5 人力资源的绩效评估与考核 绩效评估存在的问题及对策.ppt

人力資源管理教案人力資源的績效評估與考核 第五章人力資源的績效評估與考核 本章重點 人力資源績效評估的基本方法績效評估存在的問題及對策 績效評估的目的 績效評估的過程 量度評核回饋 二 1 考核內容 1 德分解要素表 2 能 3 勤分解要素表 4 績分解要素表 考核者 上級部門績效評估直屬領導績效評估自我績效評估同事績效評估下級績效評估客戶績效評估 1 簡單排序法 優點簡單實用 其評價結果令人一目了然 缺點容易對員工造成心理壓力 在感情上也不易接受 當個人的績效水準相近時難以進行準確排序 改進儘量定量績效評估從兩極開始排序 2 配對比較法 它使得排序型的工作績效法變得更為有效 其基本做法 將每一位人員按照所有的評價要素 工作數量 工作品質 等等 分別與所有其他人員進行兩兩比較 用 好 和 差 標明相比之下 誰好一些 誰差一些 將每一位員工得到的 好 的次數相加 3 強制分配法 優點有利於管理控制 它能明確篩選出兩個極端的等級 對富有自尊心的人員具有強制激勵和鞭策功能這種方法比較簡便 也相對公平 缺點平均主義 不利於調動優秀部門所有人員的積極性對工作績效平淡的部門也有矮個裡挑高個之嫌 4 關鍵事件法 關鍵事件法要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄 並把這些資料提供給績效評估者用於對人員進行評價 優點針對性很強 具結論不易受績效評估者主觀因素的左右 缺點如果考察期較長 則部門主管的工作量較大 如果所選擇的事件不具有代表性的績效 那麼 這種方法將無法避免曲解和偏見的影響 5 行為期望量表法 行為期望量表法將關於特別優良或特別劣等績效的敘述加以等級性量化 從而將描述性關鍵事件評價法和量化等級評價法的優點結合起來 工作績效的計量更為精確 工作績效評價標準更為明確 具有良好的回饋功能 各種工作績效評價要素之間有著較強的相互獨立性 具有較好的連貫性 最大的優點在於它指導和監控行為的能力 建立行為期望量表的五個步驟 獲取關鍵事件建立績效評價等級對關鍵事件重新加以分配對關鍵事件進行評定建立最終的工作績效評價體系 6 行為觀察量表的示例 指導語 通過指出員工表現下列每個行為的頻率來評價績效 用下列評定量表在指定區間給出你的評分 評定管理者的協商行為 5表示總是這一行為95 l00 都能觀察到4表示經常85 94 都能觀察到3表示基本上75 84 都能觀察到2表示有時65 74 都能觀察到1表示偶爾0 一64 都能觀察到NA表示極少或從不從來沒有這一行為結果 6 10分 未達到標準 11 15分 勉強達到標準16 20分 完全達到標準 21 25分 出色達到標準 26 30分 極優秀 7 目標管理考核法 目標管理績效評估法是指績效評估者以所確立的管理目標為依據 對被績效評估者達到目標的程度和履行的職責情況的進行績效評估的績效評估活動 運用目標管理法 評價過程的關注點便從員工的工作態度轉移到工作業績上 績效評估負責人的作用也從公斷人轉變成為員工績效顧問和促進者 此外 員工的作用也從消極的旁觀者轉換成了積極的參與者 目標管理考核法 目標管理績效評估法存在若干潛在的問題 儘管目標管理使員工的注意力集中在目標上 但它沒有具體指出達到目標所要求的行為 目標管理也傾向聚焦於短期目標 即能在每年年底加以量的目標 結果 員工們可能會試圖達到短期目標而犧牲長期目標 績效標準因員工不同而不同 因此 目標管理沒有為員工相互比較提供共同的基礎 8 360度回饋績效評估法 是一種基於主管 同事 業務服務物件 下屬和被績效評估者自己等提供資訊資源 提供回饋並評估績效的方法 它最終的成功取決於人的因素 即人與人之間的溝通 優點360度回饋法同傳統的績效管理方法相比具有更多的資訊管道 更有可能發現問題 或人員的優點 更易於讓被績效評估者接受 缺點收集和處理資料的成本很高 有變成機械和追逐文字材料的趨向 最大缺點是各方的評價依據的標準不一 理解從不同管道來的評分和資訊有時也不容易 9 評價中心 評價中心有其獨特的特點 情景模擬性強 綜合考察 動態績效評估靈活多樣 方法 結論標準化 整體互動性 信息量大 形象逼真 預測性強 操作性強 評價中心是以評價管理者素質為中心的績效評估活動 其表現形式是多種多樣的 從績效評估的主要方式來看 有投射測驗 面談 情景模擬 能力測驗等 但從評價中心活動的內容來看 主要有公文處理 無角色小組討論 管理遊戲 有角色小組討論 演講 案例分析 事實判斷等形式 10 關聯矩陣評價法 主要三個步驟 確定指標體系和權重體系 確定單項評價值 計算綜合評價值 11 平衡計分卡 BSC 財務層面客戶層面內部層面學習成長 績效評估中存在的主要問題 心理因素造成的績效評估失真績效評估體系缺陷造成的績效評估失真 績效評估面談的準則 開始面談時概述面談的目的 公司使用的評估標準 並說明面談的目的是為了改善績效 不是要指責部屬或叫部屬難堪 讓部屬放鬆心情 強調部屬在評估期間內的正面工作表現 針對部屬的績效提出意見 並詢問部屬對於如何改善績效有什麼想法 這個問題可能使員工想起工作上遭遇的重大困難 如果不是這樣的話 則談到績效不佳的問題時應該很小心 對事不對人 績效評估面談的準則 4 診斷問題的成因 並發掘具體的失敗經歷 5 確定面談時需要的所有相關資訊都已準備妥當 6 評估工作性質相同的部屬時 應使用一致的標準 避免徇私偏袒 三 有效的績效回饋過程的特點 回饋應當是經常性的 而不應當是一年一次為績效討論提供一種好的環境在評價面談之前讓員工本人績