2000年施工生产工作报告.doc

二年施工生产工作报告一公司副总经理：付维学2000年3月5日同志们：二年，是新旧世纪的交替之年，也是国有企业改革的决战之年。去年召开的党的十五届四中全会为国有企业的发展制定了跨世纪发展的纲领性文件，制定了促进国有企业加快改革和发展的一系列重大措施，明确了改革和发展的方向，从而使我们总公司加快建立现代企业制度具有了更加宽松有利的条件。去年，总公司脱离部队，成为由中央直接管理的国有大型企业，我们一公司还在去年10月份迁址到现在的丰台东大街，这在我们一公司的历史上都是重大的转折。经过我们全体干部职工去年一年的共同努力，“中国新兴建设开发总公司第一公司”的牌子，已经被社会广泛接受，特别是中央军委办公大楼、中国现代文学馆两项国家重点工程相继竣工以及国家卫生部办公楼工程荣获“鲁班奖”，极大地提高了我们一公司的社会声誉。为我们在激烈的市场竞争中拥有一席之地奠定了更加坚实的基础。总公司于2月26日召开了2000年工作会议，对总公司全年的各项工作做了部署。现在，大政方针已定，关键是要落实在具体行动上。只要我们按照总公司的部署，上下一心，精诚团结，把握机遇，不断进取，就一定能把我们一公司的建设和发展继续推向前进。下面，我从七个方面报告一公司的工作安排和部署。一、二年工作的总体要求。今年是国有企业认真贯彻党的十五届四中全会精神，深化改革，加速向现代企业制度转制的一年，也是建筑施工企业迎接入世挑战，积极同国际建筑业接轨的一年。在总公司内部，各兄弟公司也已经迎头赶上来，我们一公司，要继续保持排头兵地位，压力很大，困难不小，任务很重。在2000年，我们公司各项工作总的指导思想是：保持稳定，巩固发展，强化管理，增强优势。奋斗目标是：“4、5、6”。即完成产值4亿元，开复工面积50万平方米，利费税总额6000万元。质量目标是：在总公司帮助下，力争拿下一个鲁班奖、一个特别鲁班奖；确定创结构长城杯工程3个，争取拿下一个；创市优工程2个；工程优良品率80%。工地和行政管理目标是：创北京市文明安全工地6个，力争样板工地一个；杜绝重大政治事故和亡人事故，把一般事故降到最低限度。进一步提高创优工作水平，把创优质工程、文明施工和提高整体效益有机结合起来，进一步提高创文明安全工地的科学性。公司下属各单位主要施工生产任务控制指标是：第一项目经理部全年完成开复工面积25000平方米，完成总产值2500万元；第二项目经理部全年完成开复工面积26000平方米，完成总产值3000万元；第三项目经理部全年完成开复工面积34000平方米，完成总产值4000万元；第四项目经理部全年完成开复工面积27000平方米，完成总产值4500万元；第五项目经理部全年完成开复工面积95000平方米，完成总产值6000万元；第六项目经理部全年完成开复工面积61000平方米，完成总产值5000万元；第七项目经理部全年完成开复工面积98000平方米，完成总产值6000万元；第八项目经理部全年完成开复工面积24000平方米，完成总产值1700万元；第九项目经理部全年完成开复工面积42000平方米，完成总产值2400万元；第十项目经理部全年完成新开工程面积25000平方米，完成总产值2400万元；第十一项目经理部全年完成新开工程面积17000平方米，完成总产值2500万元；第十二项目经理部全年完成开复工面积25000平方米，完成总产值2500万元；李仕荣项目经理部全年完成新开工程面积26300平方米，完成总产值3000万元；租赁站完成总产值1000万元；电梯工程处完成总产值500万元；燃气工程处完成总产值500万元。二、深化市场教育，转变思想观念。思想观念，虽然看不见、摸不着，但在企业生产经营的各个环节上都确确实实地存在着。观念变，市场就通；观念不变，市场就会失去。去年，总公司根据党中央、国务院和中央军委的统一部署，脱离部队，正式移交地方，全面进入市场。在这一年中，我们全体员工都深刻感受到了市场的冲击和挑战，多数同志都能够积极地去适应这一变化，根据市场的要求给自己重新定位，努力加强自身学习，提高适应新形势的能力。但是仍有不少同志固步自封，在深层观念里仍旧认为自己端的是铁饭碗，吃的是大锅饭。这种陈腐的旧观念，不仅严重束缚着个人的进步，更加阻碍着企业的发展和建设，必须通过进一步深化教育加以引导和转变，使他们尽快跟上企业改革的步伐。首先，要充分认识党委、党支部在施工生产中的地位，充分发挥好党委、党支部的政治保证作用。要教育全体员工认清改革形势，正确认识自己，找准自己的位置。改革是不以个人的意志为转移的，无论是领导干部还是普通员工，在改革面前都无一例外地只能去主动适应，那种被动地等靠要思想已经完全不能适应市场经济和企业发展的要求。