品质管理实务培训(PPT 219页).ppt

TOTALQUALITYMANAGEMENT 品质管理实务 目录 1 第一部分品质管理概述2 第二部分TQM的展开手法3 第三部分标准化 STANDARDIZATION 4 第四部分改善 KAIZEN 5 第五部分如何解决问题6 第六部分 企业人 九戒7 附录 公司简介 工厂管理系列 之TQM 第一部分 品质管理概述 1 什么是品质 2 为什么要好品质 3 品质保证与品质管理4 全面品质管理 TQM 5 两个CS是什么 6 如何做到CSNO 1 7 CS与自我为中心 工厂管理系列 之TQM 1 1 1什么是品质 ISO的阐述 对于品质 权威机构国际标准化组织ISO 1947年成立 总部设在瑞士的日内瓦 是这样定义的 品质 QUALITY 是反映产品 体系或过程的一组固有特性满足顾客和其他相关方要求的能力 为了弄明白这段话 先要理解几个概念 顾客 接收产品的组织或个人 泛指内外部的购买者 使用者 零售商和受益者 相关方 与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体 第一部分品质管理概述 工厂管理系列 之TQM 1 1 2什么是品质 ISO的阐述 能力 组织 体系 或过程实现产品并使其满足要求的本领 要求 指明示的 习惯上隐含的或必须履行的需求或期望 产品 过程的结果 过程 使用资源将输入转化为输出的活动的系统 体系 系统 相互关联或相互作用的一组要素 特性 可区分的特征 从物质 感官 行为 功能等方面区分 工厂管理系列 之TQM 第一部分品质管理概述 工厂管理系列 之TQM 1 2 1专家对品质的论述 被誉为现代 品质之父 的戴明博士 W E Deming 在1982年对品质作了如下解释 品质就是以最经济的手段 制造出市场最有用的产品 品质是通过过程的实现来达到的 生产过程的改善提高了产品产出的一致性 减少了返工和错误 减少了劳动力的浪费 机器的运作时间和原材料 从而以较少的努力增加产出 第一部分品质管理概述 1 2 2专家对品质的论述 工厂管理系列 之TQM 品管大师朱兰 J M Juran 博士于1980年将品质定义为 适用 品质就是适用 FitnessForUse 即是产品必须符合实际使用者的要求 品质功能必须实现这一目标 该功能包括 活动整体 不管这些活动是在哪儿发生的 通过这些活动产品提供者要实现 适用 第一部分品质管理概述 工厂管理系列 之TQM 日本的品质专家石川馨 ISHIKAWA 在1985年提出了一个广义的品质概念 从广义上来说 它是指工作品质 服务品质 信息品质 过程品质 部门品质 人员品质 包括工人 工程师 经理和行政人员 系统品质 公司品质 目标品质等等 控制品质的方方面面是我们的基本方法 1 2 3专家对品质的论述 第一部分品质管理概述 工厂管理系列 之TQM 专家克罗斯比 Crosby 将他的品质哲学建立在四个绝对基础上 第一个绝对 品质的定义与要求相符 第二个绝对 品质体系是预防 第三个绝对 操作标准是 零缺陷 第四个绝对 品质的量度是 不相符 的代价 遵循上述四个绝对 企业定会创造出高品质 1 2 4专家对品质的论述 第一部分品质管理概述 1 2 5专家对品质的论述 综合四位专家所阐述的品质概念 对其目的 使用范围 实现方法进行总结比较 可以得出下表 工厂管理系列 之TQM 第一部分品质管理概述 1 3什么是品质 总述 ISO标准告诉了我们品质是什么 品质专家则从工厂品质控制的角度出发对品质概念进行了阐述 尽管他们的阐述各不相同 但观点是一致的 工厂管理系列 之TQM 品质与企业内的所有活动密切相关 可通过过程控制 消除缺陷 以及持续改善来实现品质目标 其目的在于满足社会和消费者的需求 第一部分品质管理概述 2 为什么要好品质 工厂管理系列 之TQM 第一部分品质管理概述 似乎每个人都知道品质第一 其实 对于这个观点 有些人只是嘴上认同 心里却持另外的看法 君不见 一些厂家为赶客户订单 视品质问题于不见 一些厂家为获眼前利益 以次充好 蒙骗消费者 对于这个问题 我们不再作理论上的探讨 通过几个实际的例子或许更能让我们从心底里接受这个概念 品质是工厂生存的根本 例 以次充好 国货失去俄罗斯市场 工厂管理系列 之TQM 第一部分品质管理概述 八十年代末 中国轻工业品进入俄罗斯 价廉物美的产品顿时倾倒了俄罗斯人 他们纷纷抢购中国货 看到有利可图 一些不法商贩混入了中俄贸易的队伍 利用俄罗斯人对中国货刚刚产生的好印象 他们将一些在国内不被接受的次品货卖了出去并在交易中获取了暴利 但他们却让俄罗斯人彻底改变了对中国货的看法 让中国货失去了俄罗斯的市场 例 回收不良品 英特尔花掉5亿美元 工厂管理系列 之TQM 第一部分品质管理概述 1994年 英特尔公司刚刚推出其划时代产品 奔腾处理器 一个由专业技术人员组成的网上论坛发布了一个消息 说奔腾芯片在浮点运算上存在问题 尽管 英特尔公司知道 这个问题是在90亿次除法运算中才可能出现1次错误 也就是说 即使那些经常遇到浮点运算的用户在使用该程序的每27000年中才会遇上一次计算错误 但面对用户的极度不满 英特尔决定为所有要求更换芯片的用户更换芯片 为此 英特尔整整花费了5亿美元 例 品质问题遭起诉东芝险些破产 工厂管理系列 之TQM 第一部分品质管理概述 1999年3月 两名美国的东芝笔记本电脑用户以 电脑内置的FDC半导体微码有瑕疵 存在引起存盘错误而导致数据破坏的可能性 为由 以东芝公司的美国子公司 东芝美国信息系统公司为被告 向美国得克萨斯联邦地方法院提出了集体诉讼 该诉讼最终以和解告终 东芝公司付出了高达10 5亿美元的和解费 如果诉讼继续下去而东芝又败诉的话 根据美国法律 东芝将被索赔100亿美元 这足以使这家世界知名的公司破产 