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职位分析与职位评价 2020 3 5 2 第九章职位分析与其他人力资源管理职能 职位分析在人员招聘中的应用 企业中常见的人员招聘程序 招聘广告的内容 职位说明书 职位名称 工作内容 任职要求 工作标识 基本职责 任职资格 工作概要 直接转换 提炼最重要的部分 提炼最重要的部分 职位分析与招聘广告的关系 例 职位名称 人力资源经理工作内容 确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配 确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量 通过对下属的甄选 培训 激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责 任职资格 大学及大学以上教育程度 人力资源领域五年以上工作经验 两年管理经验 对国家政策和规章制度有全面了解 良好的英语和计算机应用能力 职位分析与人员甄选的关系人员甄选的基本流程 人员甄选环节与职位说明书的关系 职位分析与面试的关系 如何设计面试 以房地产公司市场部经理为例设计面试的过程 组织要求 选取第5等级的要素 辅导员面试案例 学生李某 男 大一新生 性格外向 喜欢参加集体活动 并对网络非常感兴趣 喜欢上网聊天 并经常通过公共网络浏览国外网页 有一天 李某的同学向辅导员反映 李某接到一国外非法组织的网上通知 情绪非常激动 准备响应该组织的号召参加到某一城市的集会游行 而且还做了寝室其他同学的思想工作一起参加 假如你是该学生辅导员 请问你该如何处理 答案要点 一 尽快找到该学生和寝室有关同学 阻止其参加非法集会游行 二 了解李某的思想情况和对其进行联系的国外非法组织情况 并及时向主管领导和有关部门汇报 指定学生干部对李某及其同学进行看护 三 针对李某和其同学刚入校 对社会不了解的现实 有针对性地讲解我国的政治制度 集会制度 学校管理制度 揭穿国外非法组织组织集会游行的丑恶面目和险恶用心 四 针对李某爱上网这一特点 鼓励其加强学习 钻研网络技术和计算机技术 并为同学和班级服务 五 利用政治学习时间 在班级里开展一系列的政治思想教育活动 利用各种主题活动 开展理想信念教育 构筑政治思想教育阵地 六 多组织一些课外文体活动 丰富学生的课余生活 七 建立由班级主要学生干部和学生骨干组成的信息网络 及时了解学生各种信息 做好各种突发事情的防范和处理 职位分析在人员培训中的应用 现代企业的培训流程 一 培训需求分析 二 制订培训计划 三 实施培训计划 四 评估培训效果 职位分析与培训的关系职位分析对培训的贡献与支持主要集中在培训需求阶段 对培训需求的确定主要通过三个方面的分析来完成 1 组织分析 2 任职资格分析 3 人员分析 职位分析与培训需求分析之间的关系1 职位分析与组织分析一是帮助组织构建内部的人力资源信息系统 使组织能够准确的对人力资源现状进行度量 二是提供关于工作的情景信息 职位分析 人力资源信息系统 工作情景信息 组织层面的培训需求 2 职位分析与任职资格分析 人员分析的关系人员分析是建立在任职资格分析之上 将任职资格与任职者现状进行对比的过程 因此职位分析对人员分析的贡献主要体现在任职资格分析之中 1 具有可变异性 在 冰山理论 在任职资格体系中 主要包括两个部分 一个部分是浮于水面之上的内容 包括知识 技能 另一个部分则位于冰山的水面之下 主要包括自我观念 内在动机等 在这两部分之中 前者是较为容易改变的 而后者则较为稳定与固化 改变起来相当的困难 培训中的任职资格分析主要针对前者 2 需要对比培训的成本与收益 通过对比任职资格与任职者之间的差异来找到培训的需求点 这是培训需求分析的主要手段 但是 并非任职者与既定标准之间的所有差异都需要通过培训来弥补 职位分析在绩效考核中的应用 现代企业人力资源管理的核心在于如何提高员工的绩效水平 从而为组织的整体目标与战略的实现作出贡献 绩效考核体系的设计 其关键又在于如何为组织中的每一个部门和职位建立起具体 明确 具有可操作性的考核指标 考核指标的设计 目前主要存在着两种不同的模式 一种是传统的基于职位分析的考核指标体系 另外一种则是基于战略分解所得到的KPI指标体系 这两种体系本身又并非截然对立 而是在最终的落脚点 职位 上进行交叉 并形成相互补充的关系 基于职位分析的考核指标设计 业绩标准筛选过程 1 考核指标计算方式的确定 2 不同类型指标的信息来源的确定 3 确定指标的权重考虑以下几方面的因素 a 指标的重要性 即指标的对该部门整体业绩的贡献率 贡献率越高 指标越重要 权重越高 b 部门可控性 部门可控性较小的指标 主要承担连带责任 权重不能太高 c 指标的可衡量性 可衡量性越好 指标的权重要相应调高 4 确定指标的等级定义指标的等级定义指的是指标在不同业绩水平下的不同表现 一般来讲 考核指标可以划分为5个等级 S 优秀 A 良好 B 合格 C 需改进 D 不合格 不同类型指标的等级定义的确定 例 1 硬指标等级界定 利润目标达成率S 101 以上 A 100 91 B 81 90 C 71 80 D 78 及其以下 2 软指标等级界定 工作效率S 做事雷厉风行 不拖拉 高效率完成工作 善于使用时间 A 做事较快 及时完成工作 对时间的使用较好 B 做事不算慢 但效率不高 对时间的使用有值得改进之处 C 做事有时拖拉 经催促才能完成 不善于利用时间 D 做事很拖拉 几乎把人急疯 没有时间效率 考核指标等级界定示例 5 形成指标操作细则表 基于战略的KPI考核 战略导向 KPI指标直接来自于对组织的目标和战略的分解 更加有利于实现对战略的传递与落实 定量化 KPI指标更加强调指标的定量化 集中化 KPI指标更加集中于业绩的关键点 越是基层的职位 其KPI越少 有的职位只有1 2个KPI 有的职位甚至没有KPI KPI的主要特点 关键绩效指标KPI KeyPerformanceIndicators 企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标 是宏观战略决策执行效果的监测指针 KPI开发过程 一 提取企业关键成功因素和关键绩效指标1 明确企业战略2 确定关键绩效领域3 设计企业级关键绩效指标 1 确定关键成功要素 CSF 技术支持 优秀制造企业 客户服务 优秀制造 利润与成长 市场领先 人力资源 2 确定关键绩效指标 KPI 技术支持 优秀制造企业 客户服务 优秀制造 利润与成长 市场领先 人力资源 利润 资产管理 新产品开发 核心技术地位 国产化 质量控制 交货 成本 员工满意度 员工开发 响应速度 服务质量 主动服务 市场份额 销售网络的有效性 优秀制造 成本 质量控制 交货 来料批通过率 次品废品率降低率 准时交货率 单位产值费用降低率 二 确定部门级关键绩效指标 三 确定员工KPI 四 员工绩效评价指标的选择 职位分析与KPI体系的关系以职位分析为基础的考核体系与以战略分解为基础的KPI体系 虽然是两种不同的考核指标设计的思路 但是 它们之间并非完全对立 而是需要相互支持与相互补充 并在职位层面的考核指标中相互交叉 1 中高层职位 以KPI为主的考核体系对于企业内部的中高层职位 其直接领导公司的某一领域或部门 所以 可以直接将公司级KPI与部门级KPI转化为该职位的KPI 2 基层职位 KPI 职位分析 临时任务三者结合