第四章组织结构与设计(修改稿)PPT课件.ppt

第四章组织结构与设计 1 第一节组织概述 一 组织的含义组织可以从不同角度去解释和理解 从实体角度看 组织是为实现某一共同目标而由若干人组合形成的一个系统 而在管理过程中 组织又是管理的一项基本职能 是指为达到某一目标而协调人群活动的一切工作的总称 这两层含义中 三个因素是至关重要的 结构 人员 信息 所以 我们这里所讲的组织 是指由结构 人与信息构成的相互联系的工作系统 2 二 组织的任务组织设计 组织结构的建立和组织结构的变革 组织整合 集权与分权 正式组织与非正式组织的配合 直线与参谋 委员会 组织文化等 获取和配置资源 3 三 组织的特征和作用 一 组织的特征整体性 实用性 复杂性 协作性 二 组织的作用1 人力汇聚作用 2 人力放大作用 人力放大是人力之间分工和协作的结果 而任何人力的分工和协作都必然发生于一定的组织体系之中 4 四 组织的类型 一 按组织活动内容和社会功能分类政治组织经济组织军事组织文化组织宗教组织 5 二 按组织目标的公共性和非公共性分类公共组织 非公共组织 三 按照组织是否人为设定分类正式组织 非正式组织 四 按照组织的基本性质分类营利性组织 非营利性组织 6 第二节组织结构与设计的理论 一 组织结构组织结构是指组织中正式确定的使工作任务得以分解 组合和协调的框架体系 它包括三个关键要素 第一 组织结构决定了正式的报告关系 包括管理幅度和管理层次 第二 组织结构确定了如何由个体组成部门 再由部门组合成整个组织 第三 组织结构决定着如何设计一些系统 这些系统用来保证部门间的有效沟通 合作和整合 这其中 前两个要素是结构性框架 属于纵向科层内容 第三个要素则是关于组织成员之间的相互关系类型 7 二 组织设计 一 组织设计原则组织设计是以组织结构为核心的组织系统设计活动 是组织能够有效实施管理职能的重要前提 组织设计分为静态和动态设计 静态设计主要研究组织的职权结构 部门结构以及规章制度等 古典组织理论对此作了大量的研究 动态的组织设计则在静态组织设计的基础上 加入了人的因素 并研究了组织结构设计完成后运行中的各种问题 如协调 控制 信息联系 激励等 现代的组织理论对此作了大量的研究 并仍在继续发展和完善中 最有代表性的组织设计理论有 古典组织设计理论 行为组织设计理论和权变组织设计理论 8 二 组织设计的原则1 目标原则2 统一指挥的原则3 以工作为中心的原则4 劳动专业化原则5 幅度原则6 权责对等原则7 才职相称原则 9 三 组织设计的程序1 收集资料 并加以分析2 进行工作划分3 管理层次及部门结构的确定4 确定分权和集权的程度5 确定组织结构及人员配备6 组织的运用7 检查组织运行结果并控制 10 四 组织结构设计的内容1 管理幅度2 管理层次设计高耸结构和扁平结构3 部门划分的方法按人数划分 按时间划分 按职能划分 按地域划分 按产品划分 按生产流程划分 按服务对象或顾客划分 按技术或设备划分趋势 以顾客为基础的部门化和跨越传统部门界限的工作团队4 职位设计原则 工作专业化与简单化 工作扩大化及丰富化 信息沟通与反馈 工作团队 变通 以人为本方法 职位分类 11 三 组织结构设计的权变因素 一 组织环境环境的不确定性是企业外部环境的主要特点 环境的不确定性取决于环境的复杂性和环境的变动性 环境的不确定性影响着企业对环境的信息需求和从环境中获取资源的需求 从而直接影响着企业组织结构的设计 环境的不确定性包括复杂性和稳定性两方面 环境的复杂性是指与企业经营有关的外部因素的异质性和不相似性 环境的稳定性是指环境因素的变动程度 12 二 组织战略组织结构必须服从组织所选择的战略的需要 适应战略要求的组织结构 为战略的实施 从而为组织目标的实现 提供了必要的前提 如果管理当局对组织的战略作了重大调整 那么就需要修改结构以适应和支持这一调整变革 战略的类型不同 企业活动的重点不同 组织结构的选择有异 13 从企业经营领域的宽窄来分 企业经营战略可分为 单一经营战略及多种经营战略 单一经营战略 集权的组织结构 多种经营战略 分权的组织结构按企业对竞争的方式和态度来分 企业经营战略可分为 保守型战略 风险型战略及分析型战略 保守型战略 刚性结构 风险型战略 柔性结构 分析型战略 兼具刚性和柔性的结构 14 三 组织技术任何组织都需要采取某种技术 将投入转换为产出 为达到这一目标 组织要使用设备 材料 