工商管理 实习报告.doc

论 落 实 管 理 制 度 的 意 义温州XXXX有限公司，作为医药行业的一家私营股份有限责任公司，属于小规模纳税企业，以销售国内外知名品牌的医用高植入性耗材的医疗器械产品为主，面向浙南二、三级大医院服务。公司目前代理的产品专业性非常强，在专业领域与客户（医生）进行的合作交流程度是其他类公司所无法比拟的，主要体现在产品的特异性和差异性上。在所属行业内有着一定的竞争力，是医生良好的合作伙伴。作为一家专营医疗器械的公司，温州XXXX有限公司所经营的产品质量事关人民的生命安全，故需有一套科学的、健全的、规范的质量管理和人事管理制度。如将责任落实到各部门、各人的各级质量责任制度；为了加强对医疗器械产品质量监督管理，把好业务第一关，防止假冒伪劣产品进入该企业所制定的首营审核和索证制度；为了规范商品入库验收、保管养护以及出库验发复核所制定的商品的质量验证、保管、养护及出库复核制度；为保证商品质量和服务质量，以确保人民的医疗安全所制定的产品售后服务制度和为确保产品的质量有效、保证人民生命安全、减少企业损失，根据国家药监局颁布的医疗器械经营企业监督管理办法、医疗器械监督管理办法，对有效期内的产品进行合理有效地监管所必需的效期产品管理制度、不合格产品管理制度、产品质量跟踪和不良反应的报告制度、有关记录和票据的管理制度等等。现专门以各级质量责任制度为例。该制度按不同的岗位职责以总经理、经理、商品购销员、质量验收员、商品保管员、养护员、出库复核员（验发员）、财务负责人、财会有关人员9大项细分，以保证落实责任到人。再以我在认知实践期间所接触的岗位、人员职责为例。经理：1、负责本部门的质量管理工作，对经营商品质量负全责。2、教育本部门人员，树立质量第一的思想，遵守医药质量法规，要正确处理业务与质量、数量与质量之间的矛盾，为实施本公司的质量方针、目标而努力。3、负责首次经营品种的审批上报工作，督促业务人员对购、销客户的合格证、许可证、营业执照的认真审核与有关资料的索取。4、组织商情与用户调研，根据按需收购、择扰选购的原则，制订进货计划。5、催促业务人员对近效期品种及二年以上老产品要尽快销售。6、推行全过程质量管理，对经营商质量负有直接检查、监督的责任，并督促按期完成入库、在库、出库的质量工作及信息报告。财务负责认：1、负责本部门有关商品质量各项工作，指导、督促财会人员配合做好商品质量管理工作。2、严格执行入库签字付款及商品报损审批手续，加速悬帐处理，减少商品报损，降低费用水平。开展质量成本管理，负责对财务预算中的质量措施专款费用的审查和控制。质量验收员：1、质量验收员为质管处派出人员，负责按照入库验收规定和合同规定的质量条款，对入库商品进行逐批验收，并做好详细的记录，对入库商品质量和有关指标负直接验收责任。对外观质量、包装质量有疑问的，对销货退回的及贵重、特殊、效期、进口等商品应加强验收。2、经验收合格的商品，必须在有关单据上签名，凡未验收的商品不得签字，应阻止未验收的商品入库。3、凡发现不合格的商品，应及时通知业务部门做出处理，并以季报形式报告质管处。4、配合质管处做好售后的质量查询，退货处理，质量档案工作。从以上责任制度的制定中我们不难看出，温州XXXX有限公司拥有精明干练的领导团队，准确合理的管理思路，还有着温州商人所特有的经营理念。照理说，在这样明确的制度的要求下，公司的日常运行状况应该是井然有序、有条不紊的。可在这一个月里，给我的感受是，该公司虽然仍在正常地运行着，其业绩也在不断攀升，但这些却都是在一种比较混乱的前提下完成的。我这里所讲的混乱是指岗位责任的不明确和工作量分配的不均衡。据我了解，温州XXXX的张经理以前曾在一家外企做过一段时间，并慢慢地由一名销售人员升至华东地区的总负责人，可以肯定的是他有着很强的工作能力，很强的工作责任感以及积极的工作态度。而正是这些自身条件上的优势，却恰恰成了他现在在日常工作的中的障碍。