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第五编 企业经营战略管理 第二十章企业经营战略管理过程 第一节经营战略制定过程的管理第二节战略实施过程的管理第三节战略控制过程的管理 第一节经营战略制定过程的管理 一 战略制定过程的特点二 企业战略决策的任务及其战略方案的内容三 经营战略方案的制定和评价方法四 战略决策的科学化 民主化 一 战略制定过程的特点 战略制定过程 就是战略可行方案的拟定和选择的过程战略制定过程阶段 1 环境分析2 提出问题3 确定目标4 制定方案5 评价方案6 优选方案 战略制定过程的特点 一 战略决策的高层性 二 战略决策的自主性 三 战略决策的创新性 四 战略决策过程的动态性和间歇性 五 决策思维的理性化和决策结果的风险性 一 战略制定过程的特点 一 战略决策的高层性从企业环境调研 战略课题和战略目标的确定 以及战略方案的制定和评价都需要高层领导者负责和组织 二 战略决策的自主性企业的法人实体和市场竞争主体地位 决定了企业自己确定工作 自己安排工作 自主作出战略决策 一 战略制定过程的特点 三 战略决策的创新性企业高层面对复杂多变的环境 拿出新思路 新办法 解决新问题 努力认识规律 出其不意和创新的解决问题 四 战略决策过程的动态性和间歇性战略决策者必须有环境风险意识 环境的变化要求调整战略目标 修正战略方案 时间上表现为间歇性 决策反复研究 花费时间 保证决策的科学性 一 战略制定过程的特点 五 决策思维的理性化和决策结果的风险性高层管理者在战略制定过程中运用理性思维 制定选择正确的战略方案 战略决策是对未来较长时期企业生存和发展的规划 因而具有很大的风险性 一 战略制定过程的特点 一 企业战略决策的任务 谋划和选择一个能体现企业使命和战略目标 保障企业中长期的发展 并与自身实力和环境引力相适应的满意的战略方案 依据和条件 企业实力和环境引力目的 增强企业能动适应环境的能力核心问题 战略 实力 环境三者的协调和平衡 二 企业战略决策的任务及其战略方案的内容 二 企业战略决策方案的内容 企业总体战略方案经营领域战略方案 事业部 子公司职能战略方案 部门 二 企业战略决策的任务及其战略方案的内容 二 企业战略决策的任务及其战略方案的内容 一 经营战略方案的制定 需要做好如下工作 注意理想和现实的统一注意将创新与综合相结合 三 经营战略方案的制定和评价方法 注意理想和现实的统一第一步 外部环境分析 形成理想目标模式 1 消费者的要求 2 竞争者的做法 3 对提高企业竞争力的关注度第二步 内部环境分析 形成现实目标模式 1 本部门的优势和劣势 2 主要问题 3 改革条件第三步 根据理想和现实模式 制定方案 三 经营战略方案的制定和评价方法 注意将创新与综合相结合第一阶段创新 头脑风暴法和德尔斐法1 二者的共同之处 创造一种思维不受约束的环境 大胆提出自己的设想 标新立异2 二者的不同之处 前者采用会议形式 既不批评也不自我批评 采用尽可能多的方案 后者采用背靠背 分别征询专家的意见 产生深思熟虑的方案3 头脑风暴法的优点 短时间产生大量创意 相互启发 形成共识 易于实施4 德尔斐法的优点 吸收专家的意见 但是形成周期较长 三 经营战略方案的制定和评价方法 注意将创新与综合相结合第二阶段综合 局部和整体1 综合各局部方案基础上综合出整体方案相对民主 适合与环境良好 企业发展时采用2 以企业每个关键目标为中心 综合形成方案 再综合处总体方案和局部方案相对集中 适合与环境恶劣 企业危机时采用 三 经营战略方案的制定和评价方法 二 经营战略方案的评价 内容 利和弊对方案利的评价 首先以关键目标为标准进行评价 其次在满足关键目标的方案中选出较优者 再评价其满足满意标准的程度对方案弊的评价 