5.第五章 计划：原理与方法.ppt

第五章计划 原理与方法 第一节计划原理第二节计划的工具和技术 第一节计划原理 计划及其特点与作用计划的类型计划的权变因素编制计划的工作程序计划工作面临的问题 一 计划及其特点与作用 计划及其特点P184计划是为完成特定任务和实现组织目标 从时间和空间上对组织资源所作的配置和调度安排 特点目的 保证有序性 提高效率和效果本质 经济合理地使用资源依据 目标 任务 战略 外部环境和内部条件内容 做什么 怎么做 由谁做 何时做 协调和应变形式 指标与方案 如预算 规划等 一 计划及其特点与作用 计划的作用P182使决策和战略具体化 具有可操作性 减少不确定性 降低风险 保证资源被经济合理的使用 为控制提供依据 没有计划 就没有控制 二 计划的类型P185 按重要性可分为战略计划 作业计划按时间可分为长期计划 中期计划 短期计划按空间范围可分为总体计划 职能部门计划和业务单位计划按详尽性可分为具体计划 指导性计划 战略计划和作业计划 具体计划与指导性计划 三 计划的权变因素P191 1 组织的规模和管理层次大规模组织的计划种类比小规模组织多 高层多制定指导性战略计划 而中基层多制定具体的或作业计划 2 组织的生命周期形成期 指导性计划 成长期 短期的具体计划 成熟期 长期的具体计划 衰退期 短期的具体计划 组织生命周期和计划 三 计划的权变因素P191 3 环境的不确定性简单稳定环境 长期具体计划 复杂动态环境 短期指导性计划 4 未来的许诺 跨期 许诺即对未来的承诺 未来的许诺越大 长期的指导性计划 未来的许诺越小 短期的具体计划 5 组织文化手段倾向型 侧重于具体计划 结果倾向型 侧重于指导性计划 四 编制计划的工作程序 扫描预测目标设置 统筹兼顾拟定草案 综合平衡优选方案 执行跟踪 一 扫描 预测 目标设置 编制计划需要很多信息 环境扫描和内部摸底是收集相关信息的过程 预测是依据信息对相关问题和因素进行分析判断的过程 这一阶段的目的在于估量机会 1 环境扫描收集环境中与计划主题有关的信息 发现变化 寻找趋势 P2312 内部摸底从人财物各方面 供产销各环节 上中下各层次 左中右各部门弄清与计划主题相关联的因素 一 扫描 预测 目标设置 3 预测P233 重点收入预测 技术预测技术P233 定量预测 定性预测效果受环境不确定性影响 非季节性转折点改进 一 扫描 预测 目标设置 4 目标的设定与分解总体要求 先进 可行 合理 网络目标多重性 目标是期望的成果 大公司宣称的目标 P183 宣传目标与真实目标P184 设定和分解目标的传统方法P187自上而下缺陷 层层过滤 容易走样 可行性 可操作性 差 一 扫描 预测 目标设置 4 目标的设定与分解标杆比较P235标杆比较 又称标杆管理 基准管理 是指企业将自己的产品 服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量 从而发现问题 找出差距 并借助他人的经验和成功做法来增强自己的竞争力 步骤 确定目标 寻找标杆 系统学习和改进案例美孚石油的标杆管理 GE寻求最佳作业 二 统筹兼顾 拟定草案 重点在于内外兼顾强调的是计划方案要能适应环境的要求和变化 三 综合平衡 优选方案 综合平衡既是计划的基本原则 又是计划的基本方法 重点在于内部平衡 包括 产供需 专业 单位 层次 时间 四 执行 跟踪 执行力监控 五 计划工作面临的问题P193 最伟大的行动 往往被最全面的计划所废弃 拿破仑语成也计划 败也计划计划可能造成刚性环境的动态性和不可控性计划的严谨性 理性VS创造性 直觉计划的功利性与短视 今天与明天 第二节计划的方法 目标管理预算滚动计划法盈亏平衡分析线性规划网络计划法 一 目标管理P188 目标管理理论与方法的产生目标管理的涵义与特点目标管理的实施步骤 一 目标管理理论与方法的产生 目标管理理论是在对人的认识不断深化和逐渐成熟的过程中产生的 有人称目标管理为 管理中的管理 目标管理是由美国著名管理学家彼得 德鲁克首创 德鲁克认为人类与其他动物的重要区别在于其行为不仅仅靠本能 人能够确定目标 并为目标的实现创造并选择手段 通过具体的行动来实现目标 另外 