3 品质保证与品质管理 在上一部分 我们用事例阐述了好品质的重要性 事实上 在100多年前 一部分制造商已经认识到了这一点并为提高产品品质开始了他们的努力 在与不良品作斗争的过程中 品质控制思想也在不断地变化着 最初 品质控制思想是 通过对完成品进行检查 除去劣质产品以保证产品品质 检验阶段 QC 后来 这种思想发展为 通过对原材料及半成品进行检查来防止生产出劣质产品 品质保证阶段 QA 再后来 就发展到了现在的品质管理阶段 QM 考虑到国内不少生产厂家的品质控制仍处在品质保证阶段 我们就从品质保证和品质管理的区别开始谈起 第一部分品质管理概述 品质保证 意思是 保证能圆满地达到顾客要求的品质水平 那种品质水平在使用中能够得到保证 并且也是一致的 工厂管理系列 之TQM 3 1品质保证的定义 第一部分品质管理概述 我们提供让顾客满意的产品 可靠的产品优质的服务 将 献给顾客 工厂管理系列 之TQM 3 2品质保证的思想 第一部分品质管理概述 产品生产 零部件 在工序内设置检查点并对选定的项目实施检验 在检验中去除不良的产品 根据生产的需要确定零部件的检查项目 进行检验并剔除不良品 品质不是仅靠最终检验来保证的 应管理好全部的检查工序 品质保证 工厂管理系列 之TQM 如果你遵循这些程序 并做你应该做的每件事 你的产品定会让顾客满意 根据顾客的要求确定保证项目及要达成的质量水平 如果品质不好 生产会有问题 如果品质不好 顾客就有麻烦 3 3品质保证的程序 第一部分品质管理概述 最经济地生产满足顾客需求产品的方法 系统或服务 统计方法 根据事实 系统 组织活动 管理 改善 维持 品质管理当今的含意指 工作 本身而不是 产品 最小的成本 顾客 下一工序 QCD水准 品质管理是 以最小的成本科学地 以事实为基础 通过组织的活动 生产满足顾客要求的优质产品 JIS 日本工业标准 则定义如下 工厂管理系列 之TQM 3 4品质管理的定义 第一部分品质管理概述 目的 满足顾客 市场 的要求 条件 以最经济的方式达成 方法 逻辑判断 及时行动 工厂管理系列 之TQM 工厂管理系列 之TQM 3 5品质管理的解释 第一部分品质管理概述 环境保护 使用后的处置 服务 销售 制造 检验 贮藏 交货 工艺设计 技术 采购 品质审查 顾客 消费者 制造商 供应者 工厂管理系列 之TQM 工厂管理系列 之TQM 不只是制造部门 公司的所有部门都必须加入到品质改善中 规划 设计 3 6品质管理回路图 第一部分品质管理概述 提供顾客需要的产品 目的 以经济的方式 提供顾客需要的品质 产品品质 检查点控制 检查 不良成本 目标 方法 条件 品质成本最优化 全过程管理 不带成本 仅仅执行品质保证的话 成本很高 使制造商承受利润的压力 这就是为何制造商需要品质管理的原因 工厂管理系列 之TQM 3 7品质管理和品质保证的区别 第一部分品质管理概述 4全面品质管理 TQM ISO标准对 全面品质管理 作了如下的定义 一个组织以品质为中心 以全员参与为基础 目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径 全面品质管理 中的 全面 包含两种意思 1 全员参与 与公司有联系的所有人都参与持续改进过程 包括公司的顾客 2 全面品质 公司所有活动及活动结果的品质 如 工作品质 产品品质 过程品质等都包含在其中 全面品质管理 的目的是追求组织的持久成功 除了强调让顾客和社会受益 它也强调让本组织成员受益 第一部分品质管理概述 例 一颗钉子与一个国家 大战前夕 兵马库专用的马掌钉已用完 负责钉马掌的匠兵用一颗比专用马掌钉长半寸的钉子给一匹军马钉了马掌 这颗偏长的钉子刺破了马掌使马腿被感染 最后在战争中 这匹马倒了下来 马上的勇士也因此被摔死 这位勇士正是全军的统帅 他的死亡使全军士气变得极为低落 士兵低落的士气最终导致了这场战争的失败 他们的国家也因为这场战争的失利而灭亡 这个故事中没有涉及到我们上面讲的中间顾客 但它让我们知道了一个道理 在产品生产中 工序内的任何一个小的失误 都有可能给消费者带来极大的麻烦 工厂管理系列 之TQM 第一部分品质管理概述 5 两个CS是什么 我们通常所说的 CSNo 1 是 CustomerSatisfactionNo 1 的英文缩写 翻译成中文就是 客户至上 但要想在越来越激烈的竞争中生存下来 仅仅作到 客户至上 还不足够 面对竞争对手 我们必须有 竞争优势 这也就是我们要提出的另一个 CS CompetitorSurprise 这两个 CS 全面体现了 全面品质管理 的思想 因此 我们把 全面品质管理 归结为两个 CS 的实现 竞争优势 的实现需要持续的改善 在本书的第三部分 对改善作了详尽的阐述 在这里 我们从 客户至上 说起 工厂管理系列 之TQM 第一部分品质管理概述 6 1顾客的期望 顾客从你的手上购买商品 他期望商品是物有所值的 在跟我们接触的过程中 他还期望得到一种良好的服务 品质 产品品质 服务品质 工厂管理系列 之TQM 第一部分品质管理概述 6 2如何做到CSNO 1 工厂管理系列 之TQM 规划 设计 制造 检查 销售 顾客的声音 销售 分销 服务 顾客咨询台 客户信息 CS产品 CS改进 如上图 建立起和中间顾客及最终顾客的沟通渠道 使我们随时能听到 顾客的声音 把 顾客的声音 作为我们的行动方向并为之努力 第一部分品质管理概述 CS 新产品开发事例 工厂管理系列 之TQM 根据市场需求考虑问题 设计 制造 出售顾客喜欢的产品 倾听顾客意见并根据顾客意见 随时改进产品 产品销售良好 传统的思维方式 从自己的设备 技术能力出发考虑问题 设计 制造和出售自己认为好的产品 产品过时 生产周期长 不去收集顾客的意见也很少改进产品 