6.1农药厂商如何应对 统防统治冲击波.doc

农药厂商如何应对 统防统治冲击波韩永奇2010年，农业部开始实施专业化统防统治“百千万”行动，在全国重点建设100个示范县，抓好1000个示范区，扶持1万个示范组织。今年以来，统防统治紧锣密鼓，成为业内关注的焦点。6月14至15日，农业部在湖南省长沙市召开全国农作物病虫害专业化统防统治工作会议；8月1日，农业部出台的农作物病虫害专业化统防统治管理办法施行，农业部党组副书记、副部长危朝安就推进专业化统防统治工作要求，各级农业植保部门以专业化统防统治为抓手，切实加强重大病虫害的监测与防控，做好重点区域植物疫情监管阻截，加大农药安全使用指导力度，全力保障农业生产安全和农产品质量安全。并且要求，在水稻、小麦等粮食主产区，蔬菜、水果优势区和重大病虫源头区实现全覆盖。 那么，统防统治风暴来了，对农药企业、经销商、零售商有哪些方面的影响?对农药厂商的影响几何 一是对农药生产企业来说，有机遇更多的是挑战。一方面，带来了机遇，尤其是对大企业来说，统防统治为其市场营销环境创造了机会。笔者了解，统防统治由国内外知名农药企业直接供药，在药品质量上有可靠保证，确保防治效果。这样，一些规模大、品牌硬的农药企业就占据了主动，而一些浑水摸鱼的假冒伪劣企业就没有了市场，市场环境就自然得到了净化。 另一方面，统防统治从整体上来看，改变了农药市场的需求。由于化学农药使用频率和使用量、用药量少了，总体上对农药的需求就会相应减少。因为病虫害统防统治，改变农民一家一户单兵作战的团局，节约用药成本。据统计，全国实施专业化统防统治后，避免了一家一户乱打药、多次打药的现象，大大减少用药次数，降低防治成本，节约农药使用量达15左右。这样看来，统防统治确实是降低了农药的需求量，从农药需求总量来看，比没有统防统治前降低了15左右。 这对农药企乃至整个行业来说，不能不说是一个严峻的考验。二是对于农药经销商来说，不能不说是一场大考。2010年农业部制定实施专业化统防统治细则，财政部已下拨155亿元支持各地统防统治工作。日前，全国在工商部门注册的病虫专业化防治组织达1万个以上，拥有大中型植保机械12万台套，从业人员近100万人，日作业能力达到300万亩以上。现已初步形成了以植保专业合作社、基层农技部门、植保服务公司为主体，种植大户、村级防治组织等为补充的多元化发展格局。大力推进专业化统防统治，无疑改变了现行的农药渠道，专业化统防统治模式的推广，对现行农资渠道冲击无疑是巨大的。国家酝酿用三年时间，构建新型农业服务体系，行业内将减少80的批发商和90的零售商，笔者认为，未来，将会形成工厂专业农药施用组织农户这样的模式。专业施用组织会向工厂团购，不会通过经销商的。现有的经销商会受到很大冲击，农资经销商行业会洗牌。此外，目前，专业化统防统治组织也改变了服务方式和服务质量。服务形式由单一的代防代治逐步向阶段承包和全程承包发展，防治对象由水稻、小麦、玉米等粮食作物病虫向棉花、果树、蔬菜、甘蔗等经济作物病虫延伸，服务范围由本村、本乡向跨县、跨省服务发展。三是对于零售商来说，同样面临困境。 今后国家为保障粮食供给、保障食品安全会加大对农村的扶植力度，对主要农作物的关键时期病虫防治会实现有政策补贴的“统防统治”的政策，实际情况在全国部分地区已经实行，同样这种政府操作的后果是让很大部分零售店，由于种种原因得不到销售这些产品的机会。只有那些有技术、有实力并且掌握一定产品资源的有一定社会关系的人才更有机会分得一杯羹。随着我国工业化进程加快，留在农村大的多是老弱劳动力，而由于病虫防治知识的不足，再加上农药品种众多，使得滥用、乱用、误用农药的现象较为普遍。专业化统防统治被看作是解决农村劳动力结构性短缺、提高农产品质量安全水平的有效途径。中国现代农资超市的诞生和运营，势必为统防统治提供了“农资航母”式的豪华平台。农药厂商又该如何应对对于农药生产厂家来说，而对专业化统防统治浪潮，要善于抓住机遇，迎接挑战，在统防统治中，关键是变革渠道、稳定质量、降低成本，打好品牌。一是转变营销观念，创新业务模式。要变革渠道和模式促营销。如侨昌化学曾依赖产品、渠道及政策等做法获得了成功，但这已为业内普遍采用，且随着市场环境的快速改变，该模式渐渐失去竞争力。