推测方案实施后可能出现的问题或受到的威胁 推测问题可能发生的概率 判断可能产生的后果 三 经营战略方案的制定和评价方法 一 战略决策的科学化原则1 战略决策科学化 指战略决策者由主要依靠经验进行决策转变为主要依靠科学进行决策的过程 2 战略决策科学化的原则 是指战略决策应遵循客观规律的要求 决策有其客观的依据 既具有解决问题的必要性 又具有解决问题的可能性 四 战略决策的科学化 民主化 3 战略决策科学化的标志 决策信息的可靠性 决策课题的准确性 决策程序的完整性 决策方法的正确性 方案设计的严密性 决策方案的优选性 方案实施的可行性 决策结果的效益性 四 战略决策的科学化 民主化 决策信息的可靠性企业内外信息的真实 全面 客观 可靠决策课题的准确性根据信息 环境 企业目标确定准确的课题决策程序的完整性按步骤依次展开 环境调研 提出问题 确定目标 制定方案 评价方案 方案优选 四 战略决策的科学化 民主化 决策方法的正确性定性分析和定量分析方法相结合方案设计的严密性方案内容结构完整 相关要素配套设计决策方案的优选性多个方案的优缺点进行论证 通过专家评审 高层做出最终决策 四 战略决策的科学化 民主化 方案实施的可行性方案有实施的可行性 能解决提出的战略课题 实现规定的战略目标 具有实施的条件决策结果的效益性理想的战略方案所花费的代价比较小 实施方案所进行的投入比较少 结果所带来的经济效益和社会效益尽可能的最大 四 战略决策的科学化 民主化 二 战略决策的民主化原则1 战略决策民主化 指由依靠企业主要领导者个人进行战略决策 转变为主要依靠企业领导集体和广大员工群众的智慧进行战略决策的过程 2 战略决策民主化原则 是指企业主要领导者 在制定和实施经营战略的过程中 走群众路线 充分发挥企业整个领导集团的作用 倾听专家们和广大员工群众的意见和建议 集中群众的智慧 做出正确的决策 并依靠广大员工群众实施决策方案 实现战略目标 四 战略决策的科学化 民主化 3 战略决策民主化的标志 发动专家和员工群众参与决策的广泛性 专家和员工群众参与建议的积极性 领导对不同意见和建议的尊重性 专家和员工群众参与决策的形式多样化 民主决策的程序性 四 战略决策的科学化 民主化 发动专家和员工群众参与决策的广泛性参与人数 参与课题数量 参与面大小专家和员工群众参与建议的积极性对战略课题讨论的热烈程度 建议的质量领导对不同意见和建议的尊重性鼓励参与决策 鼓励参与建议的积极性 尊重不同的意见和建议 四 战略决策的科学化 民主化 专家和员工群众参与决策的形式多样化决策研讨会 座谈会 职工代表大会 重大课题招标会 专题意见箱民主决策的程序性厂长 经理负责制 国有企业分党委企业职工代表大会董事会和股东大会 四 战略决策的科学化 民主化 一 战略的实施二 战略规划 第二节战略实施过程的管理 战略实施 指贯彻执行已选定的战略方案的一系列活动 它是把企业的战略构想转化为企业广大职工群众战略行为的实践过程 一 战略的实施 一 战略实施的重点工作 1 设计和选择实施战略所需要的组织机构实施新的战略方案 必须设个一个新的 或者被改革和调整了的组织机构 2 将战略方案具体化 使之便于操作将战略方案从时间和空间两方面进行分解 3 合理配置企业资源 以支持战略方案的实现财力 人力 物力 组织 技术资源 一 战略的实施 二 战略实施方式的选择 1 指令型方式2 变革型方式3 合作型方式4 文化型方式5 增长型方式 一 战略的实施 1 指令型 依靠企业最高领导者的权威和实行高度集中的指导 通过发布各种指令来推动下级实施战略 应具备的实施条件 实行高度集权的体制 领导具有权威性企业处于强有力的竞争地位 环境稳定企业需要准确的信息 能集中大量信息需要配备比较客观的规划人员 一 战略的实施 2 变革型 