产品销售困难 SC CS 改变传统的思维方式 第一部分品质管理概述 SelfCentered 7 CS 和 SC 的区别 客户第一 从他人的观点出发思考 听取客户的意见 考虑他人 满足他人的要求 我是第一 从自己的观点出发思考 我总是正确的 别人是错的 拒绝别人 共同成长 无法成长 CS SC 工厂管理系列 之TQM 第一部分品质管理概述 第二部分TQM的展开手法 1 戴明圆环 P D C A 2 QC楼层3 目标管理 工厂管理系列 之TQM 管理或控制可以被定义为有力和有效地执行任务的一个实际过程 在公司中 管理 和 控制 这些词经常用到 如安全管理 成本控制 设备管理 仓库管理等 管理和控制有一个共同的 称之为P D C和A的概念 1 1管理P D C A 重复PDCA 执行任务 成为 转动管理圆环 到处是PDCA 包括生活 处置 计划 确认 实施 A P D C 品质问题和改善意识 前进 管理循环 工厂管理系列 之TQM 第二部分TQM的展开手法 1 2制造过程的戴明圆环 在制造过程中 戴明圆环是改进公司的根本力量 品质第一的概念 品质责任 设计P 调查A 销售C 生产D 市场调查 设计 市场调查 下一步设计 下一步设计 生产 生产 销售 销售 工厂管理系列 之TQM 第二部分TQM的展开手法 2 1QC楼层的定义 PDCA定义了管理的概念 解决问题的基础和较好的工作方法就是 转动的PDCA PDCA可以进一步分更小的单位 QC楼层 QC楼层是用于改善活动中的一系列的阶梯 你可以使用QC楼层来执行你的任务 工厂管理系列 之TQM 第二部分TQM的展开手法 第1阶梯 选择主题 第2阶梯 确定目标 第3阶梯 计划你的活动 第4阶梯 分析现状 第5阶梯 确立对策 第6阶梯 执行对策 第7阶梯 检查结果 失败 第8阶梯 水平展开 P D C A 成功 找出你工作目标中的方向或问题 每个人认为有必须改善个人的工作成绩的主题 目标 多少或多少个 和最终期限 何时 你的适当目标 定义谁 什么 何时 多少和如何达到目标 进一步分析问题 主题 和寻找原因 基于第4阶梯上 确定适当的对策 执行第5阶梯中确立的对策 验证获得的期望的结果 如果获得了期望的结果 把对策标准化 并结合到过程中去 如果未获得期望的结果 重新分析情况 或尝试下一个计划 2 2QC楼层 工厂管理系列 之TQM 第二部分TQM的展开手法 品质管理中 高层管理必须有效地控制和管理目标 目标管理定义为如下 高层管理设定方针目标 传播这些方针目标到公司的各层 安排进度并确保有效达成 同时评价其结果的一种制度 经营理念 基本的经营方针等 长期 中期 年度目标 具体项目目标 业务目标 产能 品质 文件管理等目标 目标 分公司目标 小组目标 岗位目标 部门目标 集团目标 3 1关于目标 工厂管理系列 之TQM 团队目标 月度 半年度目标 第二部分TQM的展开手法 目标是否合理 涉及计划 运作 检查 修改等管理循环 直接影响达成度 其基本方法如下 3 2目标的订立 工厂管理系列 之TQM 目标要依据实际情况订立 要与上一层目标保持一致 并与利润 成本密切配合 重要目标五项内即可 太多会导致注意力分散 反而难以达成 目标应具体明确 最好有可量夺的具体数字数据 定期评估目标实施之效果进度 并将结果作为评价员工表现的主要依据 第二部分TQM的展开手法 目标管理指管理经营计划 达成目标的程序由计划 运作 检查 修改等的管理循环组成 因此 必须使目标具体化展开到每一个环节 例如何时 由谁和怎样 否则全体员工和所有部门就无法参与目标的达成 3 3目标的展开 管理特性 关键问题 实施项目 检验项目 依赖特性 管理的特性 目标 程序 原因 结果 管理项目 目标管理展开 方法 工厂管理系列 之TQM 第二部分TQM的展开手法 1 1关于标准化 在现代化的社会 有许多东西是 标准的 例如红绿灯 作为一种交通管制的工具 它所表示的意思在世界任何地方都是一样的 你到别的国家旅游时 你可能不懂这个国家的语言 可能不了解这个国家的风土人情 但这都丝毫不影响你根据红绿灯判断什么时候该过马路了 同样 当你在别的国家看到 WC 的字样 你也明白这就是洗手间 因为这些东西已经作到了全世界范围的标准化 工厂管理系列 之TQM 第三部分标准化 第三部分标准化 工厂管理系列 之TQM 1 2关于标准化 下面是生活中的另一个标准化例子 电网电压在我国各个地方都是220V 做到了标准化 但美国是110V 日本是100V 所以这个标准化是一个不彻底的标准化 它未能作到全世界范围的统一 这种标准化的不彻底无形中给我们的生活带来了一定的不方便 比如你到日本或美国旅游时 随身带的电器用品就会因电压不统一而无法使用 同样 你也可能会因为电压不统一而不得不打消买一样新款电器的念头 从上面两个例子可以看出 根据和遵循一些好的标准化的规则 我们的工作及生活会变得更方便 高效 而标准化推进得不好 我们的生活就会受到一定影响 但到底什么是标准化 它在工厂管理里能起什么作用 以及如何在工厂里推进标准化呢 这些就是我们在本章中要讲述的主要内容 第三部分标准化 工厂管理系列 之TQM 1 2关于标准化 下面是生活中的另一个标准化例子 电网电压在我国各个地方都是220V 做到了标准化 但美国是110V 日本是100V 所以这个标准化是一个不彻底的标准化 它未能作到全世界范围的统一 这种标准化的不彻底无形中给我们的生活带来了一定的不方便 比如你到日本或美国旅游时 随身带的电器用品就会因电压不统一而无法使用 同样 你也可能会因为电压不统一而不得不打消买一样新款电器的念头 从上面两个例子可以看出 根据和遵循一些好的标准化的规则 我们的工作及生活会变得更方便 高效 而标准化推进得不好 我们的生活就会受到一定影响 但到底什么是标准化 