联想分销渠道分析PPT课件.ppt

联想 凝聚世界的力量 人类没有联想 世界 将会怎样 2020 3 5 1 目录 1 企业介绍 5 分销渠道冲突分析及其解决策略6 联想的渠道激励 3 联想分销渠道变革及其分析及渠道结构图4 联想渠道成员分工是否合理 InternetExplorer9 2 什么是渠道成员 2020 3 5 2 公司介绍 联想集团成立于1984年 由中科院计算所投资20万元人民币 11名科技人员创办 到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团 2003年4月 联想集团启用集团新标识 Lenovo 用 Lenovo 代替原有的英文标识 Legend 并在全球范围内注册 在国内 联想将保持使用 英文 中文 的标识 在海外则单独使用英文标识 Lenovo 是个混成词 Le 来自 Legend novo 是一个假的拉丁语词 从 新的 nova 而来 联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购 这标志着新联想的诞生 截止到2013年 联想集团在美国北卡罗莱纳州罗利市三角研究园总部 中华人民共和国北京市和新加坡三处设立总部 在美国 财富 杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜 联想集团首次上榜 排名第499位 年收入167 88亿美元 根据美国 财富 杂志公布的最新2012年度全球企业500强排行榜 联想集团再次上榜 排名第370位 年收入295 744亿美元 利润4 73亿美元 1 2013年荣获中国品牌价值研究院 中央国情调查委员会 焦点中国网联合发布的2013年度中国品牌500强 2020 3 5 3 联想变形本Yoga13 Thinkpadx1helix 2020 3 5 4 制造商是指创造产品的企业 作为品牌产品的创造者 制造商广为人知并被认为是渠道的源头和中心 像通用电气 通用汽车 索尼 飞利浦这样成功的制造商在各自的分销渠道中占据着举足轻重的位置 但事实是 许多服务于工业领域的制造商并不广为人知 并不是所有的制造商在各自的销售渠道中都占据着主导地位 批发商在分销渠道中的作用并不像制造商和零售商那样明显可见 批发商曾经是渠道的主导 它们通过设计和发展渠道将许多零售商和制造商的活动联结起来 但最近几年 由于许多零售商和制造商之间的纵向一体化 批发商的作用似乎在减弱 批发商被认为是在分销渠道中不必要的一环 但实际上 批发商远没有被排除在分销渠道之外 许多著名的批发商仍主导着其各自的分销渠道 零售商 与制造商直接相对 它们是分销渠道中最靠近消费者的 环 零售商利用各种购物环境把不同制造商的产品提供给消费者 在许多渠道中 零售商是主导力量 就像沃尔玛 西尔斯和玛西那样 它们决定了如何组织和运作整个分销过程 实际上 信息技术的高速发展已经使得零售商在分销渠道中的作用越来越重要 消费者是整个分销渠道的终点 制造商 批发商 零售商的诸多努力都是为了满足消费者的需要 实现商品的销售 从而最终实现各自的盈利 因此 消费者的类型 购买行为 购买特征都是它们关注的焦点 什么是渠道员 2020 3 5 5 1994 1997 代理分销1998 2001 紧密分销2002 2005 整合分销2005至今 集成分销2006年 集成分销模式的升级版 渠道 深双向化模式 近年渠道新趋势 上网开店 联想的渠道变革历程大纲 lenovo 2020 3 5 6 1994 1997年代理分销阶段 这个阶段是联想自建渠道 奋发图强阶段 在1994年 联想建起了中国PC业第一个成型的分销体系 不过是一种粗放 低功能的渠道关系 主要特点有 1 简单的交易关系 没有太多的信息共享2 对二级渠道基本没有太多管理3 渠道作用只是简单的铺货和回款4 对产品流向及消费者需求几乎没有了解 2020 3 5 7 1998 2001年紧密分销阶段 此阶段联想渠道进入了深耕细作阶段 建立了遍布全国的网络 这一阶段最大特点是 渠道信息化水平 大幅提升 联想虽然不与二级代理发生直接的交易 但是也开始进行信息交换 联想开始对客户需求有了更加精确的认识 同时联想开始广泛地为各级分销商直接提供技术 培训和市场推广等方面的支持 这个时期提出了大联想理念 大联想渠道策略 大联想学院 2020 3 5 8 2002 2005年整合分销阶段 2002年以来 伴随着联想的技术转型 联想与分销商的合作继续深化 面对戴尔在中国市场的强势崛起 联想提出了整合分销渠道策略 整合分销有两大核心要点 第一是把以前联想的渠道优势整合在一起 为不同的客户提供产品和服务 第二个要点 联想和渠道之间要合理分工 各自培养自己的能力 发挥自己的优势 