企业高层领导通过一系列变革 创造良好的条件来推动下级管理人员进行战略实施确保战略实施的相关措施 采用新的组织机构 配备有革新精神的人员建立适应新环境要求的规划系统和控制系统运用有效的激励手段 调动积极性 一 战略的实施 3 合作型 企业最高领导者把战略制定和实施的范围扩大到企业高层管理集体中 调动高层管理人员参与战略决策和战略实施的积极性 以确保战略顺利实施 优缺点 优点 从企业高级管理层中获得大量准确信息 货的创意和方案 集思广益缺点 仅限于吸收高层管理人员的创意 一 战略的实施 4 文化型 企业高层管理者通过创立取得全体员工共识的企业文化 以增强企业员工的向心力 凝聚力 从而确保战略顺利实施 特点 把合作型方式的参与人员扩大到企业低层打破谋划着和全体员工之间的鸿沟企业各级组织和员工都支持企业目标和战略 一 战略的实施 5 增长型 企业高层管理者通过激励企业各级管理人员的创造性 采取从基层经营单位自下而上的方式制定战略 依靠广大管理人员和员工实施完善的战略 使企业整体能量得以发挥 并使企业实力得以增长 特点 放权 授权到各经营事业单位管理者善于发挥集体智慧 进行集体决策采取措施减少集体决策可能产生的风险 一 战略的实施 战略规划 是实施企业战略方案的具体方案 是把战略转变成行动的关键步骤 内容 战略规划的空间体系战略规划的时间体系战略规划的规划重心 二 战略规划 一 战略规划的空间体系战略规划的具体方案由各经营领域战略规划 各职能战略规划组成 同时附以各项规划的预算计划和关键岗位工作规划 二 战略规划 制定战略规划的注意点 1 规划的严肃性和可行性 2 规划的专业性和民主性 3 规划的集中性与分散性 二 战略规划 影响战略规划集中程度的因素 1 系统中的关系 强 中 弱相关 2 系统中的地位 关键与非关键 全局性和局部性 3 环境的性质 变化速度 变化深度 发展机会 生存能力 负责程度 4 领导的作风 集权 专断型 分权 民主型 放任自流型 二 战略规划 二 战略规划的时间体系根据各阶段的目标和任务制定近期 半年至一年 中期 二年至五年 远期 五年以上 的工作计划 二 战略规划 理解企业战略规划时间体系需把握的要点 长期 中期 近期计划的内在关系中长期是战略性的 近期是战术性的长期 中期 近期计划的制定程序以近促远 以近保远战略规划时间体系和空间体系的关系 二 战略规划 三 战略规划的重心成功关键因素是指在企业所从事的某战略经营领域里 由产业的五种竞争力量格局及企业主动选择的战略类型共同决定的致胜因素战略规划的重心 成功关键因素 二 战略规划 第三节战略控制过程的管理 一 战略控制对象及其要素二 战略控制的体系和原则三 战略控制的方式 方法和手段四 战略调整 一 战略控制对象及其要素 一 战略控制的必要性 战略控制是指在战略实施过程中 将反馈的执行情况与战略目标进行比较 从中发现偏差 并及时采取有效措施 努力加以纠正 以确保战略目标实现的活动 一 战略控制对象及其要素 战略控制的必要性 1 战略实施的环境和条件发生重大变化2 战略规划本身存在某些缺陷3 企业整体目标与局部目标 个人目标之间存在着矛盾4 解决集权与分权的矛盾必须加强战略控制 一 战略控制对象及其要素 1 战略实施的环境和条件发生重大变化采取相关措施 使战略的实施适应新环境的要求2 战略规划本身存在某些缺陷不可控和不确定因素 根据环境要求 多战略目标和战略规划进行修正 一 战略控制对象及其要素 3 企业整体目标与局部目标 个人目标之间存在着矛盾企业整体目标分解为各部门 各环节的分目标 直至分解为个人的小指标 各目标尽量协调 同时兼顾4 解决集权与分权的矛盾必须加强战略控制企业高层领导的集权与各经营单位 职能部门负责人的分权相结合 一 战略控制对象及其要素 二 战略控制的对象 