公司中长期人才规划（3100字）.doc

公司中长期人才规划（3100字）*#开发投资有限公司中长期人才发展规划为加强公司人才队伍建设，提升公司人才队伍整体素质，助推公司经营发展，制订公司中长期人才发展规划如下：一、公司人才结构现状及存在的问题（一）人才结构现状公司现有在职员工1037人，其中男职工726人，女职工311人；具备博士学历的3人，硕士学历的79人，本科学历的634人，大专学历的215人，中专及以下学历的106人；持高级职称的97人，中级职称的134人，初级职称的102人。公司在岗职工平均年龄35岁。（二）存在的问题随着国家宏观经济政策的调整，对政府类投融资平台公司的发展提出了新的要求。由于平台公司剥离融资职能，地方政府预算硬约束，#税源基础薄，土地征收成本高企而出让价格短期内难以跃升，导致#财力无法支撑投资高速增长。据此，可以预见到的是，#投资将在短期内减速，如果中央在地方债发行额度分配等金融政策上，不给予西部欠发达地区特殊照顾，那么中长期内,#投资也将相较13、14年处于低位。#投资增速放缓，倒逼公司转型发展。对应到公司人才 - 1 -队伍建设上，就不是人力资源总量上的问题，而是员工队伍结构上的问题，人力资源管理机制上的问题。1、公司老国企、类平台国企工作背景的员工较多，但具有市场属性的人才不足。该结构上的缺陷，束缚了公司进行管理创新，影响了公司活力，势必拖累公司转型发展。2、公司专业人才较多，但复合型人才不足。公司目前囤积了大量工程建设类、财务会计类、行政文工类员工，但缺少金融投资、规划发展、企业管理方面的复合性人才，而复合性人才的数量与质量对公司战略转型有重要意义。3、公司基础性员工较多，但高端人才不足。经过两年多的积累，公司承办具体事务的操作性员工数量已达到一定规模，但受限于国有企业的用人机制和薪酬机制，公司具有战略思维和统帅能力的高端人才仍显不足，缺乏对人才队伍的引领作用。4、公司本土工作背景的员工较多，曾有省外、国外工作经历的人才不足。国家级#应配备国家级人才，省外、国外工作背景的人才可以为公司带来视界的拓展、观念的碰撞、思维的交锋、职业精神的导入，从而使公司人才队伍由“地方队”升级为“国家队”。5、公司持有高学历、高职称的员工较多，但人力资源管理机制创新不足，人才潜能尚未发挥到最大化。受制于用人机制、薪酬机制、绩效考评机制的弊漏，公司在因岗设人、 - 2 -市场定薪、奖惩由绩方面还有很长的路要走。二、编制人才规划的指导思想为适应公司转型发展的需要，公司中长期人才规划的指导思想是，如何用最少的人力成本换回最大的劳动价值，如何将投入人力成本与产出劳动价值的比值提升到最优。为此，在具体人才工作中，可以从人才的“选、用、育、留”四方面做文章，做到人才选得准、用得好、育有成、留得住。在人才引进选拔方面，要务实求用，关注员工现在的水平与过往的业绩，淡化证书取人、资历取人。在人才使用方面，要做到人岗匹配，让合适的人到合适的岗位，再对应以个性化的绩效评价制度予以考核激励。在人才培育方面，要向核心人才、有潜力可挖的人才倾斜，以业务培训为重，辅以制度培训、职业培训，让员工与企业共同成长。在防止人才流失风险方面，要建立与岗位价值相匹配的薪酬机制，用待遇留人；赋予员工挑战性工作，描绘清晰的晋升通道，用事业留人；丰富员工企业文化生活，用感情留人。三、完善“四定”工作，实行人员编制管理“四定”工作是开展其他人力资源管理工作的基础。