投资集团有限公司全套运营管理制度.doc

投资集团有限公司全套运营管理制度 七、下列情况，未经请示成本控制中心与分管副总裁，不得列入下月现金收支预算。 八、下列情况，还须请示总裁，否则不得列入下月现金收支预算。 第二条适用范围管理纲要的适用范围为集团公司总部及集团下属的全资子公司和控股子公司（以下简称项目公司）。 集团定位第三条基本性质*有限公司作为昂展投资控股有限公司下属二级集团公司，负责投资集团在房地产领域所有投资业务的项目运营与资产管理。 第四条集团使命第五条战略目标*有限公司的战略目标是成为一个全国知名的地产企业集团，使之成为并始终保持中国地产行业最具影响力的地产品牌之一。 集团文化第六条核心价值观第七条发展观第八条经营理念没有疲软的市场，只有失败的经营。 第九条集团口号第十条集团精神第十一条管理理念“专业化”依托专业人才，专注地产业务；“规范化”规范执行集团管理制度和业务流程；“标准化”打造出具有昂展特质的标准化产品和服务；“模式化”探索出具有昂展特色的业务发展和品牌战略模式。 第十二条服务理念对公司负责就是对客户负责，对客户负责也就是对公司负责。 第十三条人才观念战略规划第十四条投资理念第十五条经营方针坚持以品牌为核心，以市场为导向，以战略为指导，以流程为基础，高度重视企业信誉及客户满意度，坚持良性发展与快速发展相平衡的经营方针，实现地产集团健康、良性和可持续发展。 第十六条区域市场布局第十七条业务战略布局第十八条产品业态定位第十九条项目开发模式第二十条财务战略第二十一条人才战略推广“大人力资源概念”，加强培训、沟通和团队建设，提升集团学习氛围和员工整体素质，通过内部培养和外部引进，广纳人才，储备和搭建以复合型管理人才和技术人才为核心骨干的人才梯队。 运行机制第二十二条集团运行体制（一）集团实行在置业集团董事会领导下的总裁负责制，接受置业集团董事会和昂展投资集团的监督，并接受各项目公司董事会委托对各项目公司实施管理和监督职能。 （二）项目公司实行置业集团领导下的总经理负责制，并接受置业集团公司的监督。 （三）总裁办公会是集团日常经营管理的最高决策机构，总裁办公会系非常设机构，通过定期与不定期召开会议并形成决议的方式发挥其职能。 第二十三条母子公司管理机制（一）集团公司以产权关系为依据确定与各类子公司及委托管理的企业之间的管理深度和分权方式。 （二）集团公司与子公司之间的管理关系主要在集团公司与子公司董事会之间发生，集团公司职能部门与子公司职能部门之间的管理关系主要是业务系统内指导与被指导的关系。 （三）实行弹性授权机制，基本原则是在监管约束有效的前提下充分授权。 （四）授权关系将按子公司的资产存量、经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况，在集团公司、董事会、经营班子之间作适当的划分。 第二十四条集团公司对子公司的监控（一）集团公司对子公司的监控以不影响子公司活力及正常的经营活动为前提，保证所有者权益为原则。 （二）控制方式包括 1、股权控制。 集团公司作为出资人，以资本为纽带，行使股东权利，包括管理监督权、利益分配权和股份处分权等。 2、财务控制。 集团公司对子公司的投资规模、资产结构、资产安全、成本利润等实施监督、指导和调节。 3、人事控制。 集团公司通过子公司董事会掌握子公司重要管理职位的任免权，集团公司将不断完善产权代表管理制度。 4、制度考核。 集团公司对子公司实施定期报告制度，绩效考核制度和监督审计制度。 第二十五条集团公司对项目公司的绩效考核（一）集团董事会设立专门绩效考核委员会，行使对整体集团公司范围内的绩效考核。 （二）集团公司按照项目公司年度经营计划指标对项目公司经营业绩进行考核，考核结果同时作为项目公司总经理的绩效考核成绩。 第二十六条集团公司对项目公司的审计（一）集团董事会设立专门审计委员会，实施对项目公司的定期和不定期审计。 （二）审计范围包括对项目公司工程项目决算、财务、人员离职等事项。 集团管理体制第二十七条集团公司管理体制及职能定位集团公司和项目公司均实行目标管理和现金收支预算管理，集团公司实行的是“统一筹划、有限授权、分级管理、管控结合”的扁平式管理体制。 集团公司的管理职能定位于战略决策、指导、监督和检查。 第二十八条子公司职能定位子公司职能定位于执行层面，是集团公司目标管理的实施单位，并在集团公司授权范围内组织开展以集团公司战略目标为核心、以集团公司下达的各阶段经营管理目标和工作布署为依据的日常经营管理工作。 