它在工厂管理里能起什么作用 以及如何在工厂里推进标准化呢 这些就是我们在本章中要讲述的主要内容 2标准化的定义 对于一项工作 将目前认为最好的实施方法作成标准 让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它 这就是标准化 基本步骤 制定标准执行标准修订标准 工厂管理系列 之TQM 第三部分标准化 3标准化的作用 在工厂管理中 标准化的作用主要有下面五点 第三部分标准化 工厂管理系列 之TQM 1 降低成本2 减少变化3 便利性和兼容性4 积累技术5 明确责任 标准是员工多年智慧和经验的结晶 代表了最好 最容易 最安全的作业方法 这些标准的有效执行必然能提高生产效率 降低生产损耗 减少浪费 也就等于间接地降低了生产成本 而产品设计中的标准化推进则能直接地降低我们的生产成本 在考虑用螺丝把两个东西固定起来时 任何一个设计师都会选用一个标准件螺丝 而不是重新设计一个 因为重新设计的螺丝永远不会比标准件螺丝便宜 作用1 降低成本 第三部分标准化 工厂管理系列 之TQM 第三部分标准化 工厂管理系列 之TQM 作用2 减少变化之一 变化是工厂管理的大敌 推进标准化 可以通过规范人们的工作方法来减少结果的变化 深圳一家日资厂的厂长给我讲过一件他怎么也想不明白的事 他们的一位员工因为暂住证丢失而被阻在了关口 知道后 他在公司里开了证明并带一位翻译亲自赶到关口 但无论怎么解释 关口的边防战士都不同意让他们的员工进关 当他沮丧地准备返回时 翻译向他建议 马上就要换岗了 换完岗后我们再试一下吧 在换完岗之后 他就把刚才的话一模一样地对刚上岗的边防战士又说了一遍 结果 换岗后的边防战士同意了这位没有证件的员工进关 同样的一番话却有两个截然不同的结果 实在让他想不明白 造成这种情况发生的原因是没有彻底贯彻标准化 因为两位边防战士所把握的标准尺度不一样 所以出现了两种结果 第三部分标准化 工厂管理系列 之TQM 作用2 减少变化之二 工厂里员工的操作是根据作业指导书来进行的 这是一种标准化 但在某些工厂却没有作业指导书 他们采取的是这样一种作法 先让组长学会操作 然后再让组长把操作方法教给员工 从某种角度上看 他们省去了写作业指导书的时间 但在人员变动时 如辞工 病假 他们面对的却只能是停产 而如果在执行了标准化的工厂里出现这种情况 他们就可以随便找一个员工 让他根据作业指导书执行这个工序的工作就行了 从这个例子我们可以看出 标准化是工厂管理产能 品质稳定的有力保证 第三部分标准化 工厂管理系列 之TQM 作用3 便利性和兼容性 谈到便利和兼容 不由的想起父亲讲过的故事 古时有一个人的鞋子坏了 决定去城里再买一双 走到路上突然想起未量尺码 赶紧跑回去量了量旧鞋 折草为码 高高兴兴拎着草码又上路了 到了城里 鞋店伙计问他要多大的鞋 他一看手上 草码掉了 二话不说就出店往回找了 这虽然是一个笑话 但是 古时的鞋 衣 帽是没有统一尺码的 本人不去 很难买到合适的 当然也没法大批量制作 价格居高不下 穷人是买不起的 现在好了 标准化为各行各业提供了极大的便利性和兼容性 大批量生产使商品益加物美价廉 连网上购物也越来越走近我们 第三部分标准化 工厂管理系列 之TQM 作用4 积累技术 一家家用电器制造厂的生产技术二部主要负责解析生产中出现的不良机器 该部的部长常为这样一件事头痛 他们的技术人员的流动率很高 而新人要完全上手则要近一年的时间 工作很被动 在我们的建议下 他们开始制作一本技术手册 每解决一个问题后 把详细的不良现象 解析的步骤 不良的发生原因 采取的对策记入手册中 半年之后 这位部长告诉我 根据技术手册 即使新人也很快能解决生产中的大部分问题了 最令他开心的是设计部利用了很多技术手册上的资料 改进工艺 不良机大幅度降低 无机可修了 我也该失业了 这位部长耸耸肩 笑得很开心 如果一个员工在工作实践中找到了做某项工作的最佳方法 却没有拿出来与他人共享 那么这个方法将随着这位员工的离去而流失 推进标准化 就可以让这些好方法留在公司里 第三部分标准化 工厂管理系列 之TQM 作用5 明确责任 明确问题责任是我们采取针对性对策的关键 标准化的推进能让我们更简单地确定问题的责任 在推进了标准化的工厂里 如果一项不好的操作导致了一个问题的出现 我们可以通过让操作员按照作业指导书重复这项操作来确定问题的责任 是主管制定的作业指导书不好还是操作员没有完全按作业指导书操作 明确了责任之后 我们才有可能对今后的工作作出改进 如果同样的问题出现在没有推进标准化的工厂里 我们就没有办法确定问题的责任 因为没有标准 我们无法确定操作员现在采用的方法是否就是组长当时教给他的方法 也就没有办法确定是组长的教育存在问题还是操作员的执行出了问题 下一步的改进也当然无法着手 4标准化的 1 从要改进的最主要理由着手标准化 2 用平实 简洁的语言描述标准 3 实施方法的描述要具体 4 明确各部门的责任 如实施 文件保管 培训等 要求有管理规则 5 标准必须是易遵循的 6 标准保存区明确 需要时易拿到 7 彻底执行标准很重要 如果不付诸实施 再好的标准也是没用的 8 修订 没有十全十美的标准 必须不断完善 要点 工厂管理系列 之TQM 第三部分标准化 5标准化的步骤 1必要的标准化2标准的制定3标准的遵循4标准的修订 工厂管理系列 之TQM 第三部分标准化 5 1必要的标准化 我们不可能也没有必要针对工厂里的所有任务作出标准 在对某项任务进行标准化前 我们需要确认这项标准化是不是必要的 如果没有标准就会导致混乱 则必须进行标准化 反之则不必 标准化的实施必定会使我们的工作得到改进 但在推进标准化时也必须认识到 工厂管理系列 之TQM 第三部分标准化 5 2标准的制定 选定了要进行标准化的任务 下一步就是制定标准 