知识和富有经验的员工 并将这些组合到一定类型和形式的活动之中 技术可分为生产技术 部门技术 信息技术 15 16 信息技术对企业组织的影响 使组织结构呈现扁平化的趋势 对集权和分权可能带来双重影响 加强或完善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率 17 部门技术的影响技术受两个方面的影响 即工作的多变性与可分析性 多变性是指技术在工作过程中发生意外变化的概率情况 可分析性是指技术在工作过程中可被分析的难易程度 由此 技术可以划分为 常规技术 工艺型技术 工程型技术 非常规型技术 18 四 组织生命周期 创业阶段 组织结构相当不正规 成熟或发展阶段 组织结构呈现职能专业化 分权 参谋激增等特征 老化或衰退阶段 组织结构再度出现集权特征 19 五 组织规模规模是影响组织结构设计的一个重要变量 随着企业的发展 企业活动的规模日渐扩大 内容日趋复杂 组织管理的正规化要求逐渐提高 管理文件愈来愈多 对不同岗位以及部门间协调的要求愈来愈高 组织愈来愈复杂 20 规模化 一般说来 组织规模愈大 组织结构的规范化程度愈高 分权化 一般说来 组织规模愈大 组织结构的分权化程度愈高 复杂性 一般说来 组织规模愈大 组织结构的复杂性程度愈高 专职管理人员的数量 一般说来 组织规模愈大 组织结构中专职管理人员的数量愈多 21 六 人员素质人员素质对组织结构的影响在于 集权与分权 管理幅度的大小 部门设置的方式 定编人数 协调机制 22 三 组织结构的具体类型根据组织的复杂化程度 组织的正规化程度和组织的集权化程度 可以将企业的组织结构简单地划分为机械式组织和有机式组织两大类 这两种组织形式是组织设计中的两种理想而又极端化的组织结构模式 所谓机械式组织 也称官僚行政组织 是综合使用传统组织设计原则的自然产物 其特点是非人格化 高度复杂化 高度正规化和高度集权化 主要有职能制和事业部制 有机式组织 也称适应性组织或柔性组织 与机械式组织形成鲜明的对照 它是非标准化的 低复杂化 低正规化和分权化的 是一种松散的结构 能根据组织需要迅速作出调整 主要有矩阵制和网络制结构 23 职能型结构职能型组织 亦称 U型 组织 这是以工作方法和技能作为部门划分的依据 现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力 通过将专业技能紧密联系的确良业务活动归类组合到一个单位更有效在开发和使用技能 提高工作的效率 职能型组织的基本结构形式如下图所示 24 厂长 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 25 职能型组织设计有利于最高管理者作出统一的决策 它通常在只有单一类型产品或少数几产品面临相对稳定的市场环境的企业中采用 职能型组织设计的有利之处是 1 职能部门在任务专业化 这可以避免人力和物质资源的重复配置 2 便于发挥职能专长 这点对许多职能人员颇有激发力 3 可以降低管理费用 这主要来自于各项职能的规模经济效益 26 职能型组织设计的主要不足是 1 狭窄的职能眼光 不利于企业满足迅速变化的顾客需要 2 一部门难以理解另一部门的目标和要求 3 职能部门之间的协调性差 4 不利于在管理队伍中培养全面的管理人才 因为每个人都力图向专业的纵深方向发展自己 27 事业部制组织结构事业部型组织 亦称 M 组织 事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后 在企业规模大型化 企业经营多样化 市场竞争激烈化的条件下 出现的一种分权式的组织形式 28 事业部制的主要特点是 集中政策 分散经营 即在集权领导下实行分权管理 这种组织结构形式 就是在总公司的领导下 按产品或地区分别设立若干事业部 每个事业部都是独立核算单位 在经营管理上有拥有很大的主权 总公司只保留预算 人事任免和重大问题的决策等权力 并运用利润等指标对事业部进行控制 比如 企业的具体部门划分依据包括产品 地区 顾客或销售渠道等 宝洁公司按产品类别来划分事业部 麦当劳公司则将自身划分为几大地理区域 另一些企业 如银行 则通常以顾客类型为依据来进行部门划分 按这些方式进行部门设计的结果 就形成自我包容的半独立性分部 如下图所示 29 董事会 总经理 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 