进行一体化的合作 2020 3 5 9 整合分销 整合分销实质 直销 分销 左右互搏 困境整合分销模式也可以被看作为集成分销模式的雏形 但这个阶段仍旧以分销为主 将直销控制在一定范围内 2020 3 5 10 2005年至今集成分销阶段 渠道变革背景联想并购IBM的PC业务 引起了电脑行业的大动荡 尤其是惠普与戴尔两大电脑巨头感到极大威胁 趁着联想为如何整合IBM的PC渠道 为如何平衡直销和分销两者关系而手忙脚乱时 纷纷采取一系列行动进行反击 如此内忧外患之下 联想提出了集成分销的做法 2020 3 5 11 联想的业务体系一分为二 划分成客户营销模式 关系型 和产品营销模式 交易型 分别针对大客户市场和零售市场 集成分销 2020 3 5 12 集成分销 的核心思想就是将联想 渠道看作一个整体 面向客户做一体化的设计 清晰角色定位与分工 加强互动 提高整体运作效率 联想中国COO刘军具体措施 大联想 成员必须向联想上报包括库存 财务数字等一系列信息 从而让联想可以轻松掌握全国准确的销售情况 便于对库存 产品线等方面做灵活的调配 使得本来联系不够紧密的生产商与经销商转变为一个大家庭 而联想便是这个大家庭的 家长 集成分销 2020 3 5 13 联想将交易型模式中的中小企业客户进一步划分为零散型客户和中型客户 将关系型客户进一步划分为全球大客户和本地大客户 2006年 集成分销的升级版 渠道 深双化模式 2020 3 5 14 PC销售辟出网络渠道 出于精准营销 即针对特定人群采用特定的渠道销售的需要 联想和戴尔不约而同地选择了利用淘宝商城这个 第三方 的网络销售平台来进行超便携笔记本产品首发 不过 戴尔和联想也同时强调 淘宝平台并非其超便携笔记本的唯一销售渠道 自身的网络销售平台和传统的电脑城 3C卖场等也将会在稍后进行铺货 近年渠道新趋势 上网开店 2020 3 5 15 在个人 家庭 中小企业和中小政教市场 联想具有传统优势 在这些市场的销售量也占据了联想绝大部分的销售份额 在这些领域中 联想既要面对国际品牌 国内全国性品牌 也必须面对地方小品牌 兼容机的全面竞争 稍有松懈 就会导致市场份额的大幅逼下滑 联想最新的渠道体系架构如图所示 从图可以看到 联想针对不同的用户 有不同的渠道模式 无论从结构上 还是名称上 新的渠道架构都显得非常清晰明了 联想分销渠道结构图 2020 3 5 16 在联想的渠道体系内 既有以物流和资金流运作见长的分销商 也有掌握行业客户资源的代理商 他们都可以从联想直接提货 但因为面向的客户群体不同 所以基本不会发生业务冲突 同时 联想也没有一味追求渠道的扁平化 对于重点客户 从厂商到客户 中间只有一层渠道 这样能保持快速地响应 而对于遍部全国1 6级地区的普通客户 联想则通过分销商和再下一层的渠道去覆盖 以保持对终端市场的渗透力度 联想渠道成员分工是否合理 lenovo 2020 3 5 17 渠道冲突被认为是一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干扰自己实现目标或有效运作 或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害 威胁己方利益 抑或以损害己方利益为代价获取稀缺资源的活动 简言之 渠道冲突就是市场营销中营销渠道成员之间的冲突 从某种程度上讲 营销渠道是企业营销渠道管理的关键所在 渠道冲突治理的行为 主要依靠权威 合约 规范三种形式 渠道冲突治理行为执行效果很大程度上取决于厂商与渠道的关系 联想渠道冲突 2020 3 5 18 本文从渠道管理的视角 以联想江西分区电脑业务为例 根据联想电脑渠道冲突的成因 提出了针对联想渠道冲突的对策 联想电脑渠道冲突成因联想电脑旗下品牌 idea think pad 杨天 联想为不同的产品系列配置了不同的营销渠道 think主要通过国代包销 如 联强 英迈 神州数码三大国代商 idea和杨天由总部通过省级代理向省内市 县渠道辐射 其中 杨天个别型号由神州数码包销 构成联想渠道的核心是网格渠道 联想以各大区为中心 按照经济状况 人口 消费水平 用户结构等条件 将不同城市进行区域分割 而每一个区隔都将有特定的产品 推广 服务 销售策略等手段为之配合 联想江西渠道成员主要包括 联想江西分区 全国性代理商 江西省级代理商 网格渠道 从渠道结构角度考虑 渠道冲突的分类包括 垂直渠道冲突 水平渠道冲突和多渠道冲突 产生渠道冲突的主要原因有 目标差异 渠道区域划分不明确 渠道之间实力的失衡 渠道控制行为运用不当 渠道资源获取差异 根据渠道冲突的类型及联想渠道结构 可知联想电脑江西分区渠道冲突分为 联想渠道冲突 2020 3 5 19 垂直渠道冲突 垂直冲突主要有两类 由销售目标差异造成 