标准一般有下面几个构成项目 1 制定履历 制定时记入制定日期 改订时记入改订原因 改订内容 改订日期 2 制定目的 记入为何要制定该标准 3 适用范围 该标准适用的部门 场所 时期 4 标准正文 记入任务的具体实施方法 正文记入时请参照标准化要点中的2 3 4 5点 5 附表附图 当仅用文字难于把任务的实施方法描述清楚时 考虑加入表格或图 第三部分标准化 工厂管理系列 之TQM 5 2 1各种形式的标准 1 任务 2 标准名 明确产品的工艺参数 明确产品的加工方法 明确产品的加工顺序 管理好多项任务的执行 产品规格书 作业指导书 工艺流程图 计划书 工厂管理系列 之TQM 第三部分标准化 在不同的情况下 标准 可能有不同的名称 但它们的目的都是相同的 为了更规范地执行任务 5 3 1标准的遵循 1 正确彻底地执行标准 如果没有付诸实施 再完美的标准也不会对我们有所帮助 为了使已制定的标准彻底地贯彻下去 我们首先需要让员工明白这样一个思想 作业指导书是自己进行操作的最高指示 它高于任何人 包括总经理 的口头指示 另外 要彻底地贯彻标准 管理人员的表率作用也很重要 有这样一个实际的例子 一家工厂的老总非常喜欢到生产线进行巡视 而且每次巡视后都会对员工的操作提出一些 改进 意见并让他们马上实施 老总这种做法使生产主管及操作员认同了 口头指示 而他们对 口头指示 的认同最终导致了这家工厂标准化工作的失败 第三部分标准化 工厂管理系列 之TQM 5 3 2标准的遵循 2 抱着发现问题的心态执行标准 除了要正确彻底地贯彻标准 抱着发现问题的心态去执行标准在标准化的推进中也至关重要 标准是根据实际的作业条件及当时的技术水平制定出来的 代表了当时最好 最容易 最安全的作业方法 随着实际作业条件的改变和技术水平的不断提高 标准中规定的作业方法可能变得与实际不相符 与实际不相符的标准不但不会对我们有所帮助 有时还可能会妨碍我们的工作 必须及时进行修订 所以 一定要要求操作者抱着发现问题的心态去执行标准 在永不间断的 发现问题修订标准 循环中去完善标准 工厂管理系列 之TQM 第三部分标准化 5 3 3标准的遵循 1 将你的想法立即报告你的上级 2 确定你的提议的确是一个好方法后 改订标准 3 根据改订后的标准改变你的操作方法 3 发现标准有问题时的做法 如果你发现标准存在问题或者你找到了更好的操作方法 不要自作主张地改变现有的作法 因为你认为的好方法有可能是漏考虑了某种因素的情况下得出的 而应当按下面的步骤去做 工厂管理系列 之TQM 发现标准出了问题这样做 第三部分标准化 5 4标准的修订 在以下的情况下修订标准 标准的内容难于理解 标准定义的任务难以执行 当产品的品质水平已经改变 当发现问题及改变步骤时 当部件或材料已经改变时 当机器 工具或仪器已经改变时 当工作程序已经改变时 当要外部因素要求改变时 如环境问题 当法律和规章 如产品赔偿责任法律 已经改变时 上层标准 ISO GB等 已经改变 修订标准的场合 工厂管理系列 之TQM 第三部分标准化 6标准化效果 附带效果 通用效果 特别效果 标准化 技术积累 改进 防止混乱 自动化 文件化 系统化 少数化 最简化 互换性 共通性 品质的确保 环境保护 技术知识普及教育 安全确保 特定部门的不当利益的防止 最终效果 生产出低成本 高品质的产品 共同的社会利益 工厂管理系列 之TQM 第三部分标准化 7标准化的误区 这个傻瓜要干吗 责任不分明 抽象 无方法无理由 仅目的和结果 难以理解 不明确 困难 理论上的 无报酬 与他人无关 繁琐复杂 工厂管理系列 之TQM 光说不做 不确认实施结果 第三部分标准化 第四部分 改善 1 为什么要改善 2 日常运作和改善3 如何改善 3 1成本控制手法3 2QC的七种工具 Q7 3 3新QC的七种工具 N7 4 改善的三种类型5 改善的核心 工厂管理系列 之TQM 1 1为什么要改善 工厂管理系列 之TQM 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 每个人需要挑战以及激发自己的热情 改善工作技能或能力 获得成就感和满足感 环境的改变也要求我们的改善 跟不上时代的步伐就意味着被淘汰 1 2改善的种类 工厂管理系列 之TQM 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 每个人必须不断改善 才可取得更好的成果 改善可以分为两类 1 事后改善 当在制造过程中发生太多的不良品或顾客抱怨等时改进工作 2 事前改善 在问题发生之前改进工作 在工作中 每个人需要合作改善他们的工作技能 这是集体努力 2 1日常管理和改善的定义 对于你的工作 我们一般把它分成两类 第一 你按标准或要求做你应该做的事吗 这是日常管理 第二 你打破常规 寻找更好的方法去做 这就是改善 调查和除去问题 业务 业务特性的明确 确定是否有重要问题 错误 变化 改善循环图 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 2 2日常管理和改善的关系 我们的工作是基于日常管理和改善之上的 这些是同等的重要 你的目标可能一次达不到 但你可能经过反复地维持和改善达到目标 改善品质 提高效率 降低成本 A P D C 现在的 目标 管理 维持 改善 管理 维持 改善 改善 A P C D 管理 维持 A P C D 计划 P实施 D确认 C处置 A 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 2 3 1改善基本思想 这是改善的前提 不破则不立 用原有的眼光和固定思维模式去看待问题的人 永远也不可能有进步 旧的观念不抛弃 新思想就没有驻足的空间 