在对很多问题的处理上，他都喜欢亲力亲为，也常因此耽搁了其他更重要的事情，以至于彻底打乱了原定的有序的工作计划，造成不必要的工作混乱。就这个问题，如果单从亨利明茨伯格的管理角色论看，张经理在日常工作中的繁忙也算可以理解。因为他扮演了明茨伯格所提出的全部3大类10小项中几乎所有的管理角色。在人际关系方面：毋庸置疑他是领导者，因为他需要负责激励下属，负责人员配备、培训及有关的职责；而且他需要维护自行发展起来的外部关系和消息来源，并从中得到帮助和信息，所以他是联络者。在信息的传递上：他需要寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境，并要将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员，所以是个名副其实的监听者兼传播者；况且他还有义务向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等，故他是一个发言人。在决策制定上：他是个寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革的企业家；更是当组织面临重大的、意外的混乱时负责采取纠正行动的混乱驾御者；他还需要扮演资源分配者的角色，负责分配组织的各种资源制定和批准所有有关的组织决策；他也会扮演谈判者，在主要的谈判中作为组织的代表。由此看来，重压下的张经理要想不忙也难。而现在的问题就出在于，其混乱驾御者这个角色在他日常工作中所占的“戏份”太重。他所做的仅仅是亡羊后的补牢，而且当前补牢的动机也仅仅是为了弥补之前的亡羊所造成的损失，而不是为了预防下一次亡羊事件的发生。这迫使他疲于补漏，使他看起来更像是名救火队员，而非一位训练有素的高层管理者。由此也只能说明他的反馈控制已做得相当到位，与之相比较，前馈控制和同期控制就差了很多，特别是前馈控制。与此同时，公司之前所制定的各项管理制度也沦于形式，形同虚设。而很好地落实公司的各项制度，将使前馈控制得到很好地保障，其必将起到一定的预防作用，从而减少“火灾”的发生，减轻“救火队员”的压力。另外正像很多从基层做起的领导者一样，温州XXXX的张经理因为自身拥有着过硬的业务能力，所以对下属所做的事多多少少有点看不上眼，在很多事上都不放心让底下的员工去做，因此对很多小事都会再三过问，这就占用了他不少的时间。而且还使得他的下级在处理一般性事务时缩手缩脚，不敢放开手脚去做，凡事都须当面请示，这不但耽误了事件处理的进度，也进一步占用了张经理处理其他事情的时间，使得他的可支配时间少之又少。众所周知的是作为一名高层管理者，其主要职责应该在于建立雄才伟略，达成群众共识；制定战略计划，调整组织分工；汇集各项资源，进行合理配置；提出核心理念，塑造企业文化。管理者的职责可能是变化的和复杂的，因此作为管理者就更应该按情况调整技术技能、人际技能、概念技能3项管理技能在日常工作中的分配。与之相适应的应该是身处高层的管理者们应当重视对事物的洞察、分析、判断、抽象和概念的能力，即所说的概念技能，而对于人际技能和技术技能的要求则可以看情况适当底有所降低，特别是技术技能完全可以放手让经办人去处理。如果从集权和分权的角度来考虑，张经理的行为又表现为过分地集权，其弊端在于：1.不利于合理决策，2.不利于调动下属的积极性，3.阻碍信息交流，4.助长组织中的官僚主义。而此时则恰恰能体现出适当分权的意义，首先一点是有利于组织决策的合理性，其次则是可以调动员工的积极性，有利于培养组织管理专家。另外一个适当分权的好处是在将权利下放至各级下属时，同时也可以将各级的义务、责任明确下来。便于在出现问题时可以迅速、正确地找到责任人进行补救，以及处理事后的责任承担问题，从而可以尽量避免各部门间相互推脱责任之类事情的发生。由此，我们又要回到前面所提到的各级质量责任制度上来。既然已经有了这么一套现成的切实可行的责任制度，将之搁置起来不用是相当不明智的，那么就应该严格按照制度办事。怎么样的岗位做怎么样的事情，怎么样