对战略的全过程控制对战略的全体系控制对战略的全员控制 一 战略控制对象及其要素 对战略的全过程控制战略的制定和实施过程 对每个阶段涉及的所有工作进行事前 事中 事后的控制对战略的全体系控制总体战略系统和分战略系统 把握企业全局 同时对各经营单位和各职能战略进行控制 保证总体战略的实施 一 战略控制对象及其要素 对战略的全员控制对战略的谋划者和全体实施者进行控制1 企业高层领导者2 各直线部门领导者3 各职能部门领导者4 各类管理人员 业务人员及工人 三 战略控制的基本要素确定评价标准 企业战略目标 各项计划目标衡量工作绩效 把战略执行的实际结果和评价标准进行对比 找出差距 分析产生差距的原因及时纠正偏差 针对原因采取有效措施解决问题 一 战略控制对象及其要素 一 战略控制的体系层次 战略控制系统 企业高层领导者为主体组成的控制系统 负责企业的整个战略管理过程的工作业务控制系统 企业中层经营单位领导者和个职能部门负责人为主体组成的控制系统 负责将高层领导所确定的战略目标 在本单位和本专业部门贯彻执行 作业控制系统 企业基层领导者为主体组成的控制系统 负责将中层所确定的分目标 分解落实到作业层 一般通过制定作业计划 并变成操作者的具体目标 二 战略控制的体系和原则 二 战略控制的原则 预测未来 预见性 长远性抓住重点 关键目标 重点策略经济合理 节省费用 高效合理奖惩结合 物质 精神奖励 二 战略控制的体系和原则 一 战略控制的方式 自上而下的控制 高层对中层 中层对基层 基层对作业层的控制反馈控制 信息反馈 执行结果逐层上报自我监控 高层 中层和基层相互监控 各经营单位 各职能部门 生产经营的各个环节 各工序之间 三 战略控制的方式 方法和手段 二 战略控制的方法间接控制 各级管理者采用适当的手段 使不适当的行为没有产生的机会直接控制 各级管理者对执行者及其实施活动直接纳入控制过程 并采取措施直接控制 三 战略控制的方式 方法和手段 一 战略调整的必要性企业外部环境不确定因素较多 战略方案的预测和执行过程会产生一定偏差客观环境不断发生变化 竞争力量对比也不断调整 原来战略不适应新环境的变换 四 战略调整 二 战略调整的方式和方法关键因素调整法 关键因素在环境变化中不断调整 适应新的变化 抓住薄弱环节适当调整备用方案调整法 原有方案已经发生了根本性变化 只能进行调整 以适应环境的新变化 启用适应新环境的备用方案 四 战略调整 本章重点 名词解释战略决策科学化 战略决策科学化原则战略决策民主化 战略决策民主化原则战略实施战略规划成功关键因素战略控制 本章重点 选择与判断改错1 战略制定过程的含义和阶段2 战略制定过程的特点3 经营战略决策的任务4 战略决策方案的内容5 头脑风暴法和德尔菲法的异同6 头脑风暴法和德尔菲法的优点7 经营战略方案的评价内容 本章重点 选择与判断改错8 战略决策科学化的标志9 战略决策民主化的标志10 战略实施的五种方式11 实施指令型方式应具备哪些条件12 企业高层应做哪些措施确保战略实施成功的可能性13 合作型方式的优缺点14 文化型 增长型方式的特点 本章重点 选择与判断改错15 战略规划空间体系的主要内容16 战略规划时间体系的主要内容17 战略规划的重心18 战略控制的对象19 战略控制的基本要素20 企业战略控制的层次体系21 战略控制的原则 本章重点 选择与判断改错22 战略控制的方式23 战略控制的方法24 战略调整的必要性25 战略调整的方式和方法 本章重点 简答与论述1 经营战略方案的制定应做好哪些工作2 企业在战略实施过程中应做好哪些工作3 制定战略规划应注意哪些问题4 影响战略规划集中程度的因素5 理解企业战略规划的时间体系应把握哪些要点6 战略控制有什么必要性 本章历年真题 1 战略实施的五种方式 单选2011 04 2 