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第5章计划 Planning 主要学习内容 计划概述计划概念 目标 计划类型目标管理计划方法滚动计划法 网络计划技术战略计划与管理 5 1计划概述 一 计划概念 管理的首要职能 未来行动的蓝图 根据实际情况 通过科学地预测 权衡客观的需要和主观的可能 提出在未来一定时期内所要达到的目标 以及实现目标的途径 实例 发展规划 营销策划 教学计划 二 目标 目标层次宗旨Purpose 使命Mission 目的Targets 目标Goals 目标特征层次性 多重性 网络性 时间性 建立有效目标简单 好记 有力 有竞争性 三 计划内容 5W1H What何事 Why为何 Who何人 Where何地 When何时 How如何 何事目标具体说明 成本 价格限度为何理由环境 约束条件 选择何地地点实施点 投送点何时实耗时间启动和完工日期如何实施要点方法 程序 重点 难点何人责任人权限 控制 任务 弥补工作的不确定性 把注意力集中于目标 提高组织工作效率 有效控制 四 计划作用 五 计划原理 限定因素原理 重点 难点 约束条件 承诺原理 计划的可操作性 灵活性原理 留有余地 计划的弹性 改变航道原理 备用方案 按时间划分长期计划 中期计划 短期计划 按层次划分战略计划 战术计划 作业计划 按重复使用划分一次性使用计划 项目计划 重复使用计划 制度 条例 程序 按业务划分运营 财务 营销 资本运营等计划 六 计划类型 七 计划编制步骤 1 估量机会 2 明确目标 3 确定计划前提 4 明确备选方案 5 评价备选方案 6 确定方案 7 拟定派生计划 8 编制预算 一 目标管理概念 MBO ManagementbyObjective 概念将总目标分解为各个部门和职工的分目标 上级管理人员根据分目标对下属进行管理 德鲁克 1954年 3个强调强调以目标为中心的管理 强调以目标网络为基础的系统管理 强调以人为中心的参与式管理 5 2目标管理 GEM管理流程图 Goal目标设定 Empowerment授权赋责 Measuring述职测评 二 目标管理的步骤制定目标 明确责任 逐级授权 组织实施 检查与评价成果 反馈并开始新的目标管理 三 目标管理的优点改善管理 澄清组织 提供机会 有效控制 四 目标管理的缺点和问题目标商定很化时间 目标设置困难 强调短期目标 5 3计划方法 一 滚动计划法 滚动计划法是一种将短期计划 中期计划和长期计划有机地结合起来 根据近期计划的执行情况和环境变化情况 定期修订未来计划 逐期向前推移的方法 滚动计划法优点1 使计划更加切合实际 2 使长期 中期和短期计划相互衔接 3 大大增强了计划的弹性 滚动计划法 5年计划12345细致粗较粗 5年计划12345细致粗较粗 第1 2年实际完成情况 计划与实际差异 环境变化 修订计划 二 网络计划技术 具体步骤 1 给出内含的各项作业 以及作业时间 2 整理各项作业的前后次序 3 绘制网络图 表示节点 表示一项作业 6 计算时差时差 最迟完工时间 最早开工时间7 时差最小的节点处为关键路线 4 计算各个节点的最早开工时间 得到总工时 5 计算各个节点的最迟完工时间 举例1 活动名称HJGDFCEBAIK先行作业CF GBG DFJEAAEE作业时间 天 2020201511242018131010 解 1 先整理各项作业的次序 活动名称 先行作业 作业时间 天 G 20 D 15 B 18 FG11 EG20 CB24 AD13 HCE20 JFAE20 IFAE10 KJ10 活动名称 先行作业 作业时间 天 G 20 D 15 B 18 FG11 EG20 CB24 AD13 HCE20 JFAE20 IFAE10 KJ10 2 绘制网络图 G20 B18 D15 C24 E20 F11 A13 H20 I10 J20 K10 0 18 20 15 42 40 31 60 70 70 60 40 40 50 20 26 27 0 总工期70天 关键路线G20 E20 J20 K10 每项作业的 最早开始时间ES 最早结束时间EF最迟开始时间LS 最迟结束时间LF G20 B18 D15 C24 E20 F11 A13 H20 I10 J20 K10 0 18 20 15 42 40 31 60 60 40 40 50 20 26 27 0 70 70 C24 ES 18 LF 50 EF 42 LS 26 A13 ES 15 LF 40 EF 28 LS 27 甘特图 10 20 30 40 50 60 70 GDBFECAHJIK 注 图中非关键路线上的各项作业 均按最早开始时间绘制 一 战略管理概念 战略管理 strategicmanagement 是一组管理决策和行动 它决定了组织的长期绩效 战略管理过程 确定组织当前的使命 目标和战略 1 分析环境 识别机会和威胁 识别优势和劣势 分析组织资源能力 构造战略 实施战略 评估结果 2 3 4 5 6 7 8 5 4战略计划与管理 战略计划概念 长期性 综合性和全局性的计划长期发展目标 重点工作 资源配置和保障体系 资源分配的决策 组织战略的类型 多事业部公司 战略事业单位3 人力资源 财务 营销 制造 研发 公司层 事业层 职能层 战略事业单位3 战略事业单位3 二 战略分析方法 1 SWOT分析方法S内部优势 W内部劣势 O外部机会 T外部威胁Strength Weakness Opportunity Threat 公司增长战略 公司稳定战略 公司收缩战略 公司稳定战略 环境状况 企业状况 宝贵的优势 关键的劣势 大量的环境机会 关键的环境威胁 2 波士顿成长 份额矩阵 大小相对市场份额 高市场增长率低 金牛 狗 明星 问题 三 获取竞争优势的两种基本思路 1 制定和实施竞争战略 市场应变思维 迈克尔 波特 竞争战略 1980 2 培育企业核心竞争能力 以不变应万变 普拉哈拉德和哈默 企业的核心竞争能力 哈佛商业评论 1990 1 制定和实施竞争战略 两个中心问题 产业分析 竞争定位 问题1 决定产业地位和长期盈利能力的五种竞争力 问题2 企业如何竞争定位 三钟基本战略 核心竞争能力组织整体所拥有的关键能力 所拥有的诸多能力的整合 组织中的集体学习能力 一业特强 兼顾其他 百业勤 不如一业精核心竞争能力的特征具有顾客可感知的价值 具备独特性 使对手难以模仿 获取范围经济效益的源泉 培育企业核心竞争能力的意义强化自身的竞争优势地位 获取规模经济和范围经济效益 国际合作和企业联盟的基础和交换砝码 2 培育企业核心竞争能力 培育核心竞争力的范例日本索尼公司对家用电器的微型化研制 佳能公司对光电一体化复印打印产品的开发 美国3M公司对磁记录材料的领先研究 GE通用电器公司6管理模式 联华超市的建网能力 采购能力 配送能力 资本运作能力企业核心竞争力的类型拥有超一流的技术 可靠的流程 紧密的合作伙伴关系 缺乏核心竞争力的企业案例 日本八佰伴百货公司