第二十九条集团公司部门设置根据集团公司的职能定位，其职能部门包括投资发展中心、成本控制中心、计划财务中心、总裁办公室。 第三十条项目公司部门设置（一）原则上，项目公司采取“四部一中心”的组织结构，即财务部、人事行政部、工程部、预算部和营销中心。 营销中心下设销售部、策划部和客服部。 （二）项目公司可以根据公司发展阶段、项目进展情况适时调整公司组织结构，但必须经过集团公司审批。 第三十一条基本管理原则（一）“一个确保、一个必须”集团管理必须坚持“一个确保、一个必须”的原则，即确保集团程序化管理工作能够有效、严格的执行，对非程序化管理工作的决策，必须事前与集团公司保持有效沟通并在其授权范围内行使职权。 （二）48小时复命制集团员工承办的工作，除另有规定时限情况外，必须在48小时内完成，无法在48小时内完成的，也必须在48小时内反馈进度。 （三）遵循点对点、口对口、面对面的管理原则，即在日常经营管理活动中，严格按集团公司颁布的组织架构进行点对点对接；在业务和管理工作指导上则遵循各业务职能口对口对接；在检查、监督上则遵循集团公司层面与子公司层面的面对面对接。 严禁越级汇报和越级指挥。 土地储备第三十二条土地储备原则（一）新增项目要符合集团制定的战略发展目标和既定的企业战略经营方针；（二）集团能够基本掌握和控制新增项目的土地开发进度与节奏，能够确保现金的流畅和快速滚动，提高资金运转率。 第三十三条土地储备标准新增项目土地至少原则上须具备下述三个衡量指标中的一个（一）新增项目的占地面积在100亩以上；（二）新增项目的总建筑面积在50000M2以上；（三）新增项目的销售额在3亿元人民币以上。 第三十四条土地储备决策权新增项目储备的决策权在集团公司（一）现有城市土地拓展由项目公司负责，由集团公司决策；（二）现有城市之外区域的拓展工作由集团投资发展中心直接负责，项目获取后的管辖权归属由集团公司决策。 财务第三十五条资金管理集团公司对资金实行集中管理，统一调配。 第三十六条会计核算集团公司会计核算按照权责发生制原则，实行各经营单位独立核算。 第三十七条预算管理集团公司实行现金收支预算管理，遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的原则，以实现项目目标利润及年度经营目标为最终目标，并将此纳入集团公司绩效考核体系。 第三十八条财务审批集团公司根据资金使用类别及金额实施分级管理、分级审批。 第三十九条合同审批集团公司根据合同类别及金额实施分级管理、分级审批。 第四十条财务人员管理集团公司和项目公司财务高层管理人员任免由置业集团公司总裁办公会提报置业集团董事会最终审批。 集团公司财务中层管理人员任免由总裁办公会提报，置业集团总裁最终审批。 各项目公司财务中层管理人员由项目公司提报，集团公司最终审批。 人事第四十一条人事审批权限除项目公司总经理或全面主持工作的常务副总经理以外，根据级别和岗位重要性实行分级审批、分级管理。 第四十二条岗位编制集团对集团公司和项目公司的岗位设置及人员编制实行统一规划与管理。 第四十三条用人标准原则上，除后勤人员以外，所有入职员工必须具备大专以上学历，并至少拥有两年以上工作经验，并以此作为员工录用、晋级和提薪的基准条件。 第四十四条员工培训集团公司及下属子公司人事行政部专设培训主管，培训工作纳入项目公司绩效考核。 第四十五条人才梯队建设集团制定统一的人才储备计划和人才梯队建设规划，各项目公司均须服从于集团公司的统一规划。 第四十六条薪酬福利（一）集团实行统一制定的薪酬和福利管理体系；（二）集团薪酬福利实行总额管理，纳入集团预算管理体系。 第四十七条绩效考核项目公司将年度经营计划指标分解至各个部门，并按照集团公司统一制定的绩效考核方案和选取的关键绩效指标体系，自行考核，并接受集团公司总裁办公室的检查、监督。 工程第四十八条工程计划子公司（项目部）的工程计划必须服从于项目公司年度经营计划。 第四十九条工程质量项目工程质量必须达到国家及地方工程质量验收标准。 第五十条成本控制项目工程的成本控制以集团公司核定的项目投资预算为控制依据。 第五十一条规划设计项目工程规划设计以设计规范、当地市场需求、产品定位为重要参考依据。 第五十二条审图项目公司以项目营销方案、工程成本控制目标为基准审图。 第五十三条工程发包、甲供甲指材料采购项目工程发包、甲供甲指材料的采购一律实行招投标制。 第五十四条材料认价材料认价根据材料类别和金额实施分级管理。 第五十五条工程款拨付（一）工程进度款以审核批准的工程进度报量为依据；（二）甲供材料、设备款以审核批准的甲供材料、设备进场报验单为依据。 