企业的预算制度概述.ppt

預算控制 章 運用預算有效發揮資源效益 華邦電子股份有限公司 華邦電子非常重視預算管理 因此整個 預算 的過程 從編列 執行 控制到分析 都可以使公司的幹部經歷計畫 組織 用人 領導 控制等一系列的管理機能訓練 學習目標 1 說明預算制度目的2 敍述預算編製的基本原則3 分析整體預算內容4 編製營業預算5 編製財務預算6 瞭解其他預算制度7 討論預算制度與營運管理 預算制度的執行 意謂著資金已做通盤的規劃 可減少浪費和無效率的情況產生 整體預算為組織的主要預算 其中包括了營業預算與財務預算 銷售預測可說是預算編製的起始點 一切預算是根據銷售預測的結果來編製 引言 目次 9 1預算的概念9 2整體預算9 3其他預算制度9 4預算制度與營運管理 9 1預算的概念 9 1 1預算定義9 1 2預算制度目的9 1 3預算的重要性9 1 4預算編製的基本原則 9 1 1預算定義 預算 budget 是指在未來的某一特定期間內 說明資金如何取得與運用的一種詳細計畫 預算程序 budgetingprocess 就是企業為達到未來的營業目標 編製各單位的預測性財務報表之程序 来自 中国最大的资料库下载 預算定義 續 基於前述的定義 可以明瞭預算應具有下列三項性 1 必須依循企業的營業目標來編製營運計畫 2 強調企業的整體性 亦即組織內各部門或各單位的預算 需以企業整體目標為依歸 3 盡量以數量化資料為營運計畫的主要內容 来自 中国最大的资料库下载 9 1 2預算制度目的 以企業的營業目標和營運計畫為基礎 來編製企業某一段期間的預算 這種過程便組成了所謂的預算制度 budgetingsystem 1 規劃 企業的營業有其整體的目標 及達成目標的各種方法與途徑 藉著預算的觀念 可使管理階層在擬定營運計畫的過程中 對事情的看法較具前瞻性 2 溝通和協調 在預算編製的過程中 企業內某些部門的計畫必須與銷售部門的計畫互相配合 為了使組織能有效率運作 需要管理者扮演溝通的角色 不但要做縱向的溝通 也需做橫向溝通 3 資源分配 預算能協助企業作資源分配 亦即企業藉由預算的編製 將其人力 資金 時間 設備等等資源 合理地分配給能創造最高營業利潤的計畫 4 營運控制 採用預算的好處 在於能讓管理者了解他們的預期目標 預算可被視為一種標準 再將實際結果與預算作比較 5 績效評估 管理者可將預算視為企業績效評估的標準 藉由實際結果與預算數之比較 可以幫助管理者評估個別部門或公司整體的績效 9 1 3預算的重要性 透過預算可使計畫具體表達 同時預算可作為控制的基準 所以規劃 控制和預算三者的關係密不可分 由於規劃和控制是兩大管理職能 可見預算在管理上扮演著極重要的角色 圖9 1預算與規劃和控制的關係 審慎編列年度支出預算 在經濟不景氣期間 銷售業績不如預期的情況下 壽險公司開始檢討此種從寬認列費用政策的適當性 並且 開始縮減營業費用 根據生產力縮編單位 並審慎從嚴編列年度支出預算 希望能有效提高營業利潤 預算的重要性 續 預算編製之前 企業應有一套策略性計畫 strategicplan 來表達出企業的長期目標 通常3年至5年 和未來營運活動的策略 有了長期的規劃 企業可依此擬定出短期目標 通常1個月至12個月 進而做戰術性計畫 tacticalplan 來決定達成目標的方法 其中預算即為戰術性計畫的一部分 9 1 4預算編製的基本原則 預算具有下面三項功用 1 引導管理者往前看 以擬訂企業長期和短期的目標 2 使企業組織內從高階主管到基層管理人員能充分協調和溝通 同心協力執行每年的各項計畫 3 評估企業整體或個別部門的績效 以激勵員工爭取好績效 所以企業預算編製的良窳 與企業的成功經營有很大的關係 1 建立企業的長期目標 預算編製人員必須能夠了解高階主管的長期目標 一旦企業的長期目標建立後 將營業目標轉換成策略性計畫 在計畫中說明所涵蓋範圍 資金需求和負責人員 可作為年度預算的參考 2 確認短期目標 有了長期目標之後 接著需擬訂短期目標 並訂定每年的營運計畫 以促進長期目標的達成 將短期目標具體化的表達方式 就是透過每年各項預算的編製 3 決定預算執行長 各單位的管理者將所發現的問題提出 預算執行長再將溝通分析所得之資訊傳達給高階主管 所以 預算執行長在預算編製過程中 是一個資訊蒐集與傳遞者 對問題的澄清與協調可說是不可或缺之人 4 