改善从否定现状开始 抛弃固定观念 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 2 3 2改善基本思想 好的想法不会一开始就完美 用种种理由去否定它 也许我们扼杀了一棵创造的萌芽 试试看吧 这样也许行得通 多动脑筋寻找可行办法 说不定能付诸实施呢 新事物需要您的关注和支持 不说不行的理由 寻找可行的方法 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 2 3 3改善基本思想 能做的先做 不要等到万事具备 等待是不会产生任何价值的活动 再好的想法 不付诸实施的话 也跟没想法一样 今天能做的事今天做 明天还有明天的工作 抱着这种观念去改善的人 才有丰硕的成果 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 2 3 4改善基本思想 发现错误 立即纠正 发现有问题 立即进行纠正 要做到这一点 必须时刻关注改善的进度状态 把方法告诉下属就撒手不管的管理者 比不做任何决策的管理者危害更大 好的改善是一个完整的P D C A循环 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 2 3 5改善基本思想 改善 不花钱也可以做到 改善是改变原来浪费或不合理的状况 是在原有基础上的提高 与改革是有区别的 没有钱便无法改善 或 投资越大改善成效就越大 的想法是错误的 改善是不花钱也可以做到的活动 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 2 3 6改善基本思想 多问几个为什么 寻找真正原因 医生 你哪里不舒服了 患者 我头痛 医生 为什么头痛 患者 昨天不小心撞到电线上了 医生 怎么会撞上呢 患者 眼镜掉了 连续问了几个为什么之后 医生明白了真正的原因 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 2 3 7改善基本思想 三个臭皮匠 抵个诸葛亮 一个人发挥100 不容易 十个人每人发挥20 却不难 改善就是要求发挥团体的力量和智慧 共同创意 共同实现 通过凝聚众人的智慧 我们可以找到切合自己实际情况的好方法 轻松顺利推进展开 还有更好的办法把员工凝聚起来 让每个人都有责任感和成就感吗 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 2 3 8改善基本思想 改善永无止境 古时候有人拜师学艺三年 自认为已经炉火纯青 想拜别师傅下山 师傅无语 拿了个碗带他来到溪边 师傅装了一大碗鹅卵石 问弟子 满了没有 满了 弟子答 师傅抓起一大把沙 放落碗里 再问 满了没有 满了 弟子又答 师傅掬起一捧溪水 缓缓倾入碗中 请原谅弟子吧 弟子明白了 他恍然大悟 羞愧地向师傅谢罪 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 2 4 1业务改善观念 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 我们的使命是让顾客满意 要使顾客满意 我们需要设身处地为顾客着想 请记住 我们的经营理念是 从顾客的立场出发 进行思考和行动 1 CS思想 2 4 2业务改善观念 2 事实 事实就是 上帝 了解事实是至关重要的 以下口号可作为我们的行动指导 A 立即到现场去 B 立即检查有问题的产品 C 立即采取行动 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 2 4 3业务改善观念 3 变化 结果可能与预想有所不同 因为过程 你做工作的方式 不同 解决问题的其中方法之一是确定事物怎样不同 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 2 4 4业务改善观念 4 重点指向 你不可能一次解决好几个的问题 你得把问题区分优先次序 并一个个地加以解决 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 2 4 5业务改善观念 5 PDCA 经过PDCA管理 改善循环 可让你连续地取得良好的成果 P 计划 D 实施 C 确认 A 处置 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 2 4 6业务改善观念 6 过程 错误的过程将产生错误的结果 这种过程必须纠正 分析造成问题的过程 并按需要进行改进 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 2 4 7业务改善观念 7 标准化 标准化是防止相同的错误再发生 根据标准 实行恰当的培训和教育 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 2 5 1发现问题的方法 日常管理的目的是尽早地发现问题 并预防问题的发生 执行任务 工作结果 业绩 管理特性 业绩的表现特性 监测要素 管理项目 确定是否遵循了工作方法 监测结果 要求的项目 检查的项目 任务的执行 方式 是否正确 是否正确执行了要求的项目 任务 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 通过分析和监测 我们很容易就发现问题 2 5 2发现问题的方法 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 1 严禁批评2 自由奔放3 追求数量4 欢迎参与 大家有什么好主意 