战略控制有什么必要性 多选2009 07 3 企业战略控制的层次体系 单选2008 07 2010 04 2011 07 4 战略控制的原则 多选2009 04 2011 04 5 战略控制的方式 多选2010 07 第二十一章企业经营战略的组织与指挥 第一节战略决策与规划对组织结构的要求第二节经营战略与组织指挥体系 第一节战略决策与规划对组织结构的要求 一 不同类型工作与组织结构的特征二 战略决策与规划工作的组织领导保证 一 不同类型工作与组织结构的特征 不同类型工作与组织结构的特征 高中低层 1 高层 负担非事务性工作 规范化程度低 对人员的专业素质要求是受过专业教育富有工作经验 管理幅度窄 集权程度低 目标重点是抓质量 组织呈柔性 一 不同类型工作与组织结构的特征 2 中层 担负技能性工作和工程技术性工作 规范化程度适中 受过正规专业教育 具有一定工作经验 管理幅度 集权程度适中 目标重点是可靠性 组织偏向柔性 3 基层 担负事务性工作 规范化程度高 需要专业培训和工作经验 管理幅度宽 集权程度高 目标重点是数量和效率 组织偏刚性 一 不同类型工作与组织结构的特征 战略决策的组织领导要处理好哪些关系 战略决策极少量的事务性工作 非事务性 技能型与工程技术型工作占主体 战略决策组织特征以柔为主 战略规划组织特征刚柔兼备 一 等级与幅度的关系 二 集权与分权的关系 三 细分与粗分的关系 四 橫协与纵协的关系 五 直线职权与参谋职权的关系 二 战略决策与规划工作的组织领导保证 一 等级与幅度的关系 中高 窄幅主要决策者只控制力所能及的最关键的部门和问题 将其他交给扶手去管理 二 集权与分权的关系 在横向与众向分权的基础上集权首先是高层领导班子的横向分权 其次是向参谋职能部门 检查监督部门 中级直线部门分权 二 战略决策与规划工作的组织领导保证 三 细分与粗分的关系 工作性质及工作程序的连续性决定了分工不可过细每个人的工作范围较宽 而且职责彼此搭接 这种工作性质及工作程序的连续性决定了分工不可过细 四 橫协与纵协的关系 关键在于横向协调制定战略决策工作流程和工作标准 设立临时或常设协调机构 二 战略决策与规划工作的组织领导保证 五 直线职权与参谋职权的关系战略决策的最终选择权当然属于直线指挥系统 但战略决策的成功绝对离不开参谋职能的作用 二 战略决策与规划工作的组织领导保证 第二节经营战略与组织指挥体系 一 环境对企业组织的影响二 战略经营领域结构的影响三 战略方针的影响四 发展态势的影响五 企业战略组织指挥体系的变革 一 环境对企业组织的影响 一 组织的适应性为什么企业组织要具备对环境的适应性 经营战略的一个基本理论就是指出环境 战略类型和企业组织领导三者相互协调的观点 组织服从战略 组织与战略必须适应环境的要求 企业作为一个系统 必须具备对环境的适应性 一 环境对企业组织的影响 企业组织适应度的集中体现 企业组织适应度 柔性程度 集中体现在精神状态和行为能力上精神状态 指组织成员对风险的基本态度行为能力 组织整体对风险的应变能力 开放 预见 防范 反应能力 一 环境对企业组织的影响 二 环境风险类型与组织整体适应模式1 环境风险类型 刚性 柔性刚性组织结构的特征 有正式组织及明确的领导关系分工细 明确的任务和权责规定规范化的规章和程序决策权限集中于上层主要靠纵向沟通职能制 一 环境对企业组织的影响 柔性组织结构的特征 领导关系不太明确 常有变动分工粗 任务和权责关系常作调整规范化的规章 程序较少决策权限下授主要靠横向沟通事业部制或矩阵结构 一 环境对企业组织的影响 2 环境 战略 组织领导相适宜的三种管理模式 不仅要考虑三者性质的匹配问题 还要考虑三者变化速度的相适应问题适应不同环境的五种战略管理模式 稳定型反应型先导型探索型创造型 变化速度 