂巢的的确确提高了拜访的花朵的数目 可是蜂蜜产量下降了 2 小蜜蜂彼此封闭有用的信息 3 士气低落 很多小蜜蜂跳槽去了B养蜂人的蜂巢 目标设定 蜂巢的目标是生产更多的蜂蜜衡量指标 1 每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量 2 蜂巢生产的蜂蜜的数量绩效反馈 绘制了每只小蜜蜂的绩效以及蜂房的整体绩效情况表 并把他们张贴在蜂巢的公告牌上绩效激励 1 为采集了最多花蜜的小蜜蜂准备了丰富的奖励 2 基于蜂蜜的产量 奖励蜂巢中的每一只小蜜蜂结局 1 小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方 并创造出更快的采蜜流程 2 他们团结在一起帮助绩效较差的小蜜蜂提高花蜜的采集数量 实在不能提高的小蜜蜂被换到了其他蜂巢 3 士气高涨 为他们能够成功的完成目标 同时也为每只小蜜蜂都分享了成功的利益 1 绩效管理概述1 1 绩效管理1 2 绩效管理过程1 3 绩效实施程序 1 1 绩效管理 过程管理 戴明环 戴明环即PDCA循环 是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序 释义P plan 计划D do 执行C check 检查A adjust 调整 7 1 2 绩效管理过程 计划制定绩效考核方案设定目标 辅导衡量业绩提供反馈进度回顾 评估绩效得分评定绩效等级评定 结果运用调薪 晋升 改进弥补不足提升优秀追求卓越 绩效考核方案 经营规划季制定下一财年绩效考核方案 目标设定 每季开始前 根据公司战略规划与3年KPI 制定每季部门目标 并分解至岗位 绩效辅导 绩效考评 结果运用 每月根据员工的入职日期 进行绩效辅导 每季结束 进行绩效得分 等级考评 根据绩效考评结果 结合薪酬绩效方案 晋升方案 进行激励 晋升等 1 3 绩效实施程序 2 绩效目标2 1 绩效考核内容组成2 2 关键绩效指标KPI设定2 3 关键任务成果OKR设定 10 关键绩效指标是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的量化指标 是绩效内容的重要组成部分 KPI关键绩效指标的含义和意义 来自于对公司战略目标的分解关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量KPI是对重点经营活动的衡量 而不是对所有操作过程的反映KPI是组织上下所认同的 2 1 绩效指标组成 由KPI及OKR组成 关键任务成果OKR 含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性 过程性 辅助性难以量化的关键任务的考核方法 意义 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面 更加全面地反映员工的工作表现 2 1 绩效考核内容组成 由KPI及OKR组成 2 2 关键绩效指标KPI OKR设定 目标设定 目标类别 时间性 长期目标 中期目标 短期目标 层次性 远景规划 战略目标 组织目标 团队目标 个人目标 衡量性 硬目标 定量目标 软目标 定性目标 能力 行为目标 目标设定理论 爱德文 洛克 达成目标本身就是一种驱动力 很多人从朝着目标努力并达成具体目标中得到满足 当一个人树立了明确的目标后 行为往往会提高 因为 1 员工会自觉朝着要求的方向努力 并尽力达成目标 2 工作的持续性 可改进性提高 3 员工会去寻求达成目标的方法 目标越难 越重要 员工通常会越努力 当然 重要的是员工对目标的认同和接受 如果员工认为目标太难或者重要性不大 他就没有行动的动力 Specific 具体而精确的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 符合实际的 TimeBound 有时间限制的 时间 成本 质量 数量 TQC原则 遵循SMART原则 收益 结合具体时间节点 计划的行动计划 每项重点工作任务均应由多个工作事项支持 或工作任务中存在可列些数量的目标 完成该任务可能涉及的体现工作质量的角度 如用户满意度 工作成果的价值发挥效果 验收情况等 完成该任务可能涉及的成本与资源 如项目类重点工作任务 具体时间节点 计划 结合重点任务预期的收益 如完成后产生何种效果 按时检查卫生 保持弘毅楼环境清洁 举例 这个目标 你怎么看 每天上班前半小时 检查弘毅楼一楼品牌厅 二楼会议室 各楼层过道的卫生 