人力资源管理导论(PPT 36页).ppt

人力资源管理导论 一门试图追赶国内同行的前导性课程 首都经济贸易大学劳动经济学院 第四章案例分析与HRM尝试 2020 3 3 案例1 怎样才算做好自己的事了 案例2 小颖辞职谁负责 案例3 这样的培训还要不要 案例4 如果让你决策 你会怎么做 案例1 怎样才算做好自己的事情了 1 1工作分析简介 基础定义 工作分析是采用一定的方法和技术来了解与工作有关的详细信息的过程 解决问题 工作的职责是什么 权限是什么 对任职者的要求是什么等 工作成果 形成职位说明书和工作规范 并为员工招聘 调配 培训 升降 薪酬支付等决策提供客观依据 1 2工作分析的主要方法 文献研究法观察法访谈法问卷调查法工作日志法模拟演示法 工作录像 视频分析法 1 3工作分析的启动时机 缺乏明确 完善的职位说明 很多员工说不清楚自己的职责和权限 虽然有职位说明 但其所描述的关于工作的具体内容和完成该工作所需的知识 技能和能力等与实际情况不符 难以有效执行 公司里经常出现推诿扯皮 职责不清或抢功夺权等现象 在新员工招聘时 大家都很难确定用人标准 经常凭印象决策 当需要对在职人员进行培训时 发现很难确定培训需求 结果只能去 赶时髦 市面上流行什么 我就培训什么 启动时机 续 当优化薪酬体系时 无法提供有力证据来说明哪个岗位更重要 在制定绩效计划时 不知道把一些重要指标落在谁的 头 上 公司从战略目标到组织机构都发生了很大变化 原有的职位说明只停留在纸面上 一切工作都要管理者亲自安排和协调 提示 当出现上述一种情况时 表明企业对工作分析有了一定的需求基础 而当企业出现三种以上上述情况时 就表明工作分析已成为一项重要而紧迫的活动 此时 亡羊补牢 方为上策 工作分析的主要成果及其应用 周施恩 人力资源管理高级教程 M 北京 清华大学出版社 2017 案例2 小颖辞职谁负责 2 1招聘的根本目的 招聘的根本目的 一是填补职位空缺 二是实现人才的战略或战术储备 战略储备 strategicreserve 为了实现企业的长远发展目标而提前储备人才 比如 某个追求全球化经营的公司 在尚未走出国门之前就开始有意识招聘和储备国际化人才 战术储备 tacticreserve 目前企业还没有出现职位空缺 但根据年度内正常的人才离职率 主动离职 自然离职 被动离职 而提前招募和培养相关人才 2 2有效的招聘可以发挥哪些作用 找到合适的人做合适的工作 无论面向当前 还是面向未来 降低人才流失率 大家两情相悦 人才流失率自然降低 减少企业的培训负担 维护团队士气 减少劳动纠纷 提高企业绩效水平 好的招聘 可以找到合适的人干合适的活 人才流失率低 大家对岗位工作相对熟悉 自然有助于提高企业绩效水平 招聘流程示意图 资料来源 周施恩 人力资源管理高级教程 M 清华大学出版社 2017 4 2 3招聘中应坚持的原则 合法性原则战略性原则匹配性原则适度弹性原则 匹配性原则 个人 工作的匹配 主要考察岗位胜任性 如知识 能力 经验等 避免 怀才不遇 或 小材大用 个人 团队的匹配 主要考察个人与既有团队成员的匹配性 如性格 知能 工作节奏等 个人 组织的匹配 主要考察个人与组织文化 心里契约 发展方向和目标等方面的匹配性 道不同不相为谋 个人 职业的匹配 主要考察个人的性格与职业的匹配性 以促进员工长期的职业发展 人与职业的匹配举例 理论依据 霍兰德的职业 个性匹配理论 1959 分类方式 根据个性特征和择业倾向 将劳动者分为六类 根据职业本身内容及其对劳动者素质的要求 将职业分为六类 基本观点 类型相同的劳动者和职业会相互吸引 