第五十六条工程洽商集团对工程洽商实施分级管理（一）工程类技术洽商根据风险级别实施分级管理；（二）工程类经济洽商根据金额实施分级管理。 第五十七条项目工程决算项目工程决算由集团公司负责组织，集团公司实行控制。 第五十八条工程档案工程档案资料一律上报集团公司备案。 营销客服第五十九条项目营销计划项目营销计划必须服从于项目公司年度经营计划。 第六十条营销策划方案季度和年度营销策划方案由集团公司审批，月度营销计划根据集团审批后的策划方案由项目公司自行制定和审批。 第六十一条广告宣传计划的执行广告宣传计划的执行必须严格按照审批后的营销策划方案执行。 第六十二条营销费用控制营销费用控制以集团公司核定的项目投资预算为控制依据。 第六十三条销售员绩效考核项目公司在集团制定的销售绩效考核原则上自行对销售业务员进行考核。 第六十四条客户服务项目公司客户服务实行客户服务专员制度。 第六十五条客户赔款集团根据客户赔款的事由、责任方实施分级管理。 附则第六十六条纲要的制定集团公司负责制定本纲要及其相关的制度、规定，推动本纲要的实施。 第六十七条纲要的修订本纲要将随着集团的发展而补充、完善，原则上每三年修订一次，修订的程序、方式和责任人由集团公司决定。 第六十八条解释权本纲要由集团公司或其指定的管理部门负责解释。 第二章组织机构及部门职能说明集团公司组织机构职能图董事会总裁副总裁总工计划财务中心成本控制中心投资发展中心总裁办公室资金运营财务核算预算管理企业战略人事行政法务投资拓展与投资管理产品研发市场营销审计合同管理部门职能说明 一、投资发展中心1.从事企业战略发展各类研究工作，并协助公司董事会、总裁制定企业战略目标、战略规划。 2.参与企业战略发展规划、各阶段经营计划的编制、分析、评估、检查、指导、监督工作。 3.参与企业各项规章制度的编制工作和业务流程的设计工作。 4.与集团公司业务发展相关的行业、区域市场及产品调研与分析工作。 负责投资项目信息的收集，并撰写可行性分析报告。 5.参与集团公司投资项目评估工作、谈判工作。 6.参与全集团公司投资项目前期策划工作、前期设计工作。 7.从事新产品、新业务研发工作。 8.从事集团公司项目运作模式化研究。 从事集团公司产品标准化研究工作。 9.参与各项目公司各阶段市场营销计划的制定工作，并对计划实施情况进行检查、监督、指导。 10.负责集团公司营销资源整合工作。 11.负责集团公司产品品牌及公司品牌推广和管理工作。 12.研究、策划、制订、建设、推行公司企业文化。 13.为子公司提供各种专业性服务及协助配合工作。 14.集团公司交办的其他工作。 二、成本控制中心1.负责对集团公司所有开发项目成本进行全程、全方位动态控制，并在集团公司授权下履行管理、审批职责。 2.参与集团公司投资项目评估工作，协助集团公司制定各开发项目的成本控制指标。 3.参与企业各阶段经营计划的编制、分析、评估、检查、监督、指导工作。 4.参与招投标及管理工作。 5.负责对各子公司成本控制情况、成本控制制度执行情况进行检查、监督、指导。 6.参与重大施工、材料采购合同的谈判。 7.对支出类合同进行管理并对合同执行情况进行检查、监督。 8.参与集团公司各项审计工作。 9.负责各项目工程决算工作。 10.为子公司提供各种专业性服务及协助配合工作。 11.集团公司交办的其他工作。 三、计划财务中心1.负责集团公司本部日常财务管理及核算工作，并指导子公司日常财务管理及核算工作。 2.负责编制各阶段财务收支计划、现金预算，参与集团公司各阶段经营计划的编制工作。 3.对各时期全集团公司各阶段经营计划、预算执行情况等所有与财务相关数据进行汇总统计、分析评估，为集团公司各项经营决策提供依据。 4.对全集团公司资金进行调度及统筹监控管理。 5.统筹集团公司对外融资的各项工作。 6.参与集团公司投资项目评估工作。 7.对子公司财务管理各项规章制度执行情况进行检查、监督、指导。 8.负责集团公司内部各类审计工作。 9.为子公司财务系统工作提供服务及协助、配合工作。 10.对集团各公司年初提出的经营考核目标的效度和信度进行审核。 11.集团公司交办的其他工作。 四、总裁办公室1.在总裁的领导下对各子公司运营情况进行监管，对各子公司管理风险控制情况进行检查、监督、评估。 2.参与全集团公司内部年度经营审计及离任审计工作。 3.负责全集团公司纪律检查工作，对子公司、集团公司本部各项管理规章制度执行情况进行检查、监督、指导。 4.在集团公司授权范围内负责全集团公司人事管理工作。 5.在集团公司授权范围内负责全集团公