要求表面无水渍 污渍 纸屑 管理层 岗位类型 专业经理 部分部门经理 员工 公司运营指标 岗位指标 行为指标 30 60 10 部门指标 岗位指标 行为指标 30 60 10 20 70 10 个人绩效指标组成 管理层 直接向总经理汇报人员 公司运营指标 根据战略目标及未来3年KPI 分解制定每季目标 举例 F1617财年Q1公司运营指标 部门指标 当季前 根据战略目标及未来3年KPI 制定季度部门目标 举例 F1617财年授权品牌商品部部门指标 个人指标 当季前 根据部门指标及岗位职责 制定季度个人目标 举例 F1617财年授权品牌商品部部门指标 3 绩效辅导3 1 绩效辅导概述3 2 绩效辅导模板3 3 绩效辅导记录表 3 1 绩效辅导概述 绩效辅导时间 每月在员工入职日进行绩效辅导 目的 双向的工作绩效交流与复盘 促进双向的职业成长 并建立工作默契 绩效辅导要求 绩效有约实施之前双方要做好功课 关键业务数据 结果递交 典型行为事例 STAR原则 3 2 绩效辅导步骤 1 开场白 建设性探讨的氛围 3分钟 2 员工开放性复盘一个月的工作 10分钟 STAR举证 对照KPI OKR 管理层 成果的递交 建班子 定战略 带队伍 个人成长与职业规划 员工 成果的递交 个人成长与职业规划 3 直线经理的反馈 先肯定成绩2到3点 STAR原则 再指出1到2点需要改进的地方 STAR原则 10分钟 4 听取当事人对 3 的反馈和对直线经理的意见 5分钟 5 听取下属对直线经理一个月工作的反馈 5分钟 6 结束语 约定下月要递交的工作成果 2 3个 备注 KPI是关键绩效指标 OKR关键目标与成果递交 3 3 绩效辅导记录表 4 绩效考评4 1 绩效考评概述4 2 绩效考评模板4 3 绩效考评记录表4 4 绩效考评结果 目的 双方确认季度绩效考核结果 绩效辅导要求 绩效考评实施之前双方要做好功课 关键业务数据 结果递交 典型行为事例 STAR原则 3 1 绩效辅导概述 3 2 绩效考评步骤 1 开场白 建设性探讨的氛围 3分钟 2 员工复盘一个季度的工作 回顾上季度末的成果约定 10分钟 STAR举证 对照KPI OKR 管理层 成果的递交 定战略 建班子 带队伍 个人成长与职业规划 员工 成果的递交 个人成长与职业规划 3 直线经理的反馈 先肯定成绩2到3点 STAR原则 再指出1到2点需要改进的地方 STAR原则 10分钟 4 听取当事人对 3 的反馈和对直线经理的意见 5分钟 5 听取下属对直线经理一个季度工作的反馈 5分钟 6 结束语 约定下季要递交的工作成果 2 3个 备注 KPI是关键绩效指标 OKR关键目标与成果递交 3 3 绩效考评记录表 举例 xx岗位员工绩效得分 50 25 20 第一季度 95分 4 4 绩效考评结果 A 核心指标超越目标20 其它指标有超目标10 前瞻性规划工作 其它指标达成有超越目标20 其它指标达成目标未超目标10 B 核心指标超越目标10 其它指标达成目标 建设性反馈 其它指标有超越目标 其它指标有一项未达成C 核心指标达成目标 说到做到 其余目标达成 其余目标有未达成D 核心指标未达成目标 说到做到 其余目标达成 其余目标未达成E 全部目标未达成 未说到做到 4 4 绩效考评结果 A 核心指标超越目标20 其它指标达成目标 前瞻性规划工作 其它指标有超越目标20 其它指标合格 有一项未达成目标B 核心指标达成目标 其它指标合格 建设性反馈 其它指标达成目标 其它指标有一项不合格C 核心指标合格 说到做到 其余目标合格 其余目标有不合格D 核心指标不合格 说到做到 其余目标有合格 其余目标都合格E 全部目标不合格 未说到做到 4 4 绩效考评 4 4 绩效考评 等级与绩效得分率建议 1 个人指标得分率80 作为合格线 即 80 每项指标的下限 4 4 绩效考评 2 因管理评分标准及各指标评分方法不同 在各部门评分时存在差异 最终ABCDE得分无法同一 也咨询过咨询公司顾问 因管理者标准不一会导致得分不一样 若要用得分计算奖金 可通过公司内部得分回归平衡 通过公司内部绩效得分回归 来平衡 若部门各等级平均分高 低于公司5 不含 需回归平衡 部门一 BCDE等级需回归平衡 整体按比例下调部门二 BCDE等级需回归平衡 整体按比例上调 举例 4 4 绩效考评 B等得分试算 A等 100 个人指标得分率B等 90 个人指标得分率 100 C等 80 个人指标得分率 90 D等 70 个人指标得分率 80 E等 个人指标得分率 70 单目标的比率法双目标比率法说明法层差法 常