“四定”工作落到实处，首先能指导招聘工作开展，能有效解决人才“缺在哪、缺多少”的问题；其次能指导薪酬制订，岗位职责反映岗位价值，岗位价值决定薪酬水平；再次能指导 - 3 -绩效考核和培训工作，“四定”为每个机构每个员工划清了权责边界，让考核和培训更有针对性，能有的放矢。“四定”工作是一项艰难的工作，会触及到深层次的利益分配调整，不可能一触而就。所以开展这项工作，应树立三个思想：第一，“四定”工作意义重大，要有坚定的决心把它做好；第二，“四定”工作是一项动态管理的工作，会因时而变，要根据客观情况的变化而不断调整。第三，“四定”工作不可抱毕其功于一役的思想，可成熟一家推行一家，先从经营性单位入手，政策性单位跟上，不断总结经验，边完善边推进。四、完善招聘录用机制（一）招聘录用对象针对公司人才结构上存在的问题，公司在招聘录用对象上应有所倾向：1、基础型员工倾向于内部挖潜，高层次人才倾向于外部招聘；2、外部招聘倾向重点瞄准有过外资企业、一线知名企业、大型民营企业工作经验的人才；3、根据公司下步的转型方向，经营业务将主要布局在工程建设、城市开发运营、园区产业投资三个方面，依公司人才队伍现状特点，应倾向于对城市开发运营和园区产业投资两个方面的人才进行补强；4、在外部招聘中，应倾向于选择有一线城市乃至国外工作经验的人才。（二）招聘录用方式- 4 -首先，外部招聘应坚持社会招聘、公开招聘的原则，尽量压低选聘人员占比。其次，由于公司经营发展具有不稳定性，人才需求常新常变，同时求职人才解除锁定，重新回归市场的时间也很分散，所以建议放弃集中招聘模式，改为将招聘工作定义为一项长期性、日常性的工作，由人力资源部与人才中介进行长期合作，放长线网络人才。再次，人才遴选放弃集中面试，改为两轮面试，第一轮面试由人力资源部初筛，第二轮面试由用人单位主导。五、完善薪酬激励机制（一）薪酬机制削弱薪酬与员工个人自身条件的联系，建立基于岗位相对价值的薪酬架构。薪酬水平设臵要体现“两个公平”，一个是外部公平，要与社会同类型岗位薪酬水平大致相当，不宜过高过低，适当保持一定竞争力即可；另一个是内部公平，薪酬要向思维层次高、劳动强度大、工作条件艰苦的岗位倾斜。对各单位建立薪酬总额管理机制，公司人力资源部负责核算各单位工资总额，各单位可在工资总额限额内，制订自己的薪酬分配办法。（二）绩效考核机制建立逐级考核机制，公司各部门、各子公司由企业发展部组织考核，公司员工由所在单位自行考核。机构考核的结 - 5 -果作用于各单位工资总额，员工考核结果作用于员工的绩效工资。员工超额完成业绩的，可给予额外奖励或工资晋级；绩效考核不合格的，给予调换工作岗位，仍不合格的，解除劳动关系。六、完善干部任用机制为完成公司部分职能的市场化转型，将企业干部任用权交还给企业，市场化企业的干部从市场中来，淡化行政级别对应，简化干部任前考察程序。干部选拔任用形成“下管一级、逐级负责”的机制，由上一级领导负责下一级干部的选拔、任用和考核，下一级干部以自身的勤勉尽职对上一级领导负责。加强与大型人才猎头中介合作，在全国范围内广泛搜索高层次人才，对能力强、经验足、资源丰富的人才，可破除任职资格条件限制，直接充实到领导岗位上。同时严格实行试用期管理，对试用期考核不合格的，一律作免职处理。七、完善培训开发机制将培训与单位绩效考核、员工绩效考核挂钩，刺激各单位、每位员工重视培训工作，关注员工自身成长。培训根据对象不同，设计差异化培训菜单，高层领导以战略规划、领导管理能力培训为重，中层骨干以业务培训为重，基础性员工以制度培训为重。培训由公司人力资源部统筹，各子公司应制定自己的年度培训工作计划，人力资源部做好监督、指 - 6 -导和考核工作。八