快慢依次增加变化性质 质变依次变大可预见性 风险依次变大 一 环境对企业组织的影响 三 环境风险类型对具体组织职能的影响 1 环境类型长期稳定性短期稳定性2 生产技能要素业务能力 设备 原料 劳力管理职能 组织 计划 领导成功关键 产量质量成本 品种交货服务 企业战略所确定的战略经营领域结构 对企业组织必须具备的环境适应性和企业组织自身的统一性产生直接影响经营领域战略同组织结构的对应关系 经营战略组织结构单一经营职能制副产品型多种经营附有单独核算单位的职能制相关型多种经营事业部制相联型多种经营混合结构非相关型多种经营母公司制 二 战略经营领域结构的影响 战略方针是企业处理内外重大关系的准则 对内 资源运用 处理供产销矛盾对外 处理与用户 竞争者 供应者的关系企业一切价值观念和行为准则受三条规则的约束 商品成本 商品功能 资本效益商品成本通过高效率体现商品功能通过质量 服务 特色实现资本效益通过低投入 快周转 高产出实现 三 战略方针的影响 影响组织结构的主要因素 企业规模与组织结构大 中 小型企业企业成长阶段与组织结构创业 起飞 发展 稳定 再创业阶段企业战略态势与组织结构发展型 进攻型态势 稳定型 维持型态势 四 发展态势的影响 组织指挥体系的变革可行性分析包括 1 组织领导的可塑性分析 2 组织领导变革的动力与阻力分析 3 组织领导系统变革的风险分析 4 企业领导者变革的决心和驾驭能力分析 五 企业战略组织指挥体系的变革 1 组织领导的可塑性分析改变组织领导观念 行为 接受新的职责权限的可能性 2 组织领导变革的动力与阻力分析变革的支持力量 观望力量和反对力量的构成 分布 力量对比 活动方式 组织形式 五 企业战略组织指挥体系的变革 3 组织领导系统变革的风险分析变革的副作用分析 代价分析 变革意外受阻的损失分析和企业 领导者 干部 职工各自的损失分析 4 企业领导者变革的决心和驾驭能力分析领导者的勇气 毅力 处变不惊与控制局面的能力是关键因素 五 企业战略组织指挥体系的变革 本章重点 选择与判断改错1 不同类型工作与组织结构特征的关系2 为什么企业组织要具备对环境的适应性3 企业组织适应度的集中体现4 适应不同环境的五种战略管理模式5 影响组织结构的而主要因素 本章重点 简答与论述1 战略决策的组织领导要处理好哪些关系2 刚性组织结构的特征3 柔性组织结构的特征4 经营领域战略同组织结构的对应关系5 组织指挥体系的变革可行性分析内容 本章历年真题 1 刚性组织结构的特征 单选2009 04 2010 04 2010 07 2 柔性组织结构的特征 单选2008 07 2009 07 3 经营领域战略同组织结构的对应关系 单选2011 04 2011 07 第二十二章战略管理与企业家 第一节企业家的职责和素质第二节战略领导班子第三节对企业家的激励 第一节企业家的职责和素质 一 企业家的重大职责二 企业家的素质三 战略型企业家的造就与成长 一 企业家的重大职责 企业家 应是企业战略家 他们处于企业高级管理层 其最大责任就是进行企业战略管理 扮演战略角色 企业家的主要工作和职责 一 谋划企业发展 制定战略方案确定企业使命确定企业目标组织力量制定多种战略方案 一 企业家的重大职责 二 有效地实施战略A 将战略方案具体化 即制定战略计划B 设计并建立与企业总体战略和分战略相适应的组织体系C 培育和组建实施经营战略的骨干队伍 领导和激励企业员工积极执行战略任务D 确定基本的协调和控制制度 选择正确的控制手段和激励手段 一 企业家的重大职责 一 企业家的本质特征 战略家原因 1 企业高层领导者必须是企业家 以创办和经营企业为职责和事业 2 市场需求和市场竞争 科学技术的发展 成为企业和企业家前进的动力 3 企业本身成长发展的规律要求企业家从战略上把握企业成长的方向 