根据建立现代企业制度的要求，竞争上岗，按责定薪已成为趋势。去年，我们已经与全体员工签定了劳动合同，这是建立现代企业制度、规范用人制度的必然要求，全体员工一定要树立忧患意识，百倍珍惜自己的岗位，积极努力地工作，不能再有官本位思想和铁饭碗、大锅饭思想。同时，根据改革的客观要求和公司的实际情况，每个员工要在保证能够胜任一个岗位工作的前提下，争取通过学习培训达到能胜任两个到三个岗位工作的水平，以适应可能会出现的岗位合并、撤消或转换岗位等情况，争取能尽快把一些岗位上的外聘临时工顶换下来。第二、要教育全体员工树立全局观念，理解和支持公司的各项改革。改革是我们公司发展的动力，是建立现代企业制度的必然要求。改革的目的是破旧立新，建立适应市场经济的现代企业制度，在创造企业最大效益的基础上，提高全体员工的福利待遇。全体员工要正确认识在社会主义市场经济条件下，企业追求效益最大化和个人追求效用最大化之间的辨证统一关系，正确对待集体利益和个人利益、长远利益和眼前利益、全局利益和局部利益的关系，把心思真正放到为企业发展着想上来。只有企业实现了效益最大化，职工的个人价值、生活水平才会相应提高；同样，只有充分发挥全体员工的积极性和聪明才智，才能促进企业创造更大的效益。所以，我们全体员工要进一步树立大局观念，积极支持公司的各项改革，以高度的责任感和使命感，为公司的建设和发展作贡献。三、继续深化改革，为建立现代企业制度创造条件。按照社会主义市场经济要求，在国有企业中建立现代企业制度，已成大势所趋，不可逆转。去年召开的党的十五届四中全会对此专门做出了决定，这在党的历史上还是第一次，可见已是迫在眉睫。去年的脱钩转制，使我们总公司在朝着建立现代企业制度的方向上迈出了一大步。但是，距离十五届四中全会决定的精神和市场机制的要求还相差很远，今年改革的任务还相当艰巨。我们一公司作为总公司的排头兵单位，历来保持着领先一步的位置，这得益于我们有着不甘落后、自强不息、锐意改革、大胆创新的优良传统和作风。是不断的改革进取给了我们一公司发展的动力，给了我们今天的荣誉和成就。在当前进行的这场新一轮的改革中，我们一公司的态度仍然是领先一步。只有领先一步，我们的市场才会更加广阔，才不会被淘汰。首先，是要进一步改革人事管理制度。兴企之要，在于用人。今年，我们要进一步贯彻“以人为本”的管理理念。一是要进一步更新识人用人观念；二是要优化人员结构，合理配置人力资源；三是要实行竞争上岗；四是要严格管理和考核；五是要完善监督、约束和激励机制；六是要加强后备干部队伍的建设。人事劳资部门要尽快建立起公司人事档案和人才库，及时为公司选拔使用人才提供完备的原始材料。其次是要进一步改革分配制度，要彻底打破“大锅饭”的平均主义，真正体现多劳多得、按劳取酬，逐步推行领导干部和管理层年薪制，即因岗定薪、岗效结合。对不在领导岗位上的管理、技术、业务类人员也要按照工作性质、工作能力和贡献大小分出等级，实行岗位工资。第三是要完善奖励处罚机制，调动全员劳动积极性。奖罚不严是一种不适应市场经济要求、不利于调动员工积极性的弊端。在这方面，我们既存在激励不足、约束不力、处罚不够的问题，甚至还存在只有奖励没有处罚的问题。这种模糊的奖罚机制，助长的是不思进取的风气，直接影响到公司的振兴与发展。因此，我们必须按照市场经济规律的要求，进一步建立健全激励约束管理机制，加大激励约束和处罚的力度，并使之有机地结合起来。四、下大力承揽工程任务，保证公司有足够的任务量。工程任务是我们建筑施工企业的饭碗和生命，没有任务一切管理和创效都无从谈起。今年我们公司的计划在施工程面积是50万平方米，但我们要清醒地认识到，随着全面进入市场后各种利税费的增加和工程含金量的减少，加上垫资施工等不合理现象的存在，50万平方米的工程对一公司来说是最低限度的。我们都已体会到，建筑市场竞争异常激烈，承揽工程任务的困难越来越大，在这种情况下，如果不加大承揽工程的力度，我们将很难在市场上有立足之地，无法保持在总公司的领先地位。所以，我们一定要有清醒的头脑，树立危机意识，积极行动起来，把承揽工程任务当做一项重点工作来抓。首先，要充分利用好我们的品牌优势，用好用活我们的企业声誉和名牌效应。这些年，我们相继建成了一大批在军队和地方有重大影响的名优工程，特别是去年我们承建的八一大楼和中国现代文学馆两项国家重点工程竣工以及国家卫生部办公楼工程荣获鲁班奖，为我们创造了巨大的社会效益；电力党校、三里河、人民日报社三项工程参加创建结构长城杯活动，也进一步提高了我公司的社会影响。