人还能对自己的行为进行自我调整 并对调整的结果负责 一 目标管理理论与方法的产生 1954年 德鲁克在他所著的 管理的实践 一书中 首先提出了 目标管理和自我控制 的主张 他认为 通过目标管理就可以对管理者进行有效地管理 这是因为 1 目标管理为各级人员规定了目标 2 目标管理是管理管理者 3 目标管理使考核各级管理人员具有客观标准 4 目标管理是分权制的结果 5 目标管理强调 自我控制 随后在 管理 任务 责任与实施 一书中对此做了进一步阐述 一 目标管理理论与方法的产生 德鲁克认为 企业的目的和任务 必须转化为目标 企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导 以此来达到企业的总目标 如果 一个范围没有特定的目标 则这个范围必然被忽视 如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作 则企业规模越大 人员越多时 发生冲突和浪费的可能性就越大 企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求 同时也是对企业总目标的贡献 只有完成每一个分目标 企业总目标才有完成的希望 而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据 二 目标管理的涵义与特点 目标管理是根据企业总目标 自上而下共同确定分目标 并定期检查和考评目标完成情况的一种计划管理方法 目标管理的四个要素P188确定目标 参与决策 明确期限 绩效反馈 二 目标管理的涵义与特点 特点 既强调工作成果 又重视人的作用重视系统方法 强调目标体系重视民主管理 强调职工参与 二 目标管理的实施步骤P188 目标的设立与展开目标的实施目标成果评价 1 目标的设立与展开P189 目标体系贡献目标 利益目标 市场目标 发展目标设立目标的要求目标数目不宜过多 分清主次 重点突出 以结果而不是行为来表述 目标要明确具体 尽可能定量化 具有挑战性和可行性 充分沟通 达成共识 1 目标的设立与展开 目标展开上下协商自上而下地层层分解 自下而上地层层保证 各层目标的关系目的 手段链 目标展开 目的 手段链 2 目标的实施 逐级授权指导和帮助组织支援和协调 3 目标成果评价 确定目标成果评价要素 达标程度 复杂程度 努力程度 A B C D 自我评价 群众民主鉴定 初步结论 上下协商 作出最后结论 3 目标成果评价 二 预算P237 预算的内容收入预算 费用预算 利润预算 现金预算 资本支出预算预算的方法增量预算 零基预算 弹性预算 滚动预算 概率预算 三 滚动计划法 三 滚动计划法 滚动计划法是按照 近细远粗 的原则 逐期向前滚动 把近期计划和长远计划结合起来的一种计划方法 近期计划与远期计划相结合 确保完成当前任务 尽量适应未来变化 严肃性与灵活性相结合 充分反映主客观条件的变化 在调整中逐步完善长期计划 四 盈亏平衡分析 成本习性盈亏平衡点 一 成本习性 1 变动成本变动成本 指在一定范围内其总额随业务量的变动而等比例变动的有关成本 如原材料成本 等 特征总额与业务量相关 即直接比例于业务量的变动 变动性是针对其总额而言的 单位业务量的变动成本不变 一 成本习性 2 固定成本固定成本 指在一定时期和一定范围内其数额不随业务量变动而增减 始终保持不变的成本 如固定资产折旧费 管理费用等 特征只与经营能力的形成和正常维护有关 而与业务量无关固定性是针对其总额而言的 单位业务量分摊的固定成本与业务量的大小成反比例变动 二 盈亏平衡点 设 固定成本为F 单位产品变动成本为V 产量为Q 产品单价为P 利润为M 则量本利之间的关系如下式所示 PQ F VQ M若M 0 则盈亏平衡点Q为 产量 成本 利润之间的联系 金额 产量 盈亏平衡点 0 Q Q1 亏 利润额 变动成本 固定成本 盈 销售收入 总成本 二 盈亏平衡点 公式 可变为 几个基本概念边际贡献 边际贡献率 变动成本率 二 盈亏平衡点 当单位产品可变成本V 单价P 销售量Q1一定的情况下 预期可获得的税前利润M为 M Q1 P V F当单位产品可变成本V 单价P 利润目标M一定的情况下 