事业部 事业部 事业部 职能部门 会计 销售 工程 生产 工厂 工厂 营业部 职能部门 职能部门 30 在事业部型组织设计中 重要决策可以在较低的组织层次作出 因此 与职能型组织比较 它利于以种分权的方式来开展管理工作 事业部型组织一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用 31 事业部制组织结构的主要优点是 1 提高了管理的灵活性和适应性 由于各事业部单独核算 自成体系 在生产经营上具有较大的自主权 这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性 有利于培养和训练高级管理人才 又便于各事业部之间开展竞争 从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力 2 有利于最高管理层摆脱日常行政事务 集中精力做好有关企业大政方针的决策 3 便于组织专业化生产 便于采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式 有利于提高生产效率 保证产品质量 降低产品成本 32 事业部制组织结构的主要缺点是 1 增加了管理层次 造成机构重叠 管理人员和管理费用增加 2 由于各事业部独立经营 各事业部之间人员互换困难 相互支援较差 3 各事业部经常从本部门出发 容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向 33 矩阵制组织结构矩阵制组织结构 是由纵横两套管理系统组成的组织结构 一套是纵向的职能领导系统 另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统 也就是既有按职能划分的垂直领导系统 又有按项目划分的横向领导系统的结构 34 有的企业同时有几个项目需要完成 每个项目要求配备不同专长的技术人员或其他资源 为了加强对项目的管理 每个项目在总经理或厂长领导下由专人负责 因此 在直线职能结构的纵向领导系统的基础上 又出现了一种横向项目系统 形成纵横交错的矩阵结构 其中 工作小组或项目小组一般是由不同背景 不同技能 不同知识 分别选自不同部门的人员所组成的 组成工作小组后 大家为某个特定的项目而共同工作 其结构如下图所示 35 经理 厂长 项目 规划 小组A 项目 规划 小组B 项目 规划 小组C 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 36 矩阵型组织适合在需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业中使用 如咨询公司和广告代理商就经常采用矩阵型组织设计 以确保每个项目按计划要求准时完成 在复杂而动荡的环境中 由于采取了人员组成灵活的产品管理小组形式 大大增强了企业对外部环境变化的适应能力 37 矩阵型组织设计的积极作用 1 将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来 有利于加强各职能部门之间的协作和配合 及时沟通情况 解决问题 2 它具有较强的机动性 能根据特定需要和环境活动的变化 保持高度民主的适应性 3 把不同部门 具有不同专长的专业人员组织在一起 有利于互相启发 集思广义 有利于攻克各种复杂的技术难题 更加圆满地完成工作任务 它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性 38 矩阵型组织的不足主要是 1 在资源管理方面存在复杂性 2 稳定性差 由于小组成员是由各职能部门临时抽调的 任务完成以后 还要回到原职能部门工作 容易使小组成员产生临时观点 不安心工作 从而对工作产生一定影响 3 权责不清 由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导 潜伏着职权关系的混乱和冲突 造成管理秩序混乱 从而使组织工作过程容易丧失效率性 39 网络结构一种只有很小的中心组织 依靠其他组织以合同为基础进行制造 分销 营销或其他关键业务的经营活动的结构 40 有机的附加结构1 任务小组是一种临时性结构 其设计用来达成某种特定的 明确规定的复杂任务 它可以看作是临时性矩阵的一种简版 任务小