由联想实施规范控制行为造成 第一类渠道冲突 是由联想与省代的销售任务差异造成的渠道冲突 联想江西分区要求省代紧跟联想总部给江西下达的月度任务 季度任务和年度任务 而省代为自身发展必须保证良好的现金流 加之 随着省代下级网格渠道实力良莠不齐 省代应收账款难以回笼 导致省代无法紧跟联想任务 联想采取直接措施就是消减省代的渠道资源 或是对网格渠道进行重新分配 第二类渠道冲突 由联想实施规范性控制行为造成 为了网格渠道成员配合联想完成销售任务及当期重点工作 联想业务人员与网格内渠道以口头承诺或是邮件形式达成协议 当一方未兑现承诺时 引发垂直渠道冲突 水平渠道冲突 联想电脑业务的渠道管理模式 主要采取网格管理 将渠道划分成若干网格 其中网格内的渠道构成可以是地级市 地级市加县 区 或是地级市加县 区加乡镇 不同产品的网格规模大小有所不同 对于联想而言 网格内的渠道冲突为水平渠道冲突 由联想实施强制控制行为造成 联想电脑业务人员为了完成总部下达的销售任务 与省代配合压货给渠道 渠道迫于压力接货 在接货后为了保持良好的现金流 渠道开始向网格内下级渠道甩货 破坏了网格内的价格体系 导致渠道网格内渠道冲突 网格渠道从外区以低于江西分区的价格 炒货 破坏网格内的价格体系 导致网格内渠道乱价销售 引发水平渠道冲突 多渠道冲突 主要存在于网络渠道与传统渠道之间 传统渠道包括 国代 省代和省级以下渠道商 这些渠道主要是基于地域划分各自为阵 而网络渠道则不受地域的限制 因此 网络渠道和传统渠道之间由于价格 厂家促销资源发生冲突 在网络渠道商中 存在一批专门做 炒货 业务的渠道商 这类公司以电脑销售为主营业务 但是电脑业务并不是他们的主要利润来源 他们主要依靠电脑将公司规模做大 因此 他们牺牲市场利润 低价将产品甩卖至传统渠道 引发多渠道冲突 针对联想电脑渠道冲突的对策在国内IT企业中 联想最早实施网格渠道管理的方式 网格渠道管理针对细分网格进行差异化资源投放和实施差异化营销策略 因此 联想在进行渠道治理时 应当基于以下渠道治理方式 对不同的网格实施差异化渠道治理措施 2020 3 5 20 一 针对垂直渠道冲突的对策垂直渠道冲突主要成因是目标差异 主要体现在联想与国代和省代之间的销售目标差异 利润目标差异 由联想牵头建立大联想联盟 与代理商之间建立共建库存和数据平台 对代理商成员进行联想年度渠道管理办法 财务管理办法的培训 为代理商与联想进行有效沟通创造条件 二 针对水平渠道冲突的对策水平渠道冲突主要成因是渠道控制行为运用不当及渠道之间的实力失衡 水平渠道冲突治理应将重点放在三个方面 一是厂商和上游代理商的强制权的滥用 二是承诺无法兑现 三是扶持核心渠道 为了避免强制权的滥用 将资源和价格的审批权限分为四个级别 业代级 leader级 分区级 中央级 基层业务人员无法以价格和资源来要挟渠道商 避免了强制权的滥用 为了保证业务人员履行承诺 由第三方制定了渠道满意度调查的管理制度并且执行该项制度 在全国范围内通报调查结果 对业务人员起到实时监督的作用 为了扶持核心渠道 根据渠道商的完成任务情况及公司的实力将渠道商划分成不同的等级 针对不同级别的渠道商配给不同的资源 激励渠道商跟进任务 对于那些任务跟进好的渠道给予的资源更多 在公开竞争的机制下 淘汰弱势渠道 扶持强势渠道 甚至可以将强势区域划分为独立的网格 lenovo 2020 3 5 21 三 针对多渠道冲突的对策为了缩小与网络渠道的价格差 在传统渠道进行针对性的推广活动 帮助渠道商提升销售终端的形象以及健全渠道商的售后服务机制 将消费者眼球由价格差转移到质量 服务 产品上来 为了避免传统渠道与联想授权网络渠道的冲突 采取产品差异化策略 配置不同的售后服务项目 同时 对于那些 灰色 渠道商 由联想牵头查处区域内惩罚串货行为 配合渠道商终端推广时的 惩罚性营销 策略 告之顾客应当在联想授权的专卖店购买产品 综上所述 渠道冲突是影响渠道效率的重要原因 联想在渠道管理过程中 要针对渠道冲突的具体原因 制定出相应的管理对策 努力预防或化解冲突 减缓因冲突带来的不利影响 尽可能将渠道冲突中的压力转化为发展中的动力 提高渠道运行效率 进而推动渠道的健康发展 2020 3 5 22 联想的分销渠道激励 联想的分销渠道激励是直接激励和间接激励的成功组合联想在激励渠道成员的形式上采用直接激励和间接激励结合的形式一方面通过直接激励给渠道成员物质 金钱的奖励来激发渠道成员的积极性 从而实现联想的销售目标 另一方面 通过间接激励帮助渠道成员进行销售管理 以提高销售的效率和效果来激发渠道成员的积极性 让渠道跟着联想一起成长 lenovo 2020 3 5 23 1 联想通过销量返利和过程返利来实现对分销渠道的直接激励 实践中 厂家多采用返利的形式奖励渠道经销商的业