为适应企业未来大发展的需要，侨昌化学优化和升级了业务模式，采用“价值吸引+渠道扩张+品牌拉动”的“金鼎模式”来驱动制剂业务发展。新的业务模式以“品牌拉动”为核心，它统领“价值吸引”和“渠道扩张”，而支撑该业务模式的营销逻辑是“品牌营销是龙头，渠道工程是支柱，价值营销为根基”，三足合力如一金鼎，为侨昌化学的品牌营销奠定了坚实基础。二是抓质量。质量是一个企业存在和发展的生命线，尤其对于农药制造企业来说，质量的好坏直接关系到农民朋友的收益。一定要把质量管理提高到战略高度，从源头上切实执行全面质量管理，不惜一切代价抓质量。通过“产品引导、技术指导、加强和客户间质量信息沟通、消除用户质量误会、服务补救、妥善处理质量事故”等方式加强与农户之间的技术沟通，加强品牌宣传推广，使服务深入人心。总之，制剂企业应该以差异化的产品、过硬的产品质量以及适应市场的产品资源跟进为应对策略，给客户源源不断的新惊喜、新的利润突破点，及时为农民解决更大更迫切的用药问题和技术问题，提升销量，维护大家的利益。对于经销商来说，必须考虑如何转型，如果继续沿用以前的模式，只会离主流市场越来越远。经销商转型必须考虑几个转变：一是从经销商到品牌商。随着专业化统防统治的推进，笔者发现很大一批有实力、有地盘、有想法的经销商，都在进行自己的战略大转型，从经销商到品牌商的转换，成了一道独特的行业风景：南方一带的农药经销商，许多在做着传统生意的同时，开始了自己的品牌之旅，通过运作品牌，练就了一帮人，织就了一张网，这才是最值钱的。创立自己的品牌，时间虽然会久一点，但品牌是自己的，不会担心这样那样的变化，只要用心做，自然好。一个占品牌不要一味指望做太大的覆盖，深入做好一个区域市场，也会获得数倍于大市场的利润。当经营费用和经营品牌的毛利不成正比时，自创品牌无疑是可行之道。自创品牌可以从厂家“夺取”更大的利润空间，来弥补经营中费用过大开支，并且拥有品牌全部的控制力，避免厂家由于种种原因带来的威胁，同时自创品牌还可以延长品牌的生命周期，为公司创造更大的财富。当然，自创品牌也具有由于营销不得力造成在起点夭折的风险性。二是销售型企业向服务型企业转变。创新需要智慧，改变需要勇气，成长更需要远见。经销商的战略转型的核心，就是构建供应链的增值服务，实现由销售型企业向服务型企业的转变，通过为上游厂家和下游专业化统防统治组织提供供应链增值服务，使供应链上中下游都可以专注于核心业务，使各自强项更强，弱项变强项，从而使整个供应链的竞争力得以提升，培育核心竞争力、增强在农资流通价值链上的话语权。供应链增值服务，并不是只做服务不做销售，而是通过引入银行、财务顾问、人才服务、管理咨询、市场策划等专业机构加入到商源打造的公共平台上来，为经销商提供模块化、个性化的服务，最后形成集成化的商业品牌合力。三是从“渠道运营”向“服务运营”的转变。“二道贩子”转型后的核心产品再也不只是换了空间的有形产品，而是建立在有形产品之上的“改良服务”。更多的优秀经销商将利用自身与用户、与终端、与当地社会资源“亲密接触”的优势，以“服务提供商”的身份连接着厂家和用户，通过对“服务型”产品的研发、推广，获得自己的核心竞争力。这是一块最有增值可能的业务群。举一个简单的例子，几年前，对待空调的售后安装，经销商认为费时费人推给厂家，自己只卖不装；厂家那头是地广人少覆盖不过来，就只能委托社会第三方。而安装一台空调的回报，现在某种程度上大于销售二三台空调，商家再也不把它推之门外了，并且明白通过介入上门服务还可以产生连带销售和品牌辐射。 四是渠道商向资源整合商转变。现在很多经销商老是抱怨专业化统防统治开展后，经销商的渠道费用高、运营成本高等等。笔者认为经销商还是要找自身的原因，通过挖掘自身的潜力，允分利用自有资源，才是稳步发展的一条捷径。终端业态在不断变化，经销商就要不断地更新自己的营销手段，适应这种市场特性，关键要做好对现有资源整合利用，让它创造价值才能称得上资源。现有的资源就是最好的资源，通过营销、理念、思路、促销等自有创新，来达成事半功倍的效果。深入挖掘内部资源，为消费者提供增值服务，树立在消费者心目中的地位，建设企业的品牌概念，进而利用品牌的无形力量来引导消费者的消费观念和消费习惯。要建立专业化统防统治vlp客户档案及详细的客户数据