这使我们在承揽工程任务方面底气更足。我们要使用好手中的底牌，加大宣传力度，充分发挥出名牌的效应。其次，要继续推行精品战略，干好在施工程。在施工程是我们最现实最直接的活广告、活招牌，我们要在认真总结去年创优质名牌的经验基础上，进一步加大质量管理力度，进一步完善ISO9002质量保证体系标准，抓管理层素质提高，抓好过程管理和工序质量控制，确保工程质量，不发生任何质量事故。同时，要继续为客户提供最优质的服务。客户是我们的上帝，对我们来说，工程质量是硬件，服务质量是软件，我们必须把两者结合起来，用精品工程和优质服务为承揽任务夯实基础，建立起坚实的后盾。第三，要广泛发动群众，扩大信息来源。去年，公司重奖了一批在承揽任务中的有功人员，今年，我们将继续实行这种政策，坚决鼓励和保护全体员工承揽任务的积极性，要多方为承揽任务开绿灯，机关各部门要千方百计做好配合工作。公司号召全体员工都行动起来，睁大眼睛盯住市场。积极为公司提供工程信息，确保公司任务饱满。五、搞好攻关创新，提高技术和管理水平。创新是科技进步和企业发展的灵魂，也是解决前进中的问题和矛盾的一个重要手段。只有不断创新，不断解决问题和矛盾，我们才能在市场竞争中占有一席之位。企业走向市场参与竞争，归根结底是技术质量的竞争，是技术开发与创新能力的竞争。我们一公司正是在不断探索创新的过程中，提高了科技含量，增强了企业的综合实力。如果不是我们始终如一地大胆创新，许多工程我们是承揽不到的，即使凭借其他手段承揽到手，也会由于技术和管理水平跟不上失去用户的信任，影响我们国家一级总承包企业的声誉。根据我们一公司的实际情况，今年我们要在以下几个课题上进行攻关创新：一是清水模板混凝土施工方法的完善和推广；二是利用和推广“三新”技术；三是建筑工程项目施工管理和成本管理软件的推广应用；四是财务、器材部门的网络化管理；五是新招投标办法的学习及应用；六是劳动合同管理和项目经理部的人员优化组合，竞争上岗等。除了上述几个方面，随着公司内部局域网络的建设和逐步完善，公司各级业务部门人员的工作效率和业务水平也要有一个较大的提高。凡是经过培训仍旧不能适应的人员公司将考虑转岗。同时，公司鼓励和支持全体员工利用公司网络进行技术经验交流、软件开发等有益活动，对突出人员还将给以奖励。六、强化经营管理，提高经济效益。在当前建筑市场竞争异常激烈的情况下，承揽一项工程任务的前期投入越来越高，工程含金量却是越来越低，加上总公司转制以后，需要上交的各种利税费明显增加，而随着社会经济总体水平的提高，员工对提高收入待遇、改善生活水平的要求也必然会更加强烈，这些矛盾现实地摆在我们面前。要很好地解决好这些矛盾，就要求我们在强化经营管理、提高经济运行的质量和效益、努力降低成本支出上下功夫，只有这样，我们公司才能取得比较好的经济效益，沿着可持续发展的道路前进。第一，加强成本管理。就单位工程签订经营管理目标责任书，提出工期、质量、现场管理、成本控制四大目标。预算部门在工程中标后，要根据不同工程的具体情况，测算好各项成本和费用，提出主要的成本控制项目和措施，使项目部人员明明白白干活，把成本控制做到项目施工的全过程。同时在项目部推广中建一局四公司的建筑工程项目施工管理软件和中建八局的建筑工程项目成本管理软件，提高项目部的现代化信息化管理水平。第二，认真搞好财务管理。现在，公司财务系统已经实现网络化管理，这一方面是提高财务系统工作效率的需要，另一方面也可以进一步加强财务监控的力度。公司两级财务部门一定要充分认识到加强财务管理工作的重要性，切实把好财务支出关，严格按财务规定进行监控，严格各种费用报销审批手续，继续实行财务会签制度。对招待费开支，要增加透明度，杜绝暗箱操作。严格按劳务合同审查结算民工队人工费支出。严格控制信息费支出。对各级财会人员要进行考核培训，不具备基本素质的财会人员，要坚决从岗位上撤换下来。同时，要加大回收工程欠款的力度，严格控制垫资施工，特殊情况需要垫资的要请示总公司、公司批准。第三，加强器材管理工作。材料费是工程成本支出中的主要部分，加强材料费的控制是公司提高经济效益的关键。今年，公司器材系统也将实现网络化管理，各级领导和器材部门都要高度重视和积极支持这项工作。各项目经理部要严格按照公司关于材料管理的规定，对主要建材的销售价格进行跟踪调查，确定最高限价，对不同类型的建设项目进行材料分析，确定基本数量，加强总量控制。提高施工材料计划的准确性和及时性，严格材料采购和出入库审批手续，同时，为了提高管理力度，要根据贯标要求和总公司、公司的规定，对大宗材料实行器材、预算、技术部门联合招标定货的管理办法，切实把好数量、质量和价格这三道关。七、