確認預算編製的所有參與者 高階主管需確認在其監督範圍內 各單位管理者的責任 然後 各單位管理者再將他們負責的主要活動資訊 傳達給單位內相關人員 5 獲得高階主管的全力支持與主動溝通 高階主管不能只是傳達組織目標給各階層 命令其實行目標 6 預算需符合真實性 高階主管必須擬訂較實際的目標 以避免所訂目標太低且容易達成 反而缺乏激勵的作用 7 預算資料的適時性 預算編製的完成有賴於許多人協調而成 若有一 二位單位主管未能適時提供預算執行長或高階主管與預算相關的資訊 則預算就不能準時編製完成 所以 高階主管必須向所有參與者 說明預算編製時間的重要性 8 適應多變的環境 預算並非是一成不變 因為它只是一個預期標準 並非絕對不能作修正 9 追蹤原則 預算執行後的追蹤和資訊的回饋 是預算控制的一部分 驗收成果 隨堂小測驗 1 企業在編製預算之前應先確定 A 企業的長期目標 B 策略性計畫 C 現金預算 D 利潤計畫 解答 A 隨堂小測驗 2 預算制度的功能為 A 資源分配 B 績效評估 C 營運規劃 D 以上皆是 解答 D 9 2整體預算 9 2 1意義及組成內容9 2 2銷售預測9 2 3營業預算9 2 4財務預算9 2 5預計財務報表 9 2 1意義及組成內容 整體預算 masterbudget 又稱總預算 有時亦稱為營業利潤計畫 profitplan 一個預算制度的主要架構就是整體預算 是由企業對未來某一特定期間的許多營運活動所作的各項預算來構成 意義及組成內容 續 營業預算係將企業在未來期間之預計主要營運收入和成本予以彙總 並加以數量化 財務預算是一種對於企業如何取得與使用資金的計畫 1 營業預算 2 財務預算 圖9 2整體預算體系及各項預算的關係 9 2 2銷售預測 銷售預測 salesforecast 是預算編製過程的第一個步驟 可說是所有預算編列的參考基礎 通常企業作銷售預測時 應考慮下列幾項主要因素 1 企業過去的銷售情況及發展趨勢 2 一般經濟趨勢 3 產業的經濟趨勢 4 政府或法律上的規定 5 企業價格策略 6 企業計畫的產品廣告和促銷活動 7 預期競爭者的動態 8 市場上新產品的進入 9 市場研究結果 10 其他因素 銷售預測是預算編製過程中最重要的一步 若銷售預測發生錯誤 則整體預算中各項預算都會有所偏差 9 2 3營業預算 1 銷售預算2 生產預算3 直接原料採購預算4 直接人工預算5 製造費用預算6 銷售與管理費用預算 1 銷售預算 銷售預算 salesbudget 的編製是根據銷售預測而來 銷售預算在營業預算中所佔的角色極為重要 因為其他的預算如生產 採購 人工等預算 都是基於銷售預算而產生 表9 1銷售預算 彩雲公司 2 生產預算 銷售預算編製完成後 生產預算所需的數量就可以決定 生產預算是銷售預算加減存貨水準變動的調整數 来自 中国最大的资料库下载 表9 2生產預算 彩雲公司 預測銷售需求 降低存貨成本 愛之味 食品大廠愛之味為了有效控制存貨 採行 協同規劃 預測與補貨 CPFR 的機制 以需求為導向 透過與上游原料廠及下游通路商的共同合作 降低庫存成本 減少缺貨成本 提高銷售預測的準確性 3 直接原料採購預算 直接原料採購預算 directmaterialpurchasesbudget 涉及了直接原料採購的現金支出問題 對企業的現金流量有相當的影響 管理者應儘可能地爭取在折扣期間內付款 以降低採購成本 表9 3直接原料採購預算 彩雲公司 4 直接人工預算 直接人工預算 directlaborbudget 主要目的 是在確定生產所需的人工小時與人工成本是否足夠 所以直接人工預算也需由生產預算而來 表9 4直接人工預算 彩雲公司 5 製造費用預算 製造費用預算 factoryoverheadbudget 所表達的是除了直接原料和直接人工以外的其他所有生產成本 表9 5製造費用預算 彩雲公司 6 銷售與管理費用預算 銷售與管理費用預算 sellingandadministrativeexpensesbudget 表達的是企業於銷售 配送及行政管理上所花的成本支出 在編製此預算時 需區分變動和固定成本 表9 6銷售與管理費用預算 彩雲公司 9 2 4財務預算 1 現金收入預算2 現金支出預算3 現金預算 財務預算 財務預算主要是指現金預算 但要得到現金餘額 必須要先完成現金收入預算和現金支出預算 才能有足夠的資料來編製現金預算 