此外 开自由检讨会 脑力激荡 也是一个不错的办法 自由检讨会有四个原则 2 6业务改善流程 对策 识别原因 问题 任务 保持目前水平 计划 任务目标的达成 目标的确立 解决问题的步骤 日常管理 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 3 1 1成本控制手法 VA的定义 VA定义为 为获得要求机能的最低总造价 通过提高产品或服务的附加价值而组织及综合的活动 即 价值分析 VA的表达公式为 可以这样思考VA 要提高VA 我们需要降低C或增加F 一般来说 F是相对恒定的 我们应该在成本C上作努力 B的成本明显要低很多 B A 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 3 1 2控制成本的多种手段 减低成本的方法主要有三种 IE 费用的减低方法的工业工程学QC 质量管理VA 价值分析 共性 活用全部的资源 人力 物力设备等 特性 IE 提高工艺 工作的效率 分析工艺 工作 工时 并改进他们来提高效率 即 方法研究 工作测定 QC 提高产品 服务 工作质量 分析产品数据或工作 并提高产品或工作的质量 QC7工具 VA 提高产品 服务 工作价值 分析机能 目的 及其产品或工作的成本 提高机能 减低成本 然后提高价值 即 机能的分析 创造性方法 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 3 1 3VA的基本步骤 VA基本步骤 问题的解决步骤 分析问题 把握问题 解决问题 确定解决方案 1 选择问题的范围 2 分析成本 3 定义机能 4 评价机能 8 执行 6 实施思想 5 提出思想 必要的 成果显著的可实现的 回报高的 大的区域范围直接的成本 VA对象的数据收集机能的确定 绝对评价相对评价 个人思想相对思想 经济性评价技术性评价 7 验证 测试项目 VA效率 提案实施率 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 3 2QC的七种工具 Q7 7 层别法6 散布图5 直方图4 管理图3 检查表2 柏拉图1 特性要因图 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 按鱼骨的形状把数据排列为因素 原因 和结果 问题 明确其相互影响程度因果关系 又称鱼骨图 第四部分改善 1 1什么是特性要因图 作用 图例 特性 大骨 中骨 小骨 脊骨 工厂管理系列 之TQM 对于结果 特性 与原因 要因 或所期望之效果 特性 与对策间的关系 以箭头联结 详细分析原因或对策的一种图形称为特性要因图 概念 锅 夹生饭 人 米 方法 第四部分改善 1 2特性要因图的类别 蒸汽 燃料 时间 质量 工厂管理系列 之TQM 精制 性格 经验不足 特性要因图可区分为追求原因型及追求对策型两种 初次 珍珠米 丝苗米 贪玩 好动 传热性 类型 形状 厚度 压力锅 水米比例 出库准时 供应商 程序 仓库 规划 规范 明确 标识 包装 统一 尾数准 整体性 集中 有序 标准化 通用 货架 方便 易找 作业 分工明 方法好 共通性 应变性 加强共用 标准化 及时 适量 追求对策型 追求原因型 第四部分改善 1 3 1特性要因图的思考方法 工厂管理系列 之TQM 脑力激荡法定义 脑力激荡法就是利用集体的思考 使思想互相激荡 产生连锁反应 以引导创造性思考的方法 原则 严禁批评追求数量自由奔放创意改善 第四部分改善 1 3 2特性要因图的思考方法 工厂管理系列 之TQM 5M法作业者 MAN 机器 设备 MACHINE 原材料 MATERIAL 方法 METHOD 测定具 MEASUREMENT 从这五个方面去考虑衡量问题 称为 5M 法 第四部分改善 1 3 3特性要因图的思考方法 工厂管理系列 之TQM 5W1H法做什么 WHAT 在哪里 WHERE 什么时候 WHEN 谁担当 WHO 为什么要这样 WHY 要如何去做 HOW 第四部分改善 1 3 4特性要因图的绘制方法 工厂管理系列 之TQM 步骤1 决定问题 或品质 的特性对不良率 停线率 返修率 投诉次数 外观不良 尺寸不良等有关品质下降的问题加以确定 步骤2 绘制脊骨画上一条较粗的干线 称母线 并加上箭头 步骤3 把原因分成几个大类 每大类画于中骨上角度约60 一般按人 机器 材料 方法等分类 步骤4 探讨大原因的原因 细分为中小原因 记入小骨及枝骨上 步骤5 决定影响问题点之原因的顺序以集中思考自由讨论的方式 在认为影响较大的原因上画红圈 再从画上红圈的原因中找出原因更大者 最后圈出重要的几项 以上方法称为大骨展开法 相反的称为小骨扩张法 2 1QC工具 柏拉图 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 柏拉图 ParetoDiagram 由意大利VilfredoPareto所创 首先应用于 所得曲线 绘制 认为少数人拥有了社会上大部分的财富 控制他们即可控制社会财富 这种控制重点的方法 称为 柏拉图原则 或 重点管理 我们可根据这个原理 统计收集的数据 区分优先顺序 抓住重点问题 更有效地开展工作 2 2柏拉图的运用 图例 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 明确重要的问题 作用 2 3柏拉图的作法 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 决定数据的分类项目按结果分类 不良项目别 场所别 工程别 按原因分类 材料别 机械别 方法别 作业者别 按上述分类 收集数据 按发生次数顺序 