保证实现目标利润的计划销售量Q1为 二 盈亏平衡点 当单位产品价格P 销售量Q1 利润目标M一定的情况下 保证利润目标实现的单位产品可变成本目标V为 例题 某工厂只生产一种产品 目前年销售量为150000件 每件单价为100元 单位产品原材料成本20元 生产工人工资30元 工艺用燃料和动力4元 单位产品负担废品损失1元 全年制造费用400000元 全年企业管理费用500000元 试问 1 该厂目前是否亏本 亏本多少 如果市场对该厂产品的需求量估计可达21000件 该厂应否关闭 并说明理由 例题 2 若市场上对该厂产品的需求估计可能增长至25000件 但该厂能力不足 需要投资更新设备 每年增加固定费用100000元 采用新设备后不仅可增加产量 满足市场需求 完成计划任务 而且可减少单位产品的生产工人工资5元 提高质量 废品损失减少0 5元 但工艺用动力费用增加1 5元 试问该工厂采用新设备后至少应生产多少件产品才不亏损 在满足市场需要的条件下能否获利 利润多少 例解 1 原条件下盈亏平衡点为 15000 20000 目前处于亏损状态若产量可达21000 则不应关闭 因为此时盈利 21000 20000 45 45000 例解 2 新条件下盈亏平衡点为 满足市场需求时可获利 25000 20480 100 51 225008 五 线性规划P243 用途分配有限资源 目标最优化 运用条件有明确的目的 极值 资源有限有多种可行方案线性相关 五 线性规划 模型目标函数 约束条件求解图解法 单纯形法 例 某公司计划期内准备生产甲 乙两种产品 甲 乙两种产品均需要经过车床加工 并需要消耗A B两种材料 有关资料如下表所示 已知 一件甲产品可获利2000元 一件乙产品可获利3000元 问如何安排甲 乙两产品的产量 才能使该公司获利最大 例解 设 甲产品为X1 乙产品为X2解得 S 2000X1 3000X210X1 20X2 80040X1 16040X2 120X1 X2 0X1 40 X2 20 S 140 六 网络计划法P240 网络计划法最适用于一次性的大规模工程项目1 指导思想2 网络图的构成要素3 绘制网络图的步骤4 绘制网络图的规则5 网络时间参数的计算 1 指导思想 统筹兼顾寻找关键解决重点以求优化 2 网络图的构成要素 活动 活动 作业 工序 伸缩性实 虚活动 代号或名称 时间 2 网络图的构成要素 结点 结点 事件 表示方法 3种结点始点结点 所有的工作由此开始终点结点 所有的工作到此结束中间结点 先行活动到此结束 后续活动由此开始 2 网络图的构成要素 结点 编号 由左至右 自上而下 j i 先行活动紧前工序 后续活动紧后工序 i j 2 网络图的构成要素 线路 线路线路即从始点至终点 顺箭线方向连续不断的任意一条连线 一个网络图有多条线路 路长 一条线路上各活动的工作时间之和 关键线路 路长最大的线路 可以有多条 一般用用粗线或彩线表示 关键线路的路长即工程周期 关键工序 关键线路上的活动 工序 3 绘制网络图的步骤P241 1 工作 工程 分解 2 作业时间计算T a 4m b 6 3 作图 4 绘制网络图的规则 1 只能有一个始点结点和一个终点结点 封闭 无缺口 4 绘制网络图的规则 2 箭线必须从一个结点开始 到另一个结点结束 4 绘制网络图的规则 3 两个结点之间只能有一根箭线 平行活动必须用虚箭线过渡 4 绘制网络图的规则 4 不允许出现循环线路 例 某项新产品的开发过程由一系列作业活动组成 各作业活动的作业时间及其相互关系如下表所示 要求 1 绘制网络图 2 计算结点时间 3 确定关键线路及开发周期 例解 A7 B6 C5 D4 E3 F8 G6 H4 K4 L5 I1 J2 1 2 3 4 5 6 7 8 5 网络时间参数的计算 1 结点时间 结点最早开工时间 ESj 结点最迟完工时间 LFi 计算规则 例解 A7 B6 C5 D4 E3 F8 G6 H4 K4 L5 I1 J2 1 2 3 4 5 6 7 8 0 7 11 12 21 17 23 28 28 23 21 17 11 18 7 0 5 网络时间参数的计算 2 时差 结点时差S i ESi LFi时差为零的结点是关