1 現金收入預算 現金收入的主要來源 是企業提供產品或服務 表9 7現金收入預算 彩雲公司 2 現金支出預算 現金支出預算 cashdisbursementbudget 是預算期間內預計現金的支出 表9 8現金支出預算 彩雲公司 3 現金預算 可以知道每季是有現金溢餘或現金短缺的現象 表9 9現金預算 彩雲公司 9 2 5預計財務報表 所謂財務報表 主要是指損益表 資產負債表和現金流量表 1 預計損益表 預計損益表 budgetedincomestatement 是預算過程中 重要的財務報表之一 它表達出預算期間的預計營業結果 表9 10預計銷售成本表 彩雲公司 表9 11預計損益表 彩雲公司 2 預計資產負債表 預計資產負債表 budgetedbalancesheet 是依據上年度期末的資產負債表 加上本期其他預算中的變動數編製而成 表9 12預計資產負債表 彩雲公司 3 預計現金流量表 預計現金流量表 budgetedstatementofcashflow 是來自於營業活動之現金流量 投資活動之現金流量和理財活動之現金流量 表9 13預計現金流量表 彩雲公司 驗收成果 隨堂小測驗 3 財務預算的內容包括 A 銷售預算 B 現金預算 C 生產預算 D 製造費用預算 解答 B 9 3其他預算制度 9 3 1參與式預算9 3 2零基預算9 3 3設計計畫預算制度 9 3 1參與式預算 由高階主管所主導而編製的預算稱為強制性預算 imposedbudget 參與式預算 續 若讓組織內的員工直接參與目標的訂定程序 則大多數的員工對目標有認同感 更會努力的達成目標 這就是所謂的目標管理 ManagementByObjectives MBO 這種觀念應用到預算過程即所謂的參與式預算 participativebudgeting 它是讓組織內所有與預算有關的員工參與預算的編製工作 參與式預算 續 預算鬆弛 budgetaryslack 又稱填塞預算 paddingthebudget 通常發生在參與式預算的編製過程中 故意的高估費用或低估收入 讓預算執行者以較少努力即能達到目標 預算鬆弛的主要的原因可歸納為 1 令人覺得這種方式所訂定的目標較容易達成 績效評估的成果較好 2 預算鬆弛對於不確定性情況的發生較容易應付 例如偶發性的機器故障 使生產過程中斷 生產成本提高 3 各部門所估列的預算常遭到上司的刪減 因此就刻意的高估 以便讓管理當局刪減 企業解決預算鬆弛的問題 可採用的方法如下 1 避免使用預算來作為負面的衡量工具 如果對於支出超過預算的主管給予重罰 預算鬆弛的情況會越嚴重 2 提供獎助給達成預算目標者 同時也鼓勵主管提供正確的資料 3 訂定合理的獎勵辦法 高階主管可以把預算目標訂在高水準 並且對於達成者給予較大的報酬 或是預算目標訂在低水準 對於達到水準者只給較少的報酬 9 3 2零基預算 零基預算 zero basedbudgeting 是指管理者編製預算的基礎是從零開始 每次預算編製就像第一次編製預算 零基預算制度是利用決策包 decisionpackage 來完成 所謂的決策包是指每個部門或單位的營運目標 和所有與企業目標有關的活動 每一個決策包必須是完整而且獨立的 包括了所有的直接成本和間接成本 零基預算的基本步驟為 1 發展各部門的決策包 2 評估每個決策包 3 把全部決策包排序 4 將可接受的決策包放入預算做資源分配 5 監督 控制和事後追蹤 主要受批評的地方在於程序太過繁雜 有人認為應該是四至五年重新評估一次 每年做檢討 長期而言不但費時費錢 也可能會使檢討流於形式化 9 3 3設計計畫預算制度 設計計畫預算制度 Planning Programming andBudgetingSystem PPBS 通常使用在非營利事業組織 所強調的是計畫的產出面而非投入面 設計計畫預算制度 設計計畫預算制度是基於三個理念 1 一個正式的計畫制度 2 預算依據所規劃的計畫而訂定 3 強調成本與效益的分析 来自 中国最大的资料库下载 設計計畫預算制度 實施設計計畫預算制度的步驟 第一步驟是分析計畫的目標第二步驟衡量各期間的總成本第三步驟分析各種可能的方案 並基於最大效益考量選擇一個方案最後一個步驟是有系統地執行計畫 設計計畫預算制度 設計計畫預算比較著重於效果評估 查核計畫執行的結果是否與設定目標相符 在實務上 也有其缺點 1 管理者必