二 企业家的素质 二 企业家的素质特征 1 品德高尚 使命感和责任感 2 思维敏捷 思维素质 知识素质 3 性格优异 心理素质和坚强的意志 4 富有韬略 智力素质 二 企业家的素质 战略型企业家的造就和成长所需条件 一 客观条件A 保证企业自主经营 自负盈亏 企业领导者真正承担起自负盈亏的责任B 建立企业家制度 即建立企业家的识别 选择 任用 培养 考核 奖惩 晋升等一套系统的制度 三 战略型企业家的造就与成长 二 主观努力A 抓住机遇 显示才干 B 正视自己 改造自己 C 善于学习 勇于实践 三 战略型企业家的造就与成长 企业如何处理好战略与干部的关系 对董事长 总经理的选择必须非常慎重 战略型企业家是一批人 企业家的升迁以业绩为标准 对关键干部的考察要有上 下 内 外结合的健全制度作保障 三 战略型企业家的造就与成长 第二节战略领导班子 一 战略管理与战略领导班子二 战略领导班子的组建 一 战略管理与战略领导班子 一 战略管理需要企业家群体个体管理 领导者以单个力量对企业实施管理群体管理 把若干个领导按一定的要求 按照主要领导者的情况和其他领导者的条件 进行有意识的组合 使之成为一个有机的领导群体 称为领导班子或者领导集团 一 战略管理与战略领导班子 战略管理需要企业家群体的原因 1 企业高层的战略管理工作任务繁重 领导工作量大 只靠厂长或经理一个人承担企业高层战略管理工作 力不从心 2 现代化的企业 高层战略管理工作需要多方面的知识 素质和能力 然而任何一个高明的领导者 都不可能是 万能 的 只能由一个按照能力 知识互补原则组织的 知识 能力和素质结构合理的领导班子来承扭 3 为了使有效决策不致因个别人的变动而发生中断需要有一个相对稳定的领导班子 4 企业经营的多样化 市场的扩大化 竞争的激烈化 技术进步的加速化 都需要有多方面的杰出入才组成领导班子 领导企业走向成功 一 战略管理与战略领导班子 二 战略领导班子结构战略领导班子的功能 战略领导班子是企业家进行领导活动的组织实体 担负着战略决策和战略指挥的功能 一 战略管理与战略领导班子 战略领导班子的企业家成员类型 决策型企业家 指挥型企业家 开拓型企业家 参谋型企业家 监督型企业家 保证型企业家 一 战略管理与战略领导班子 决策型企业家 观察能力 综合分析能力 果断的战略决策能力指挥型企业家 能够组织和指挥战略决策方案的实施 号召能力很强开拓型企业家 善于运用新理论 新工艺 开发新技术 新材料 新设备 一 战略管理与战略领导班子 参谋型企业家 思维能力很强 善于预测未来 遇事有真知灼见 敢于提出不同意见监督型企业家 监察能力强 监督领导班子和各级管理人员依法经营保证型企业家 保证领导班子在进行治疗决策是遵守国家的方针 政策 一 战略管理与战略领导班子 一 战略领导班子组建应遵循的原则 1 选择主要领导的原则 2 精干 高效的原则 3 合作和谐的原则 4 优化组合的原则 二 战略领导班子的组建 1 选择主要领导的原则 董事长 主要决策者总经理 主要战略实施者党委书记 决策参与者 战略保证者 2 精干 高效的原则 领导班子人数要适当 不要过多 必须精干化 不设副职 少设副职 发挥总工程师 总会计师 总经济师的作用 二 战略领导班子的组建 3 合作和谐的原则 三个主要领导者精诚合作 相互尊重 团结领导好班子成员 4 优化组合的原则 1 1 1 3 二 战略领导班子的组建 二 战略领导班子组建途径 调整现有领导班子 保留哪些成员 调整哪些成员组建新的领导班子 从企业外部选派和招聘具备相应素质和能力的优秀企业家 形成新的领导班子 二 战略领导班子的组建 第三节对企业家的激励 一 企业家需要激励二 对企业家的考核 评价和激励内容 一 企业家需要激励 一 企业家责任重大企业家是战略家 创业家 创新家和改革家