将项目及次数记入不良分析表 按分类项目别 统计数据作统计表 见附例 在制图纸上记入横轴及纵轴 横轴代表项目 纵轴左侧代表不良次数 不良率或损失金额 右侧代表累积影响度 点上累积影响度 并以折线连接则得巴累托图 记入数据收集期间 记录者 绘图者及总检查数 总不良数等 例 柏拉图的数据统计表 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 工程内统计表 总检查数 150 不良率 100 各项不良数总检查数 影响度 100 各项不良数总不良数 2 4柏拉图的制作要点 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 1 从图上要看到项目的大小顺序 2 使用一个累积曲线允许你把握关键问题3 即使幅度和特性水平较低 也可看出问题并立即解决此问题 4 如果有太多的项目 重新把项目调整到可控制的小组中 5 确定此图是正方形的 在纵横轴上设定均匀的刻度 6 出于分析结果的评价及研究目的 保存制作巴累托图的原始数据 纵轴上合适项目 金额 质量 时间 安全 士气横轴上合适项目 现象 机器 设备 作业者 作业方法 原材料 时间 3 1QC工具 检查表 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 定义 指用设计的表格来收集资料 并透过统计整理而获得情报的手法 使用检查表可以一面测定 一面用简单记号作记录 然后求出次数分配的情形 而获得种种情报 对于检查管理 解析等工作很方便 1 检查表必须适合所想达到的目的 2 检查表必须是简单的 3 要检查的项目必须小心评估 并及时更新 4 检查方法必须是标准的 5 被检查的项目和作业流程必须一致 6 必须清楚地显示数据历史 7 若发现问题 立即采取行动 8 当获得数据时 必须核对项目 3 2QC工具 检查表 制作和活用要点 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 3 3 1检查表图例 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 A工程不良记录表 记录用检查表 3 3 2检查表图例 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 文件准备进度跟踪表 评估用检查表 4 1QC工具 管理图 当时间 顺序推移时 数据显示相应跟随变化 便于即时了解品质变动情形的一种品管手法 定义 1 明确的区分正常和异常 2 即时发现 了解异常 3 若有异常 便于立即找出原因 并采取适当的措施 作用 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 例 管理图图例 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 A工程特性管理图 UCL 控制上限 CL 中心线 LCL 控制下限 制作要点 纵轴表示产品品质特性 制程变化的数据 横轴显示时间顺序或制造顺序 4 2 1管理图原理 在理想状况下 产品的结果是恒定不变的 实际工作中 却会因输入的变化而导致结果的许多变化 变化有两种 一种是偶发性变化 另一种是异常变化 我们就是通过管理图去把握判断变化的 UCL CL LCL UCL CL LCL 正常状态 异常状态 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 4 2 2管理图原理 在生产过程中 任何产品之品质特性均可构成一种分配 有平均数和标准差 在平均数加减三个标准差范围的点数极少 用平均数加减三个标准差作为管制上限和下限 是肖华特博士所创的3 法 常态分配之平均值为 标准差为 其数据之分配情形如下 95 45 99 73 68 26 3 1 2 3 2 1 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 4 3管理图的种类 管理图主要分计量值管理图和计数值管理图两种 计量值管理图 中位值与全距管理图 R图 个体数据管理图 X图 最大值与最小值管理图 L S管理图 平均值与标准差管理图 图 平均值与全距管理图 R图 计数值管理图 缺点数管理图 C图 单位缺点数管理图 U图 不良数管理图 Pn图 不良率管理图 P图 X X X 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 X R管理图的作法 1 搜集100个以上数据 依测定时间顺序或群体顺序 排列 2 把2 6个 一般采4 5个 数据分为一组 3 把数据记入数据表 4 计算各组平均值X 5 计算各组的全距R 6 计算总平均X 7 计算全距平均R 4 4 1管理图的作成方法 X 组数 R 组数 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 8 计算管制界限X管制图 中心线CL X上限UCL X A2R下限LCL X A2RR管制图 中心线CL R上限UCL D4R下限LCL D3RA2 D4 D3可查表 NA2D3D421 880 3 26731 023 2 57540 729 2 28250 577 2 11560 483 2 00470 4190 0761 924 4 4 2管理图的作成方法 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 演习题一 A公司工程内检查每时段随机抽样5台来称重 共得25组数据 请根据这些数据绘制X R管理图 工厂管理系列 之TQM 第四部分改善 演习题一 答案