劳动者在相关程度高的职位上容易感到乐趣和内在满足 降低流动率 16 社会型 社交型 艺术型 企业型 商业型 事业型 传统型 事务型 常规型 现实型 研究型 调研型 探索型 人格类型与职业类型模型 Conventional Enterprising Social Artistic Investigative Realistic 温馨提示 职业倾向类的心理测试有一定的理论依据 但也会受到跨文化因素的影响 国外的理论在国内的适用性需要进一步检验 在实际应用中 大家可于其他 如 大五人格 和 九型人格 等 心理测试结合起来 灵活加以运用 A 卡特尔16种个性特征问卷测试 案例3 这样的培训还要不要 3 1培训的基本概念 培训 是指公司有目的 有计划地实施旨在帮助雇员学习与工作相关知识与能力的活动与工作相关的知识与能力 1 知识 诸如 背景知识 专业基础知识 专业知识 等等 2 技能 诸如 工作能力 工作方法 操作技巧 等等 3 规章制度 诸如 工作流程 操作规程 奖罚标准 等等 4 理念及思维 诸如 团队精神 责任意识 创新思维 等等 3 2培训的主要目标及内在机理 资料来源 周施恩 人力资源管理高级教程 M 清华大学出版社 2017 4 3 3培训的路径分析 资料来源 周施恩 人力资源管理高级教程 M 清华大学出版社 2017 4 3 4培训需求分析的基本框架 组织分析 organizationalanalysis 对组织的发展战略 近期计划以及结构类型等综合情况进行分析 以明确培训需求的过程 任务分析 taskanalysis 对具体工作所需的知识 技能和行为方式等情况进行分析 以明确培训需求的过程 人员分析 personanalysis 对员工的知识 技能 工作态度等情况进行分析 以明确培训需求的过程 3 5培训的设计过程示意图 资料来源 周施恩 人力资源管理高级教程 M 清华大学出版社 2017 4 案例4 如果让你决策 你会怎么做 4 1薪酬管理的功能 补偿劳动力损耗激励员工努力工作妥善应对人才竞争有效配置人力资源激发员工学习的动力传达企业的战略意图 通过薪酬发放 以实际行动向员工说明组织重视什么和鼓励什么 4 2薪酬管理的内容 薪酬管理 是指企业针对其雇员的薪酬安排进行规划 设计 实施和沟通调整的过程 具体内容 明确用人理念和薪酬策略 设计薪酬水平 薪酬结构和计发办法 向员工传达薪酬管理背后的基本逻辑和战略意图 根据实施反馈情况对部分环节进行必要的调整等 薪酬的演变过程 基本薪资浮动薪资奖金高层股权 基本薪资职位描述岗位评估 基本薪资和浮动薪资股权奖金福利 薪资 含股权 福利工作体验 构成 全面报酬Totalreward 全面薪酬Totalcompensation 薪酬Compensation 薪资Pay 美国全面报酬学会的全面报酬体系模型 2006 4 3绩效管理的功能 有计划 分步骤落实企业战略目标 促进企业年度经营目标的分解和落实 通过持续的监控与辅导 确保工作进度与质量 通过科学考核 给员工一个公平的 说法 为价值分配提供重要依据 通过其他后续措施 如晋升 激励员工将个人目标与企业目标紧密契合 4 4绩效管理的内容 资料来源 周施恩 人力资源管理高级教程 M 清华大学出版社 2017 4 4 5绩效和薪酬管理为什么重要 资料来源 周施恩 人力资源管理高级教程 M 清华大学出版社 2017 4 4 6薪酬的战略管理示意图 目标 通过薪酬体系来有效地帮助企业获取竞争优势 资料来源 周施恩 人力资源管理高级教程 M 清华大学出版社 2017 4 小结 提示1 在当今物欲横流 人际冷漠 相对来说 的时代 人力资源管理有着非凡